导语：盛田昭夫曾经说过这样的话：“优秀企业的成功，既不是什么理论，也不是什么计划，更不是政府的政策，而是‘人’。‘
人’是一切经营最根本的出发点。”
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给大家分享一个小故事
1993年,正当经济危机在美国蔓延的时候，哈里逊纺织公司因一场大火化为灰烬。3000名员工悲观地回到家里，等待着董事长宣布破产和失业风暴的来临。在漫长而无望的等待中，他们终于接到了董事会的一封信：向全公司员工继续支薪一个月。在全国上下一片萧条的时候，能有这样的消息传来，员工们深感意外。他们惊喜万分，纷纷打电话或写信向董事长亚伦·傅斯表示感谢。
一个月后，正当他们为下个月的生活发愁时，他们又接到公司的第二封信，董事长宣布，再支付全体员工一个月薪酬。3000名员工接到信后，不再是意外和惊喜，而是热泪盈眶。在失业席卷全国、人人生计均无着落的时候，能得到如此照顾，谁会不感激万分呢？第二天，他们纷纷拥向公司，自发地清理废墟、擦洗机器，还有一些人主动去南方一些州联络被中断的货源。3个月后，哈理逊公司重新运转了起来。
当时的《基督教科学箴言报》是这样描述这一奇迹的：员工们使出浑身解数，日夜不懈地卖力工作，恨不得一天干25个小时，曾劝董事长傅斯领取保险公司赔款一走了之和批评他感情用事、缺乏商业精神的人开始服输。现在，哈理逊公司已成为美国最大的纺织品公司，分公司遍布五大洲60多个国家。
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员工是企业适应力的来源
对于很多管理者而言，他们更关心盈利和规模的增长，更关心竞争对手所做的调整和变化，没有人花比较多的时间来思考：员工的创造力如何被发挥出来？如何提供员工成长的平台？
企业的差距从长期来讲也是人力资源的差距，而人力资源对企业发展的贡献，表现在很多方面，如企业创新能力的贡献，因而认为企业的创新能力也是影响企业长期发展的因素。同样具有深远意义的贡献是对企业适应力的贡献，企业适应力是保证企业不断延长生命周期的能力。研究证明，
企业对环境的适应力、对变化的适应力、对战略的适应力，是保证企业不断延长生命周期的核心要素。企业这些适应力的强弱将很大程度上影响企业的长期发展，员工正是获得这些适应力的真实来源。
成功是对努力工作的最好激励。如果员工们都努力工作，发挥他们的长处就会获得成功。因此如何
释放出员工的能量就尤为重要了。3
释放员工的能量，需要注意几点
1.激发员工事业心
人们想为一项事业，而不仅仅是为了谋生而工作。认识到员工是一个独立的人，这是其中的一方面，但怎样使得他们去做出他们能够做到的贡献，又怎样使得他们奋勇争先地成长和发展，则是另外一个方面。
公平而又充满竞争的报酬是实现愿望的第一步，但这还远远不够。你还必须留意倾听你的员工，了解他们的关注点，明白他们的感情和抱负，你必须给予他们尊重。此外，你还必须给他们一种任务的感觉，为事业而工作的感觉。在你的公司里面，事业体现在公司的目标中，这些目标是所有员工渴望的目标，提供了所有员工期望发展道路的指南和指导点。
2.尊重员工的贡献
认可并尊重员工也是促进员工释放能量的一个重要方面，管理者应该借助于任何一个机会，表达对员工付出的尊重。很多时候高层管理者不能够及时肯定员工的贡献，就会影响到员工们工作的情绪和结果。也许你会认为这不是什么重要的事情，但对于这些基层容易被遗忘的人，认同的意义却是非常深远的。
我喜欢德鲁克的一句话：“如果你把‘功绩’从你的词汇表中抹掉，用‘贡献’取而代之，那么你将在经营中获得最佳的成果。贡献能够使你把工作重心放到合适到地方—客户、员工和股东。”让员工明白他们能够做出独特的贡献是把他们组织起来并获得成功的核心。
4.人先于利润
如何调动员工的积极性、创造力和对顾客的优质服务，取决于以什么方式进行领导，人本的管理最好的注解就是：用爱来经营。
真正懂得经营的人，才真正懂得做领导人，这样说也并不过分。哈罗德·孔茨、海因茨·韦里克把构成领导者的要素概括为四种综合才能，即：
①有效地并以负责的态度运用权力的能力；
②对人类在不同时间和不同情境下的激励因素进行了解的能力；
③鼓舞人们的能力；
④以某种活动方式来形成一种有利的气氛，以此引起激励并使人们响应激励的能力。
如何在激发员工能量的同时又可以让他们通过自身价值创造获取更多回报？
下面提供二种宽带薪酬激励机制，供大家参考。
推荐一：KSF增值加薪法——一种员工和企业共赢的薪酬分配模式
那么设计KSF，到底要从何下手？以下六个步骤：
- 岗位价值分析
- 这个岗位有核心工作，直接为企业带来效益的？
- 提取指标（中层管理人员6-8）
- 有哪些可量化的指标是企业所需要的，急需改善的？比如营业额、毛利率、员工流失率、主推产品销量、员工培训时间等。
- 指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）
- 分析历史数据
- 过去一年里，营业额是多少？每月营业额？平均营业额，利润额？毛利率多少？成本费用率？转化率？培训时长。
- 选定平衡点
- 企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考。
- 测算、套算
- 依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。
宽带薪酬是大势所趋。其原理是通过丰富和扩展薪酬的弹性，以增强薪酬本身的激励性。相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驱动力，无法调动员工的主动性和积极性，工资是死的，人的活力和创造力就死了。所以，对于传统薪酬模式的变革势在必行。
推荐二：PPV量化产值加薪法——适合二线岗位操作层员工
很多公司的二线，都会存在磨洋工，出工不出力，上班玩手机，看电影现象。为什么？
员工没有好的状态，老板首先要反思自己，是否给予员工足够的动力，努力可以得到什么？
有很多工厂，流水线的工人收入比二线员工要高很多，为什么？因为流水线工人采用计件薪酬，一线员工工作更积极更拼命？做了就有钱，眼前的收入唾手可得，且没有上限。
所以，想要激发二线员工，就要改变固定薪酬模式，把一线的计件思维，植入到二线的薪酬模式当中。
所谓PPV产值量化薪酬模式：是指将员工的工作职责、工作内容、工作项目、工作结果等以标准化、规则化、价值化的方式进行量化计算，并直接与员工的收入挂钩，形成多劳多得的利益分配机制，相比传统的计件工资、绩效工资等更具激励活力。
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