簡單寒暄之後，這位朋友突然感慨了一句：
“感覺這些年來，券商行業完全沒有創新發展，始終就是玩的大鵬遊戲。”
老六內心一沉，一時竟不知從何反駁，竟還隱隱有些想同意。
這碰巧與老六最近的思考不謀而合，即：
在證券這個行業，總在講的創新、轉型、升級，到底指的是什麼？
愛翻舊書的老六也翻了許多過往的資料，想尋找這其中的奧秘，卻意外地被大鵬證券那段傳奇的經歷所吸引。
如果說創新，說轉型，說升級，說奮鬥，中國資本市場30年，還沒有哪家券商能出大鵬證券其右！
可它的結局卻是：
欠下40億鉅款，破產，被吞併，董事長入獄，員工散落天涯。
仔細想想，難免叫人英雄氣短，但作為活在當下的我們，面對已經涼透了的大鵬，可能還是要以古鑑今才更有意義。
1、來自18年前的證券公司“五化”戰略
2000年12月，鑑於“入世”前的企業恐慌症，《人民日報海外版》專訪了大鵬證券董事長徐衛國，請他談談如何“打造券業的民族品牌”。
成立僅8年，總資產即過百億，在沒有強大股東背景下，拔地而起，躋身全國前十大券商。
彼時的大鵬證券，自然正是最輝煌的時候。
徐衛國很大方地接受了採訪，他的回覆是：
“我們公司董事會已正式提出了管理信息化、決策透明化、業務國際化、客戶全球化、服務品牌化的‘五化’發展戰略目標。”
當然這也不是一句空話，至於怎麼做，徐衛國也講得很清楚：
——充分利用在IT方面的優勢，創辦自己的電子商務平臺；
——引入一個成功的管理模式（後來參考的是美林證券和愛德華·瓊斯的模式）；
——成立金融控股集團，打造真正意義上的金融百貨店；
——重視人才，每年從年度利潤中提出10%設立員工獎勵基金；
——佈局海外市場，成立大鵬國際，與海外接軌。
不知各位讀完徐衛國這番描繪是什麼感想，反正老六的臉算是紅了。
人家18年前就已經想得很透徹的東西，18年後依然是我們為之奮鬥的目標。
假如有哪位做秘書的朋友看到此文，可以找找《人民日報海外版》這篇報道原版，把徐衛國這段講話copy下來，這就是話術啊。
哦，對了，徐衛國的講話還漏了一點，大鵬證券也是國內較早利用大數據系統管理客戶的券商。
他們和美國Sybase公司一起搞了個大鵬證券數據倉庫。
這玩意的使命是：
“用數據倉庫系統將分散的各個業務系統上的用戶數據集中並統一起來，輔助管理層決策，由‘坐商’變為‘行商’，實現‘以客戶為中心’的經紀業務運作模式。”
——可以說非常超前的Fin-tech了。
2、兩大輪牛熊切換，間歇性狂歡，輪迴式轉型
徐衛國在接受完採訪後沒多久，就在大鵬證券董事會會議上宣佈了大鵬的正式轉型。
那是2001年4月。
從那時候開始，直到2005年1月，大鵬證券都處於不斷變化之中，用徐衛國自己的話來講就是：“最大的不變就是變。”
遺憾的是，轉型、創新並未給大鵬證券帶來長治久安，反而讓它更為動盪。
2005年1月，證監會一紙通告宣佈關閉大鵬證券，隨後還明確是“全面清盤式”的處理，不留任何餘地。
在股權分置改革帶來利好的前夜，07年超級大牛市的不遠處，大鵬證券轟然倒塌。
它那些很乖很聽話的同仁，不僅接管了它，還很快就吃到了糖。
2007年超級大牛市是老天第一次慷慨的賞賜。
2007年，證券公司營業收入2835.85億元、淨利潤1306.62億元；
與2006年相比，營業收入上升352.29%、淨利潤上升413.25%。
給你設想一下今年賺的是去年的五倍，小心臟還扛得住不？
2015年槓桿大牛市是老天第二次給力的眷顧。
2015年證券業營業收入達到5751.55億元，淨利潤2447.63億元；
與2014年相比，營業收入上升了120.97%，淨利潤上升150%。
就是沒到五倍那麼誇張，今年賺的好歹是去年的兩倍了，還是很棒啊。
當然了，上面都只是羅列數據，而關於收入這種事，我們也都知道有種現象叫“被平均”，看看就好。
老六現在說說別地兒看不到的，即兩輪牛熊切換時的裁員情況。
07年牛熊切換，到08年開始，就已經出現國內部分券商降薪的現象。
不過坊間有言，三年不開張，開張吃三年，熊市效應直到2011年底、2012年才完全爆發。
來自《週末金證券》的統計：
“2011年，國信證券鐵腕裁員近6000人；
2011年末開始，廣發證券半年內裁員4000人；
2012年12月上旬，銀河證券宣佈一次性裁員4500人，裁員率50%。”
沒錯，就是這樣無情。
15年牛熊切換，16年倒是很快就有方正、華泰等巨頭採取措施預防，從今年開始，更多的頭部、老牌券商也捲進了風波。
至於會裁多少，老六不敢妄言，但從老六拿到的一份上市券商員工數量（2014、2015對照版）能看出來，這個泡泡要擠掉，還是會非常疼的：
——這不最近鬧得沸沸揚揚的各種新聞嘛，避嫌老六就不一一列舉了。
但是，相信一直看下來的朋友都會有個直觀的感受：
為什麼我們總是走不出靠天吃飯：一遇行情變差就好像必須要拿幾百個、幾千個基層員工“祭天”一樣，這樣的怪圈呢？
而且弔詭的是，每次還要加個名頭“轉型升級”，“更新換代”，理由無比正當？
其實2011、2012年那次裁員潮就很能說明問題，這三家大型券商都以營銷見長，裁撤的也都大多數是營銷人員。
營銷人員可以幹什麼？行情好的時候能出去多開幾個戶回來，每個有效戶背後都是源源不斷的交易佣金啊。
這麼執迷交易佣金，說白了還是轉型不成功，遇到行情好的時候，就還是人海戰術，以廉價勞動力博取市場上容易賺的錢。
（到了2017年，券商自營業務收入佔比首次超越經紀業務，而這到底是好事還是壞事，老六也說不準。畢竟是炒股，風險始終相伴左右。）
3、大鵬折翅最大的啟示：創新敵不過人心渙散+管理不善+自營鉅虧
說到這裡，有朋友可能會很好奇：
10多年前徐衛國就提出了這些觀念，大鵬證券看樣子也去執行了，為什麼還是死掉了呢？
是啊。這就是為什麼老六想用“恕我直言，‘轉型升級’可能正在成為證券行業最深的套路”這樣的標題的原因。
因為大鵬證券不是被任何外敵打敗的，它從頭到尾就只輸給了自己！
用一位大鵬老員工的話來說便是：
“昔日光彩奪目的大鵬正在走向他生命的終點，而革大鵬命的掘墓人正是大鵬自己。”
人心渙散
由於徐衛國創始人、董事長的傳奇身份，其在整個公司的話語權得不到任何制衡，尤其體現在人事權上。
改革就意味著人員調整，徐做人員調整的動作未免太偏激了些。
《21世紀經濟報道》就曾這樣報道：
“大鵬的五個公司，其中四個公司的法定代表人都是湖南嶽陽人。大鵬證券簡直可以改稱岳陽證券了。”
“大鵬重用的有三種人，一是創業的人，二是老鄉，三是親友。”
這在大鵬投行部門表現更為明顯。
大鵬的投行部門在強盛時期曾經在全國排第九，擁有8個通道，160多名投行人員，曾為大鵬創造上億的年利潤。
然而在一年半換了8任總經理的折騰下，最後投行部門只剩下30來人，業務基本停滯，通道閒置。”
管理不善
一方面高喊改革，一方面強推新政，卻忽略了最基本的管理疏通和風險防控。
根據一篇刊載在證券時報網的文章，作者“吳丁傑”回憶說：
2001年底，大鵬證券有限責任公司下屬的兩間營業部———上海浦東大道營業部和上海金陵東路營業部出現了內部案件。
案情大同小異，都是部門經理通過蘿蔔章，和客戶私下建立委託代理關係，此後不斷製作假的交割單、對賬單，欺騙客戶，最後在大盤猛跌時，轉走這筆幾千萬的鉅款。
區別在於前者逃走失蹤，後者未能逃脫。
這僅僅道德問題嗎？
當時就有人評價說：
“徐衛國一味強調扁平化改革，推行FC模式，一再強調營業部就只做銷售，把大家都往前臺推，以致員工失去歸屬感，才為過激行為提供了土壤。”
老六比較贊同這種說法，在證券公司整盤大棋推行改革時，在第一線為公司賺錢的人，也就是營業部的利益也要通盤考慮進去。
老六一位在券商總部做合規總監的朋友，很早還提出過“營業部興，則證券公司興；營業部強，則證券公司強”的口號。
自營鉅虧
前面說到券商自營業務收入佔比超越經紀業務收入未必是好事，就是因為這裡面太多的歷史教訓了。
其實十多年前那次券商危機中，絕大部分就是自營虧損，加上挪用客戶保證金，窟窿堵不上了。
大的像華夏證券、南方證券，小的就比如漢唐證券、大鵬證券。
現在有據可查的是，大鵬證券至少坐莊了三隻股票，其中以“五礦發展”最為知名，當然也虧得最多。
據深圳市羅湖區檢察院的指控：
大鵬證券在五礦發展上苦心經營6年時間，在大鵬證券坐莊期間，五礦發展的股價從7元起步，最高到達32元，大鵬證券也一度獲得8億元左右的浮盈。
不過也比較諷刺的是，2000年底，五礦發展達到歷史最高價32元，隨後開始一瀉千里，當初8億元的浮盈最終變成了虧損。
8億元的浮盈最終變成了約8億元的投資損失。
如果歷史可以假設，大鵬證券能再本分一點，像那時候的中信證券、廣發證券那樣“不坐莊、不跟莊、不操縱股價”，而不是和當時大部分同行一樣鋌而走險，或許還不至於猝然死去。
再忍忍便是晴天，畢竟行情是最好的療傷藥啊。
4、我們可以不要概念，但絕對不能無視現實
說一千道一萬，老六自己是從大鵬證券這段企業史上學到了不少。
概念永遠都是很美的，現實卻往往佈滿了蝨子。
轉型升級也好，創新發展也好，都是聽起來很帶勁的好話，但落到地上，“自古開門七件事，柴米油鹽醬醋茶”：
怎樣活下去，活得穩，活得穩才是最重要的。
我們沒有那麼缺創新，我們最缺的反而是人心向背、科學管理、堅守本分。
——如果員工對公司有歸屬感，做出奉獻又算什麼呢？
——如果管理科學，得到回報豈不更是加倍奉獻？，
——如果本分做事的人和企業能夠被善待，那又何須懼怕這市場會“劣幣驅逐良幣”？
眼下都2018年了，全國上下都在講迴歸實業，迴歸本位，金融業的本位是什麼，證券業的本位是什麼？
不用多說了，反正不是“轉型升級”這樣的華麗概念就是了。
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