前言：整个超市业的一大问题是，一线员工干着最脏、最累的活，却拿着最低微的薪水，整个行业员工的流动性更是高的要命。永辉超市董事长张轩松曾在一次进店调研中发现，当一名一线员工每个月只有2000多元的收入时，他们可能刚刚温饱，根本就没有什么干劲，每天上班事实上就是“

永辉超市

如果一线员工是一种‘当一天和尚敲一天钟’的状态的话，在他们码放果蔬的时候就会出现‘往一边丢’、‘往那一砸’的现象，反正卖多少都和我没关系、超市损失多少果蔬也和我没关系。受过撞击的果蔬通常几个小时就会变黑，这样就无法吸引消费者走进购买，进而对整个超市造成影响。

永辉超市内部

下一轮竞争,不是人才竞争,而是合伙人的竞争!

人的问题,是企业最本质、最复杂的问题。

传统的雇佣制解决不了员工工作激情、态度与潜力问题,解决不了出工不出力的问题。

合伙人制通过员工出资而使其成为企业股东或合伙人,让员工成为自己的“老板”,这从根上解决了企业中人的问题。

合伙人更具激励性。

成功企业的例证：

• 1、芬尼克兹的“裂变式创业”；
• 2、韩都衣舍的“自主经营体”；
• 3、稻盛和夫的“阿米巴制”；

以上这些都是合伙制的一种变形与最佳的实践。正如马云所说的:下一轮竞争,不是人才竞争,而是合伙人的竞争!

2013年，海尔提倡进行企业平台化、员工创客化、用户个性化的“三化”改革。企业平台化就是总部不再是管控机构，而是一个平台化的资源配置与专业服务组织。并且提出管理无边界、去中心化，后端要实现模块化、专业化，前端强调个性化、创客化。

• 1、平台化企业与分布式管理。
• 2、人单合一自主经营体。
• 3、员工创客化。
• 4、倒逼理论与去中心化领导。
• 5、利益共同体与超值分享。

永辉合伙人制度细节

永辉超市合伙人案例说明

这样一来，员工会发现自己的收入和品类或部门、科目、柜台等的收入时挂钩的，只有自己提供更出色的服务，才能得到更多的回报，因此合伙制对于员工来说就是一种在收入方面的额“开源”。

另外，鉴于不少员工组和企业的协定是利润或毛利分成，那么员工还会注意尽量避免不必要的成本浪费，以果蔬为例，员工至少在码放时就会轻拿轻放，并注意保鲜程序，这样一来节省的成本就是所谓的“节流”，这也就解释了在国内整个果蔬部门损耗率超过30%的情况下，永辉超市只有4%-5%损耗率的原因。

合伙人奖金包

在合伙制下，永辉的放权还不止这些，对于部门、柜台、品类等的人员招聘、解雇都是由员工组的所有成员决定的——你当然可以招聘10名员工，但是所有的收益大家是共同分享的。

这也就避免了有人无事可干，也有人类的累死的情况。最终，这一切都将永辉的一线员工绑在了一起，大家是一个共同的团体，而不是一个个单独的个体，极大地降低了企业的管理成本不说，员工的流失率也有了显著的降低。

OP合伙人受益分配

例如：卖场店A店第一季度，全店销售达成100.1%，利润总额达成106%，利润超额33万， 门店合伙人奖金包10万。以下为各部门人数、达成情况：

1、各职级奖金包

2、参与分红部门、课组总份数核算（达成课组：生鲜部5个、食品用品部4个）

3、各职级人均奖金

4、奖金实发

① 生鲜部经理，如果第一季度出满勤，没有请假，分红奖金为1570元。

② 生鲜部水果课，销售达成率101%、毛利达成率98%，该课第一季度出满勤、没有请假的课长分红奖金为1168元/人，员工分红奖金为828元/人。

合伙人模式落地操作步骤？

1. 定量：确定参与持股载体，或者参与人的个人持股数量，老板要确定拿出多少虚拟股份和员工分享？
2. 定人：确定哪些人可以参与合伙人计划？一般合伙人模式，公司60%-80%的人都可以参与。
3. 定份：确定持股载体和计划参与人的认购价格。
4. 定时：确定合伙人时间节点，何时开始，合适可以退出？
5. 定条件：什么人可以参与？或者达到什么样的条件的人可以参与？
6. 定权力：合伙人拥有哪些特权？
7. 定稿：合伙人签署合同协议。

中途合伙人退出机制

这种在业界看来很不可思议的增长都是和永辉超市的创新分不开的，而这些创新也不仅仅是其对待消费者的方式，更体现在永辉超市对“内部客户”的激励机制和满足，事实上这才是永辉超市告诉发展的关键原因。

永辉超市合伙人的成功，具有很强的代表性。经济形势所逼，留住人才，激发员工积极性，把薪酬和绩效挂钩，把门店的利益和个人目标一致化，老板想干的，也是职工想干的。企业业绩增长，员工也能得到加薪。这就是OP合伙人的魅力所在。

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關鍵字: 员工 创业 超市业