老潘獨家觀察：從世茂集團董事局副主席許世壇2017年度工作總結會發言談起
文\潘永堂
2017年，世茂揚眉吐氣，交出千億答卷；
2018年，樓市小年，世茂卻喊出“小年不小、虎口奪食”的奮鬥口號；
的確，從最近老潘對世茂各種渠道觀察，尤其是其董事局副主席許世壇在年度工作總結會上總結髮言：世茂千億之後，前有寡頭兇悍，後有來者兇猛，而且行業洗牌分化，世茂哪怕破了千億，依舊必須“馬不解鞍連續戰”，世茂要快速實現從“有質量的增長”向“有品質的高速增長”轉變。
有質量的大發展，一個“大”字，充分顯露出這位年富力強掌舵人迎戰新高點的決心和期待。
的確，千億，對今日世茂而言，已不止渴。
尤其是世茂過去3年磨劍，修煉內功後，無論外在行業洗牌倒逼，還是內在世茂能力的提升，世茂，已有十足信心和能力上演“千億之後的二次大提速”。
part 1 遲到的小目標和豐富多彩的2017
許世壇在回顧2017時，對世茂達成千億指標，說了一句很有意味的話：
在老潘看來，他的一舉一動，已經道出了以下兩點：
其一，今日世茂，已非昨日世茂，處於“大發展”進程中的世茂將有新氣象；
其二，僅僅千億數字，已經不能代表世茂能力的全集。
值得關注的是，過去3年“主動調整”勵精圖治，世茂早已強身健體，內功深厚。
作為外部人，往往我們只看到世茂破千億的光環，但沒看到的是，2017年的世茂在經營本質指標上下的硬功夫：
毛利率提升至30.4%，保持行業高位；
國風、璀璨兩大產品線備受客戶和市場認可；
銷售均價位居行業第8位，展現出明顯產品溢價能力；
回款率80%，穩居行業領先水平
融資成本實現2015年來的2連降，2017年降至5.3%，屬行業較低水平；
……
同時，值得一提的是，許世壇在工作會中，對2016-2018的庫存結構進行了盤點，明顯可以看出滯重佔比呈倍數遞減，2018年的庫存佔比在全行業將是一個相對低值，昔日沉澱的庫存資金被大量釋放出來。
一個負重更輕盈，運營更矯健、能力更卓越的世茂，在2018將開始輕裝上陣。
如商投公司業績雙達標，發佈了商業+辦公的“4+2”產品線；
酒店公司在經營指標上也實現雙達標，同比16年增長明顯，並與喜達屋資本強強聯合，成立了世茂喜達酒店集團，未來，世茂喜達將致力於發展自主品牌酒店，計劃在4年內發展100 家酒店，發展成為國際化的酒店集團。
樂園部分，除了自有IP“茂險王”的垂直髮展，還與日本三麗鷗集團達成合作，上海灘主題的Hellokitty樂園將在新改造的上海世茂廣場亮相……
現在一想，老潘的朋友圈在2017年明顯有這樣的感覺，常被世茂的各種“大事件”霸屏，現在反過來看這份“濃墨重彩”的成績單，一切都是順理成章。
part 2 馬不解鞍衝TOP，定調“有品質的高速增長”
2017年打了一個漂亮仗，但世茂人並沒絲毫驕傲，而是選擇繼續奔跑，正如許世壇發言的主題——“雄關邁步 初心不改”。
據說，許世壇在年會上就強調，雖然世茂如今破了千億，但依舊前有5000億寡頭、後有兇猛追兵，2018年行業或許出現8000億巨無霸，而且後來者也是閃電速度，不可小覷……
在這樣一種“你追我趕”和“行業加速洗牌”形勢下，許世壇想讓世茂人清醒的認識到——留給世茂“彎道超車”的時間不多了。
顯然，這位年富力強的世茂掌舵人，危機意識極強。在千億規模後，世茂如果只是維持低增長，將會被18年即將擠入千億陣營的房企超越。1000億，在18年的樓市榜單中，可能只是30名左右，甚至更靠後。
顯然，1000億，已不是世茂興奮點。多少是世茂的終極目標？
對此，許世壇在年會上提了一個未來預判，
即未來3000億，可能只是中國房企第一陣營的門檻而已，過去2016年，3000億還能登上三巨頭的寶座，但僅僅是2年之後，2018年，3000億，或許就只能排到行業第七。事實上，年會上，許世壇並沒有透露世茂未來的終極目標，但許世壇卻提出幾個更值得地產人關注的命題。
·其一，世茂要虎口奪食，要邁入第二個高質量發展期，未來要從有質量的發展向有品質的高速增長的轉型；
其二，留給世茂的時間不多了，2018年、2019年、2020年將是世茂有品質高速增長最關鍵的“新3年”；
其三，規模只是一方面，世茂更謀求規模與利潤並重，未來幾年世茂利潤行業佔位甚至要超過規模佔位。會上，許世壇透露，未來世茂利潤將衝刺行業TOP陣營。
一個更值得猜測的判斷是，2019年，將迎來世茂成立30週年的生日，面對30而立之年，世茂將拿出什麼樣的成績單為30週歲獻禮？
我想最基本、最核心還是規模和業績的新高度。
Part 3 重回第一梯隊，打造百年世茂
在老潘看來，伴隨行業集中度的加速進程，千億之上又將細分三大門檻，即1000億，可能只是入場券，3000億是第一陣營，5000億以上，包含萬億開發商是掌握行業話語權的引領者。
2017年的千億規模，在世茂看來，只是一個新起點，更是世茂重回強者賽道，再度發力的標誌。但立足千億之後，世茂的中長期目標又是什麼？尤其在未來中國地產版圖中，世茂的未來，又是什麼樣子？
世茂，是時候界定這個問題了。一家追求卓越的房企怎能沒願景、沒有中長期目標？
就在工作會上，許世壇透露了世茂未來的雄心壯志，要和所有世茂人一起，將世茂打造成
“行業引領者，成就百年世茂”。而在百年世茂願景下，世茂的中長期目標是成為一家“具備行業核心競爭力、能穿越行業週期波動，以高質量發展為常態”的標杆房企。其中，對於核心競爭力，世茂歸納為“品牌、質量、產品、服務”，希望以“組織、團隊、文化、管理、激勵”為五板斧提升世茂抵抗週期波動風險的能力，高質量發展常態的關鍵詞則為“穩健、高速、長效”。
世茂的風格一向穩健務實，從來不會向行業高調喊話，但是據老潘觀察，世茂瞄準的小目標絕不簡單，可能用3年的時間，將重回地產第一梯隊，這個數值有可能是3000億。
part 4 戰略之變擎動組織之變，打造“航母式集群”
重回第一梯隊的目標是激昂的，挑戰是巨大的。
如何讓組織更有戰鬥力，如何讓世茂人更能奮勇向前，如何讓世茂9個區域公司更有爆發力，併成為支撐和帶動世茂高速發展的多個動力源？
對此，世茂開啟了一場自上而下的組織架構調整，職能、角色、權責都發生了大變革，並提出了“航母式集群”的組織概念。
迎戰2000億，3000億，甚至更高目標，決不能只依靠集團強管控，而是應該讓世茂原有的9大區域公司自成相對獨立的作戰編隊，在統一的規則和運營邏輯下，充分激發它們的戰鬥力、生存力、成長力，9個“小世茂”將成為一線鐵軍。
為此，世茂在組織層面發動變革：
世茂將過去傳統意義的9大區域公司徹底“公司化”成為9大地區公司。
架構調整後，9大地區公司開始當家作主，將變成世茂集團的動力源、規模鏈。
為了匹配地區公司的快速擴張，世茂適時將匹配深耕城市規模能級及需要，成立城市公司，將三級架構調整為三級半。
2角色大調整：集團服務中心，地區利潤中心
組織調整後，世茂如何定位集團與地區公司的角色分工？
從許世壇的發言看，未來集團將主要扮演服務中心，即實現平臺支撐功能。而9個地區公司（據透露，未來世茂旗下的商業、物業、酒店、樂園板塊都會獨立並公司化）將會成為利潤中心，他們會是自主經營者，直接對生產運營、投資拓展、人才培養、組織建設負責；
而集團成為服務中心之後，不再是傳統意義上的集團強管控、操作型管控模式，而是成為面向9大地區公司在品牌、資源、專業各個領域賦能的服務者，主抓指標下達、監控預警、制度修訂以及資源調配，核心管控運營、財務、審計職能，對於生產類和人力資源職能則主動下放。
許世壇特別強調了，架構調整後，總部絕不是衙門，不用拜碼頭，而是真正的服務中心，要真正為9大地區公司提供專業支持和服務。
世界500強的成長經驗告訴我們，一家公司戰略擴張和轉型成功，20%取決於戰略規劃的成功，而80%取決於戰略落地和執行，而戰略自信和落地，關鍵在於人和團隊。
根據世界500強做大的成敗經驗進行分析，發現一個規律，
即從全球優秀公司成長來看，傳統的組織架構的長期存在和固化，往往會直接影響公司增長速度，也某種程度上，成為企業快速成長和變革的阻力。許世壇提到了“航母式集群”，老潘對此有自己的理解：傳統的大公司，好比一個巨型坦克，負重很大，效率不高，而且就一個動力源；而新時代的大公司、好公司則更像一個個航母組成的航母集群，每個航母都有自己的戰略目標、任務和組織架構，而海軍總司令更多是協調各個航母更好發揮作用，集中作戰。
對應到大公司變革趨勢上也是類似現象，即目前優秀大公司都在把自己分裂成一個個小公司，使管理變得更加靈活且彼此富有戰鬥力。這，應該就是許副主席的戰略意圖。
part 5 點燃世茂人,做“人生合夥人”和“命運共同體”
任何事業，人是關鍵，人是一切。
世茂未來衝擊TOP陣營，做大9大地區公司，強運營……但核心還是依靠人，依靠全體世茂人。那麼，如何點燃世茂人？對此，許世壇提出獨特的“人生合夥人”和“命運共同體”2大概念。
“人生合夥人”所溝通的對象，是企業高管及非核心的高貢獻人員，在世茂有超百人的規模且不斷增加。對於此類高層次人才，許世壇清楚的指導，世茂應該為他們提供“大平臺”，讓一份職業變成他們自己心目中最渴望的事業，世茂會用發展機會及具有競爭力的激勵方案，與他們的人生理想“搭夥”，互相成就。
“命運共同體”的概念則更為廣泛。即面向所有世茂人，通過一系列獎金“開源”方案和長效激勵辦法，希望讓所有世茂人共享伴隨業績發展的紅利，將自己的幸福感、自豪感與公司命運相連結。
小結
千億之後，在前有寡頭，後有追兵的樓市洪流中，世茂正進入了他“有品質高速發展”的新階段。世茂的新3年畫卷，已經慢慢打開。
閱讀更多 地產總裁內參 的文章
