[摘要]
數字化創新不僅僅需要技術和人才，也需要創新文化。創新文化是組織持續創新、規模化創新的必需土壤。從組織中常見的扼殺創新文化的“七宗罪”，來一起反思構建組織創新文化的正確姿勢。
在快速變化的不確定時代，每個行業都在經受著技術所帶來的指數級變革的影響。無論處於哪個行業，企業都需要重新審視過往的經驗，快速、靈活地採取行動，以跟上變革的速度。這就需要各個企業具備持續創新、把創新的點子孵化為新業務、進行規模化創新的能力。但，數字化創新絕不僅僅是技術和人才。如果把技術和人才比喻創新的禾苗，那創新文化就如同土壤和空氣。沒有創新文化，持續性創新、規模化創新就無從談起。
如何建立和培育創新文化，一千個組織可能有一千個不同的做法，無法一概而論。但在很多組織裡，卻存在著很多反模式，這些做法不但沒有培育創新文化，反而是在扼殺創新文化。
扼殺創新文化的“七宗罪”
1. “不見兔子不撒鷹”
“這種投入能多大程度上提升我們的交付效率？”
“這個新產品三個月後能帶給我們多少營收？”
“能現在就告訴我們轉型的結果嗎？”
“同行轉型的數據是什麼樣的？”
……
這些聲音聽起來是不是很耳熟？對於成熟業務，投資產生的影響有一定可預測性；對於探索或嘗試業務，因為不確定性很高，在短期內給出量化營收會很困難。如果把“成功”完全等同於立竿見影看到營收數字、強調必須“成功”才能投入的策略，可能也會讓組織失去創新力。
“只有當商業社會對創新持以支持和包容的態度，而不是隻看勝敗輸贏的心態，這才是我們走向‘中國創造’的開始”,《聚變式創新》的作者程然這樣說。創新不是一定要“成功”，而是通過嘗試快速學習，最終為客戶和組織帶來價值。
2. “憋大招”
“我有個很好的想法，但是現在不能公佈。”
“我們既要解決大型企業定製化，也要做到通用化。”
“我們要做一個類似於XX的平臺，現在還沒到時候演示。”
……
覺得自己的創新想法非常獨特，生怕別人偷了去。不看外部反饋、只顧埋頭苦幹，可能導致過度投資。過度的投資本身就是創新的敵人。
ARM芯片如今已經成為幾乎所有移動設備的心臟，當其老闆Herman Hauser在被問及是如何做到的時候，說：“回過頭來看，當時在我們決定做一款微處理器的時候，我認為我做了兩個重要的決定。我信任我的團隊，並且給了團隊兩件英特爾和摩托羅拉永遠不會提供給他們員工的東西：第一是缺錢，第二是缺人。他們不得不保持簡單。”
3. “懲罰錯誤”
“一次性把事情做對”
“同一個團隊不犯相同的錯誤”
“同一個組織，兩個團隊不犯同樣的錯誤”
……
很多創新投資失敗後，事後很容易看清楚產生錯誤的歸因，但回到當時其實很難判斷。如果組織對待錯誤的方式就是懲罰，那麼，人們會避免做出任何有風險的決策，這是創新文化巨大的障礙。
不去懲罰錯誤，不是鼓勵人不考慮後果，而是確保人們能夠獲得必要的信息來做出有效的決策，找到辦法來限制決策可能帶來的負面結果，並且訓練有素地從錯誤中學習經驗教訓。我們要改變對待錯誤的方式，甚至要人為製造一些困難，讓團隊從錯誤中吸取經驗。Netflix公司以一套被戲稱為“類人猿大軍”（Simian Army）的服務將這一理念發揮到了極致：這套服務中，“混世魔猴”（Chaos Monkey）會每隔一段時間將生產環境服務器關閉，以此來測試生產環境的快速恢復能力。
4. “當包工頭”
“員工能力不夠”
“項目緊，培訓放週末或晚上”
“這樣的薪資水平找不到合適的人才”
“外包員工流動性很大”
……
儘管把“尊重每一位員工”掛在嘴邊，但到執行時依然會把組織中的每個人看成是機械化時代流水線的工人，忽略了每個人內在的創造性。
組織中最寶貴的，唯一可以增值的是人。張瑞敏在哈佛大學“物聯網時代的商業模式”的主題分享稱海爾通過人單合一模式，充分調動了員工的積極性，併購多家企業，在沒有進行人員調整下，一年內扭虧為盈。如果只是把員工當成流水線工人，不去激活他們，創新力無從談起。我們曾經在一個組織做過類似的事情，原來外包人員分散在各個團隊，完全沒有積極性。在組織結構調整時，把外包員工放到了同一個團隊，由兩名資深員工把握質量，制定明確的目標，賦予他們明確的職責。不到一個月，團隊整個氛圍發生了很大的變化，大家更加主動，積極性變化很大。
5. “刻板印象”
“電信產品都是遵從協議的，需求變化很少”
“銀行產品安全性要求很高，沒辦法快速迭代”
“API接口已經定義好了”
“年輕人做事毛糙不靠譜”
……
雖然，實踐經驗是我們的寶貴財富，但一味因循守舊只會固步自封。人們對變化天生具有恐懼心理，“刻板印象”——選擇性地記憶實踐經驗，並利用其做決策，很可能是我們抵抗新想法、新方式的藉口。
6. “重用一切”
“杜絕代碼浪費，儘可能重用組件，等組件團隊改好了我們再開始”
“杜絕重複投資，B團隊也在做這個點子，我們就不要嘗試了”
……
當面臨的是確定性的問題，已經有成熟方案、已被驗證是最佳實踐時，“重用”模式是對的，可以避免浪費；但如果面對的是新問題，還需要探索驗證最佳方案時，“重用一切”的思維可能就是在做局部優化，阻礙持續創新。
7. “歸罪於外”
“IT部門做事太慢”
“業務部門需求變化太快”
“開發的質量太差”
“環境不夠且不穩定”
“我的事情很多”
“別人總打擾我”
……
這是我們在很多組織進行敏捷轉型時，特別耳熟的話。不只是組織中的個人，小到團隊中的不同職能，大到組織間的各個部門，都經常會有這種典型的思維模式——“歸罪於外”，而不是從自身去找原因。自我限制是走向成功創新思維的最大障礙。
（圖1：扼殺創新文化的“七宗罪”，圖by王偉）
導致“七宗罪”的核心歸因
如果反思前面七種錯誤思維的出現，會發現核心原因是：
“不見兔子不撒鷹”，“憋大招”，“懲罰錯誤”：這主要和組織的創新流程和管理機制有關。具體來說，就是組織對創新的投入沒有“聚焦”，缺乏明確投資標準；針對探索性投資，沒有看到“驗證假設”、學習也是成功的定義之一；欠缺一個短迭代的PDCA機制來促使創新團隊獲取反饋。
“刻板印象”和“重用一切”：這是在組織層面“連接”的問題——即在組織的各個節點之間沒有真正互連互通，缺少建立信任、傾聽、收集反饋、共享數據、連接想法的機制，因而也缺少了規模化創新所需要的網絡效應。
“歸罪於外”：本質是創新文化“培育”不足的問題，沒有建立起“成長性思維”的組織“精神底層”。
（圖2：組織的創新引擎）
培育組織創新文化的10個有效實踐
（圖3：構建創新文化的有效實踐）
1. 在全組織內培育“成長性思維”
如果“歸罪於外”這種思維普遍存在，那麼在組織內全員做“成長性思維”培育非常有必要。“成長性思維”強調用樂觀積極的態度去面對各種問題、困難和挑戰，從內在找問題、並正向思考解決方案的心智模式。而且，已經有實驗證明，這是可以被培養的。通過新人入職培訓、全員覆蓋的在職培訓等，改變大家的思維模式，這對於建立創新文化的氛圍很有裨益。
2. 組織在各個層面的戰略工作坊，幫助團隊“聚焦價值”並上下對齊
戰略工作坊使用設計思維作為理論模型，通過大家協同工作，在戰略、目標、短期計劃構建精益價值樹上達成共識。組織、部門、團隊各個層面組織這樣的工作坊，讓大家真正理解上層的戰略和目標、核心價值，保證短期計劃預製對齊。
3. 建立很多小的、自主的產品團隊，“輕”投資
小團隊更容易激發自主性和靈活性。對於以探索性的新業務，成立具有跨職能角色的、恰好滿足端到端完成產品探索和驗證的小團隊，更容易驗證創新文化和創新管理機制，成為創新榜樣。
4. 建立領導者準則：教團隊“算法”，而不是“答案”
5. 為創新業務開創獨立的技術平臺和配套資源
對於承擔創新業務的團隊，提供獨立的技術平臺和配套資源支持，開闢“綠色通道”。
6. 廣播創新案例故事，把創新工作透明化
及時把創新案例做成視頻等，通過各種渠道，展示給組織內的其他部門或外部受眾：要驗證的想法是什麼？為什麼要驗證？ 學到了什麼？從這些維度進行分享，或者更進一步，分享客戶評價的原文，這樣的機制才能充分展示“創新想法”的價值。
7. 創新論壇，撬動大眾去創造更多的想法
組織內部建立一個開放、透明的點子平臺。例如“我的星巴克點子”， 共有四大功能：分享、投票、討論、狀態。只要註冊會員，就可以上去分享自己的點子。想法可以是產品、服務、店內裝潢，甚至是企業責任提出方案和改進建議。同時所有人可以針對點子投贊成票和反對票，並且留言回覆進行討論。最後，平臺由50位經驗豐富的“點子夥伴”隨時更新點子執行情況和採納點子的最新產品和服務的來龍去脈。
（圖4：我的星巴克點子網站）
8. 組織黑客馬拉松和設計馬拉松
創新想法落地可以通過非常輕量的機制來實現——如將開發人員，設計人員和產品團隊聚集在一起，圍繞一個問題進行創想、構建和修改，更簡單的，還可以去接觸不同職能部門的員工群體，當他們剛好有空時，臨時找一個會議室， 大家圍繞特定的客戶或業務問題進行快速的頭腦風暴，即“黑客馬拉松”和“設計馬拉松”。
（圖5：2016武漢黑客馬拉松現場）
9. 定期調整工位、靈活的輪崗機制
調整工位、靈活的輪崗機制都是“連接”的有效機制，可以有效地激活組織個體能量。
卡內基梅隆大學教授李順基，在一家韓國電商企業以前後對比的方式，分析了工位變化對員工個體創新和銷售業績的影響，他發現，那些換了工位、與不熟悉的同事坐在一起的員工，平均每天創造的收入比搬之前的平均水平高出40%。“當你對具體工作領域足夠了解後，認識新人會讓你更有創造力。對於新認識的同事，空間上的接近能提升信任度，促進有價值的知識和新信息的分享。這能讓你將新知識與原本掌握的知識結合起來，從而進行創新。”
10. 廣泛建立外部網絡連接
“Think Out of Box”，創新的想法來自於各種新鮮想法之間的碰撞和連接。有效建立外部網絡連接、通過社區活動、主題會議等形成內外互動的創新網絡，才能發揮出創新所需要的網絡效應。
以製藥公司禮來（Eli Lilly）為例，這家公司在2000年就創辦了一個創新中心，通過網絡把組織內部遇到的問題分享出去，徵求外部人才的協助。其中，85%的問題都得到了有效解答，答題者中40%的人並沒有常規藥學領域所要求的碩士、博士學位。
寫在最後
如果說企業進行規模化創新，也需要元能力的話，那麼這個元能力就是“構建創新文化”的能力。這是項極具挑戰而有意義的工作。你的組織中有哪些扼殺創新文化的思維模式？又有哪些經過實戰總結出來的好實踐？希望我們一起來分享並持續探討。
文／ThoughtWorks劉傳湘
原文鏈接：https://insights.thoughtworks.cn/innovation-culture/
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