導讀：
在企業有一種人，他們被稱為“老油條”，在他們的身上有著典型的“庸、懶、散”的特徵，他們往往是企業發展的壁壘
他們等著下班，等著吃飯，靠著領導來安排工作，想要更多的工資，卻不願付出更多
某公司案例:
老王是一家印刷廠的老員工了，建廠起就跟著老闆幹，在公司也有10來年的時間了，看看他現在上班時間一天怎樣度過的，早上8點到公司換完工裝，打開機器，去領完材料，開始生產，不到11點半（12點午餐），關機洗手等待吃飯，下午上班打開設備，串崗閒聊一下，休息室喝點茶水、玩玩手機，晃晃悠悠到4點半（5點下班）又開始打掃衛生，等著打卡下班。算算老王實際投入工作的時間不到5個小時，而每個月還拿著五六千的工資
其實在公司像老王這種“不務正業”的不在少數，他們就像公司的蛔蟲，佔用著公司資源，蠶食著公司的利潤，最後致使公司產能低下，產出低，企業慢慢走向盈利差的局面
分析：我們再回頭看看老王的的工資構成是底薪+加班工資（綜合計時工資），屬於典型的傳統薪酬模式，而傳統薪酬模式存在著以下劣性
傳統薪酬模式具體有什麼劣根性呢
缺乏激勵作用，無法調動勞動者的積極性。
就報酬多少而言，有薄待績優者而厚待績差者之嫌，顯得有失公正。
員工主動工作性太低，不會積極負責任，會養一批閒人，增加企業成本 。
員工缺乏積極主動性，常常歸功於內，歸責於外；
攀比工資的高低，但計較個人付出；
不願意承擔責任，能不幹的活儘量不幹；
工作走流程，而忽視工作的結果；
只做工作時間之內，工作職責任之內的事情。
傳統薪酬設計三大缺點：
1） 彈性小：固定的部分比重大，例如非業務崗位的固定部分可達80%以上。
2） 無法衡量：員工收入與其價值不能相對有效地衡量出來。
3） 薪酬與員工價值失衡：價值應等於價格，員工付出、創造的結果與其收入沒有直接對等關係。
我認為，企業如果不從機制上著手，不從激勵上徹底解決人性的問題，拖垮企業的不是競爭市場，而是這種缺乏活力的薪酬機制，所以我建議中小企業更應該摒棄傳統的薪酬模式，採用KSF全績效薪酬模式
什麼是KSF？
KSF是一套給員工提供加薪機會，又不增加企業成本，以此激發員工拼命工作的薪酬方案。
KSF是怎樣激勵員工拼命工作的？
1、員工清晰的知道怎樣可以獲得高薪，因此工作有了方向
2、員工的薪資完全與其所做的事情結合，你只有乾的多，你才拿的多
3、公司整體會形成一個積極工作的文化氛圍，在這種氛圍的影響下，員工幹活的動力更強
4、員工通過努力多勞多得拿到更高工資，自動自發為自己幹！
KSF對企業有什麼好處？
利益的趨同，形成思維統一，老闆和員工都成為企業的經營份子，
員工收入上升的同時，企業利潤增加，兩者互利共贏
解決了公司源動力的問題，員工工作積極性增強，人效提升，浪費減少
有利於留住企業核心人才，減少公司招人成本
KSF三大實現：
1）讓企業與員工利益驅同，思維達成高度統一，引導改變觀念與行為方式。
2）將目標計劃管理與KSF相結合、讓員工為自己而做、並通過目標、計劃、檢視、總結等管理步驟，實現員工如何為自己做到。
3）讓管理者轉變成為一個經營者，幫企業建立了完整的利潤管理機制，讓企業快速實現利潤增長。
KSF如何設計（拿一案例說明） ：
王經理是某區域的經理，底薪4800，加上提成每個月提成差不多七八千。
門店銷售額增加遭遇瓶頸，王經理工資自然也漲不上去，每天起早貪黑但是並沒有得到改善，手下員工流失率高達30%，員工多數抱著混日子的心態，區域的營業額、成本、利潤什麼的都不會去關心，他本人也有了離職的打算。
我們給他設計瞭如下的KSF薪酬績效方案：
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那麼在KSF的薪酬模式下，王經理的薪資是怎樣設計的呢？
1、加薪方式從單一的業績增長轉變為6-8個指標，而這些也都是與公司利益密切相關的
例如團隊業績、費用率、培訓員工等等
2、加薪的標準是老闆和員工利益的平衡點
就是對員工來說，我要獲得加薪是不難的；而對企業來說，給員工加薪是不會增加成本的
3、計算出具體的加薪方案
營業收入每增加5000元，獎勵100元，每減少5000元，少發50元；
利潤額每多1000元，獎勵12元，每少500，少發6元；
人創營業額，每多400，獎勵50，每少400，少發25元；
培訓員工，每多培訓一個小時，獎勵50元，每少一個小時，少發25元。
實行KSF後，王經理可以從培訓員工、節省店面成本等多種方式為自己加薪。手下的員工也可以通過自己的努力為自己加薪，工作積極性大幅提升，人員流失率也降到了15%，店面淨利潤也有很大改善，實現了員工和企業的雙贏。
比爾蓋茨曾說過：微軟就算被拿走所有的設備和廠房，但只要給我留下100個工程師，我仍然能創造一個微軟
華為任正非：企業不缺人才，缺的是用人的機制
結束語：可見人的創造性是無窮的，企業只要有建立適合自己的績效機制和利益分配，就相當於盤活了人性，企業就有了創造力， 企業就一定能賺錢， 還能持續賺錢
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