對於汽車維保這個具有萬億級別的市場，途虎養車、車享家、汽車之家，甚至是阿里、京東、滴滴這樣的巨頭，也虎視眈眈，想借助自身流量優勢，分得其中的一杯羹。但是，養車這個市場，又是一門藏在城市毛細血管裡的生意，鞭長卻不一定能及，賽道上也屍骸遍地。
有這麼一個段子：
為什麼不買車？
買的起，養不起…
剛買了車的小鄭算是真正理解到了這個段子的含義。3 個月前，小鄭入手了一輛奧迪 A4L。
原本以為每個月只要出幾百塊油費，但 3 個月下來，小鄭粗粗算了一下，平均每個月要在這輛車上花上小兩千。
除了每個月 800 塊左右的油費，第一次 10000 公里的保養花費 1200 元。新手司機的他第二天又出了一次全責小事故，連賠帶修損失 3000 元。
對於每位車主來說，怕和小鄭一樣，一提到維修保養費用，馬上痛上心頭。
4S 店保養貴、價格不透明、等待時間長是許多像小鄭這樣車主的痛點。有痛點有市場。短短 3 年間，有 900 多家汽車後市場領域的新玩家，前仆後繼的跳入戰局，雄心勃勃地要用互聯網改造汽車後市場行業，要幹掉 4S 店，但倖存者卻寥寥無幾。
林金文，也是其中的一個玩家。2014 年底，他從行業 TOP12 的大型經銷集團長久汽車 CEO 職位辭職創業，殺入汽車後市場領域，但他不是幹掉 4S 店，而是做起了 4S 店的生意，賦能 4S 店。
第一段：藍海，但並不賺錢
中國汽車年銷量已連續 9 年世界第一，2017 我國汽車保有量有 2 億多輛，保有量佔全球 20%，銷量佔全球 30%。保有量增長超過 10%，再加上這 2 億多輛車每年都在老化，汽車維修市場每年都保持 20% 以上的穩定增長。
車並非是一次性的買斷品，像開篇所說的段子一樣，車是需要養的。而 4S 店看中的就是這後續的維保利潤。
普遍而言，汽車後續的維保利潤，一般都會超過 40 個點。林金文用“暴利”來形容汽車的維修保養行業。
但很難想象，這樣一片藍海市場之下的國內近 3 萬家 4S 店，超過 70% 都不賺錢。
暴利，湧入。當人人都想進去撈金的時候，藍海也就成了紅海。
目前國內大概有大大小小 29000 家的汽車 4S 店及 57 萬家的快修店；
每家 4S 店每天至少能維修 100 臺次的車；
一天全國能修的車次大概就有 300 萬不到的車次；
而其它 57 萬家快修店，也至少能有 200-300 萬臺次的維修能力。
雙方面加起來，供給側至少能提供 500 萬次的維修能力。
但真正的需求側又怎樣呢？
有數據顯示，國內目前的汽車保有量大概在 2 億臺左右；
按一臺車平均每年修 3 次的頻率；
一年就是 6 億次；
平均到每天大概在 170 萬次左右；
供給側和需求側的比大概是 3:1。
本該是一筆好做的生意，卻硬生生的成為了一門難做的生意。
距離最短的兩家，就隔了一個轉彎，直線距離不到 100 米。
下午三點左右的時間，這 4 家快修店只有兩家正在進行維修作業，其餘兩家都沒有可維修的車輛，一群維修人員甚至蹲在門口扎堆抽菸、玩手機。
目前看來，高利潤、高密度、高閒置率，這是整個行業的窘境。
根據艾瑞諮詢整理
但維保車是剛需，並且市場仍然在擴大，林金文並沒有因為目前行業的窘境，而否定這個市場。目前，整個汽車售後維保市場的規模，已經接近萬億級別，更是會在數年內翻倍。
這依然是一門好生意，只是更多的人不知道如何去做好它而已。
樂車邦瞄準的就是用移動互聯工具整合 4S 店資源。” 可以理解成我們共享了 4S 店閒置的維修工位。4S 店工作時間是從早上 8 點到晚上 6 點，但中間只有 3、4 個小時是繁忙的，即 10 點半到下午 2 點，其他兩個時段人很少。但它的毛利有 40 多個點，合作 4S 店就把閒置的工位降了 30 個點給我。” 林金文說。
其邏輯是樂車邦從 4S 店拿到低價的閒時工位，再加價分為閒暇時段和繁忙時段，兩種價格分發給車主，做 O2O 的供需對接。
第二段：蠻力，不如使巧勁
開局很順利。
但，競爭異常生猛。縱觀當時整個行業，基本都是燒錢的重資產模式。
大部分玩家，都會跟 4S 店採取預付費的模式。先自己掏錢向 4S 店購買一定數量的單量，然後加價賣出去。
預付款的模式，確實解決了 4S 店不賺錢的痛點和車主要低價的需求，但“重資產、不可預計的出單率”卻拖垮了平臺方。
而偏偏在這個時候，2015 年的下半年迎來了資本寒冬。大部分的同類型的 O2O 企業都沒有活過這場寒冬，其中包括當時已經做得很大的博湃養車。博湃養車的倒下也為正處在寒冬期的行業澆了一盆冰水，也讓資本失去了信心。
林金文深刻地認識到，燒錢和補貼都不是持續發展的打法，並且是能把自己玩死的打法。避開蠻力角鬥，走一套借力打力的太極才能熬過資本寒冬、熬過 O2O 概念冷卻期。
林金文首先想到的辦法就是：逼死自己的 BD 團隊。
林金文要求自己的 BD 團隊跟 4S 店談合作時，不能用預付款的方式，並且要以比其它對手低的折扣拿到手。對手甚至是 BAT 拿到的是 8、9 折的折扣，樂車邦就要拿到 6、7 折的折扣力度。
相對來說，通過樂車邦去 4S 店維修保養，價格會優惠很多。有用戶直言用樂車邦簡直是“路邊攤的價錢，做 4S 店的保養”。
同時，站在流量巨頭的肩膀上獲得流量。基於這一價格優勢，林金文率領團隊與大流量平臺進行談判，用比競爭對手更低的價格作為交換，獲取這些平臺的流量入口，從而將原本可能形成的競爭關係，轉變為合作共贏的關係。
在傳統互聯網公司還在靠慣常的營銷打法，即依靠廣告、補貼賺取流量的時候，樂車邦反而停掉了廣告和補貼。
在樂車邦之後的發展歷程中，這種站在流量巨人的肩膀上，免費獲取流量的方式，其優越性得到了無數次的印證。樂車邦輕且有效的方式也得到了資本的認可，在經歷幾輪資本寒冬和 O2O 寒冬之後，依然保存著較強的實力。
燒錢，是大佬們掐架的方式，有時候也並非是最有效的方式。
第三段：單贏，不如共贏
2015 年 6 月 APP 才正式上線運行的樂車邦，至今擁有註冊用戶 1400 多萬，合作 4S 店 4000 多家，涵蓋 80 個汽車品牌，覆蓋 48 個城市。
艾瑞汽車後市場白皮書顯示，通過流量賦能，樂車邦幫忙合作 4S 店實現了 2 倍以上的收益。
但對於大部分 4S 店而言，仍存在供大於求、入不敷出的現象。
一是，一直以來，4S 店都服務單一品牌；二是，4S 店零部件採購成本佔比非常高。
根據艾瑞諮詢整理
“ 奧迪 A6 做一萬公里保養的費用，如果從樂車邦去奧迪店，用原廠備件就省了近 30%，如果備件用國際大牌能省 50% 多，都是最好的品牌，機油也是殼牌、美孚的全合成機油，主流快修店背景友商的價格是 560 到 570 塊，樂車邦是 470 塊，而且硬件更好，可以選擇去寶馬、凱迪拉克的 4S 店。” 林金文舉例。
按他的說法，所有 4S 店都希望能跨品牌維修，因為每家店都認為能為自己帶來業務增量，從其他 4S 店，甚至電商平臺鏈接的快修店那裡搶生意。
平臺方為 4S 店帶來流量用戶，對 C 端消費者來說最重要的原因是便宜，便宜的原因不僅僅是前文說到的低價閒時工位，當用戶量逐漸累積得足夠大，以有競爭力的價格進貨供給它的客戶使用。
對 4S 店來說，客戶流量，尤其是跨品牌流量能帶來額外收入，外採零部件能賺取差價收入，如果兩端與樂車邦同時合作，收益能顯著提升，用戶也能獲得更低價格的服務。
第四段：託管，新的機會
集中度很低，長尾很長。
廣匯等頭部公司的業績越來越好，單店或者小型經銷商卻日子難熬。
對於中小型經銷商，面對強者毫無競爭力：沒有強大的人才團隊，沒有供應鏈集中採購優勢，沒有強大的信息系統、管理系統，融資渠道匱乏、融資成本高。
根據艾瑞諮詢整理
“ 這是行業的巨大痛點，也是巨大的商機。如果我變成一家希爾頓酒店管理公司，小集團的老闆退出管理，只擁有所有權、分紅權，4S 店日常經營管理交給我的團隊集團化管理，它的所有劣勢都能變成優勢。” 林金文說。
從 2017 年 9 月開拓第一筆託管業務到收購人和島時，樂車邦已託管 20 家 4S 店，加上人和島的 100 家，兩家合計託管 120 家，計劃在年內拓展至 300 家。其中包括一汽-大眾 4s 店，以及上汽大眾／東風本田，甚至寶馬、奧迪等國內外知名 4s 店。
賺錢的店為什麼還交給別人託管？林金文解釋，”如果你是一汽-大眾店的老版，別的一汽-大眾店一年賺 500 萬，你的店一年賺 50 萬，你會平衡嗎？既然你經營不好，就交給我，我幫你經營到行業中比較好的水平。”
根據艾瑞諮詢整理
其實，很多的 4s 店能夠有很好的盈利能力，只是被傳統的營銷模式限制了。
艾瑞分析認為，中國汽車後市場在線服務，未來的趨勢將會是：
- 進一步整合資源，豐富服務內容，尤其要立足垂直領域，橫向拓展上下游資源，實現業務聯動；
- 強化線下能力，打造高品質服務體系，尤其要加速網點佈局，建立統一服務標準，塑造服務品牌；
- 重視數據、技術能力，實現精細化運營，尤其要發揮數據優勢，加快人工智能技術深度應用。
長遠來看，這依然是一個保持高速增長的市場。要在這條賽道上跑的持久長遠，要的不是“蠻力”，而是“巧勁”。
問答
Q：樂車邦會是純線上平臺嗎？
A：不完全是線上模式。
樂車邦三塊業務：汽車售後服務電商、4S 店託管以及 4S 店 B2B 零部件交易，為合作 4S 店提供流量賦能、供應鏈賦能和管理賦能。
我們最開始以汽車售後服務電商這種新模式，切入汽車後市場，把線下的 4S 店服務搬到線上。互聯網的模式輕快，進攻性很強，對於 4S 店這種服務非常傳統的行業形成很大的衝擊波，能夠快速獲得用戶流量，特別是對相對零散、弱小的 4S 店，幫助他們實現平臺化、互聯網化。
之後啟動的 4S 店託管，我們會輸出團隊、管理系統、資金等，我們又把線上流量的優勢帶到線下。未來，我們希望搭建一個自循環的生態，線上和線下能夠無縫對接。
Q：目前的中小型 4S 店管理痛點有哪些？
A： 1. 管理團隊：中小經銷商只有三兩個 4S 店，規模太少，行業最牛逼的人都想去大的公司，所以這些小店找不到最強的管理團隊，這是第一個最核心的痛點。
2. 金融能力：中小經銷商融資成本沒有優勢，大型經銷商的利息可能是 6% 到 7%，它的利息可能要 8% 到 12%。
3. 管理系統：沒有錢、沒有人，管理不成體系，也不會採購信息管理系統。
4. 採購成本：小的 4S 店往往會經過好幾級的採購商才能拿到部件，價格要比大集團貴上好幾百，在價格上也不具優勢。
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