跟BAT的大佬们比起来，王兴显得有点“另类”。
可能其中的一个原因是，他很喜欢发“饭否”，生活琐事、心灵感悟、读书心得，他都会在上面说上几句，活像个话痨。有好事者统计发现，他已经在饭否上发布了1万多条信息。
自2003年从美国回来投身创业后，颇具文青气质的王兴先后创办校内、饭否、美团等网站。“他是一台深度学习的机器。”今日资本创始人徐新评价王兴：“他做的很多业务，都不是第一个，却能后来居上，把前人PK掉。”
王兴曾经宣称，美团并不急于上市，但却突然传出拟以60亿美元在香港提交IPO申请。让王兴前后矛盾的，正是团购、外卖、打车多个业务版图仍处于亏损状态。并且，随着行业寡头的格局正在凸显，依靠真金白银烧补贴换用户的方式已经让美团难以为继。
15年的创业经历，王兴凭着一股宁折不弯的耿直，曾经和阿里闹掰。而在和饿了么、滴滴真金白银的补贴大战中，他又变身勇往直前的将军。再回首，鲜衣怒马的白衣少年还在否？
01 一个眼睛长到天花板上的创业者
在王兴的创业中，模仿美国的先进商业模式是第一步。
校内网对应Facebook、饭否对应Twitter、美团网对应Groupon。而美团，是王兴创业的蜕变分界线。
美团之前的王兴，做的都是纯互联网产品，如校内、饭否和海内，这个时期的王兴还是更多偏向于产品和技术。
2003年，王兴还在美国读博，迷茫、困惑，不知道自己能干些什么。后来看到社交网络的机会，就非常冲动地回国拉上大学室友王慧文和中学同学赖斌强，在母校清华大学附近的海丰园租了一套130平方米的房子开始了创业之路。
▲王兴一家在清华大学合影
“当时除了想法和勇气外，一无所有，我读完本科就去了美国，除了同学没什么社会关系，我们三个人在黑暗中摸索着开干了。”在创建“校内网”之前，他们尝试的10个项目都失败了。
2005年12月8日，校内网上线，王兴也从中挖掘到了人生中的第一桶金。当用户达到十万级别时，却因公司没钱而无法扩充硬件，也没办法维持公司的正常运转。
但就算跑遍了投资机构，当时耿直、带着文青气的王兴也不被投资人看好。周鸿祎当时对王兴的评价是“一个眼睛几乎长到天花板上的创业者”。红杉资本的投资方则觉得，这个团队牛逼哄哄的，不接地气，根本不像来寻求融资的。转而就将一大笔投资引向了校内网的竞争对手“占座网”。
2006年，王兴不得不以200万美元的价格将校内网卖给了千橡集团的陈一舟，被后者整合为人人网，包装成中国版的Facebook。
2011年，人人网在美国风光上市。
王兴可谓是“起了个大早，赶了个晚集”。但他创业的脚步并没有停歇。
2007年5月起，王兴又先后创办了饭否网和海内网。但势头正猛的饭否在2009年7月7日，又因故被关了服务器，直到505天后才重新回归。遗憾的是形势早已经变了，饭否没能突出重围。
当时为了不让团队解散，王兴又考虑着做新项目。在饭否与美团之间，他们还曾尝试过5个项目，不过都没有成功。
直到2010年3月4日，这帮一直在做互联网上轻应用产品的年轻人转向了另一个方向，去做重应用的公司。于是，美团网诞生了。
02 万团厮杀
创业做美团可以说是王兴的一次蜕变。
当时美团一出现，“团购”这一概念就迅速普及，出现了大大小小上千个的团购网站，虽然后来这些团购网站很快又都倒下了，侥幸存活的也需要依附巨头BAT。只有王兴的美团网在这场厮杀中独立存活了下来。
2014年，美团做到了交易额超过160亿元，市场份额超50%。
王兴坦承美团的成功有一定的运气成分：“除了运气之外，美团能存活下来主要还是因为能够把消费者放在第一位，在目标明确之后做正确的事情、抵御诱惑、克服困难、制造条件。”
但胜利绝不仅仅是运气。
刚做美团时，王兴就提出了“四纵三横”，将互联网用户需求的发展方向与技术变革方向结合来考察，两者的结合点就是非常好的创业机会。这可以说非常有远见了。
其中，“四纵”主要指互联网用户需求发展方向，包括：娱乐、信息、通信与商务。“三横”则是指搜索、社会化网络、移动互联网等互联网技术变革的方向。
2012年，王兴又提出了团购“三高三低”理论：为消费者提供高品质、低价格的服务；为此，公司做到高效率、低成本；高科技，低毛利。而Groupon的模式则是高毛利、高成本运营的公司。
这场团购竞争可分为三阶段：
- 第一阶段，依靠资本进行扩张；
- 第二阶段，依靠商家进行扩张；
- 第三阶段，比拼产品创新和技术创新；
团购这种与传统餐饮业结合的互联网产品形态，也让王兴开始突破传统的互联网思维的禁锢，让他开始更多的以商业的眼光去看问题，思考商业的本质。
“中国服务业的互联网渗透率还非常低，产业升级改造还有很多机会待发掘。服务看起来简单，但背后的技术驱动需要不断突破。这既是美团的机会，也是中国互联网的新机会。”
王兴用“三高三低”理论，将美团做成高科技含量的公司，将IT系统尽量运用于公司的各个部门、环节、岗位。
腾讯联合创始人、CTO张志东认为，王兴对团购本身明智的理解超越了腾讯，也超越了Groupon，在大家都烧钱时，美团做了最经济、效率、持久的方式。
03 对阿里Say No
当团购获得成功时，王兴并不满足于此。团购只是美团的冰山一角，是切入更庞大的O2O 市场的切入点。他想让美团摆脱团购的标签，同时也摆脱Groupon模仿者的身份。
Groupon瞄准的是商家推广的需求，而不是交易的需求，更像是一家广告营销平台。而王兴则将美团定位于中间交易渠道，既能满足线下消费者的需求，又能让合作商家从每笔合作中赚到钱。
和其他O2O模式不同，美团采用的是垂直领域的分头进击与集合。“O2O的机会在于形成闭环，把以往置于线下的交易环节逐渐转移到线上；线上付款、线下消费体验的O2O交易，是我们整个行业的核心。”
因此，虽然他们看起来像是在发展很多不同的业务，但实际上都只聚焦一件事情。仔细观察所有的垂直领域后，王兴发现他们总会在某个用户群体形成交集，就餐、点餐、看电影、旅游、租车的用户基本上就是同一群人。
换句话来说，美团现在所做事情的本质，就是把互联网这个典型的数字化平台，和餐饮、酒店、旅游、电影、零售等和人们生活息息相关的实体经济尤其是生活服务业实体经济深度融合。
但O2O行业是互联网企业竞争最激烈的行业之一，美团的对手也从当初的团购网站变成了以BAT为代表的千亿级企业。
2011年，美团接受了阿里5000万美元的投资。在阿里的战略投资中，经常都是以投资、控股甚至买下的方式来扩大自己的版图，这些可以从高德、优酷、饿了么等公司身上看到。
但很明显，硬气的王兴不愿意成为阿里版图的一员，而要成为能与之抗衡的对手。王兴提防着阿里，引入了其他资本来制衡，并表示“阿里不是战略投资者，而是财务投资人。”
2013年11月，美团开始做网上订餐平台——美团外卖。
2015年底，当初与阿里一起投资美团的红杉资本，牵线搭桥让美团和腾讯系的大众点评完成了合并，引发阿里不满。随后阿里出走，两者闹掰。
2016年4月和2017年6月，阿里携蚂蚁金服先后两次投资饿了么，金额超过22亿美元。敌人的敌人就是朋友。这个时候，王兴选择了腾讯，“腾讯是朋友，也是很重要的股东。腾讯不管是创始人的个性、整个团队的气质，还是业务战略，它是能更好和别人结盟的。”
在这种决策判断下，美团坐上了外卖行业的头把交椅。之后，业务也从到店餐饮、外卖、电影票、酒店旅行，延伸到出行、共享经济和新零售等任何有想象空间的领域。
04 Eat Better Live Better
2018年伊始，美团继续进攻，王兴又一次在正确的时机做了正确的事。3月末，美团在上海与滴滴交战，三天便拿下了1/3的市场份额，在阿里全资收购饿了么不到48小时内又拿下了摩拜。
很多人都佩服王兴的创业直觉，认为他每一次都能踩在互联网创新浪潮中，每一次又能在恰当的时机进行转型。
但总结自己的创业经历时，王兴却说：
“我做美团已经8年多了，超过了从1937年卢沟桥事变算起的八年抗战；我回国开始创业已经14年多了，超过了从1931年九一八事变算起的十四年抗战。在我心里，却仿佛只是一眨眼。”
在王兴看来，创业是一个九死一生的事情，多数创业会失败：“所以创业的时候必须去做一个你真的相信的和热爱的事情，就算失败你也会觉得付出这个过程是值得的。”
他说，战争不是由拼搏和牺牲组成的，而是由忍耐和煎熬组成的。
至今，他也仍坚持自己的想法：做改变世界、影响中国的事情，最起码能让大家生活得更好“Eat Better Live Better”。
比起其他商业大佬“将朋友搞得多多的，把敌人搞得少少”的做人哲学相比，王兴好像更喜欢沉浸在自己的世界中，徜徉在知识的海洋里。
“我依然尽可能地多看书，商业管理有一些，小说有一些，读的最多的还是历史相关的书。”
王兴喜欢看书，之前就曾推荐了三本书，认为看书对自己而言是心灵层面的成长，不管是做CEO还是去干别的事情了，有一些东西不会改变——我还是对事物充满好奇，有些事情对我来讲，它的乐趣在于了解它本身。
- 第一本书：《The Mission, The Men and Me》，王兴觉得这本书不仅适用于做出人生选择，也适用于指导经营公司。
- 第二本书：《资源革命》，王兴说这本书让他从另一个角度思考过去几年做美团以及互联网的很多事情。
- 第三本书：《礼记》，王兴认为CEO要做很多的事情，但其中有一项非常要的就是修身。要吾日三省吾身，不停地反省，不停地学习，不停地想办法提升。
张一鸣这样评价王兴：王兴这个人好奇心强，阅读面广，对各种奇怪的问题感兴趣，社交稍微少一点。对他最大的印象就是好奇心、求知欲非常旺盛。
他对未知的世界仍然充满好奇，对新技术还很敏感，有探索未知的强烈欲望。
“太多人关注边界，而没有人关注核心”。对王兴来说，好奇心和探索欲是没有边界的。
“哪有什么真正的终局?”可以预知的是，除了打车外，美团点评还会去尝试更多可能。
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