自2011年以來，隨著阿里、京東等電商相繼強勢崛起，中國消費者經濟能力提高的同時消費習慣也發生著明顯改變，消費升級大勢所趨。在電商衝擊和消費升級的多因素影響下，在華外資超市企業經營情況遇到明顯的問題，聚客能力下降。以家樂福為例，2012年開始其同店增速除2013年兩個季度外基本為負，2015年跌幅甚至超過了10%，門店收入的劇烈萎縮給公司帶來了明顯的經營壓力。而內資的超市龍頭永輝、大潤發等同店收入增速和門店擴張速度 都明顯好於外資巨頭。
應對策略:人事調動、拓展業態、佈局電商的“三管齊下”
面對在華市場的劇烈變化，擁有悠久經營歷史的國際零售巨頭們也在積極應對改變，採用了多種方式相結合，自上而下，由內到外的綜合解決方案。
1.人事調動:CEO更新與戰略調整
零售巨頭們不約而同地開始換帥，以期激活各自在華策略的轉變。沃爾瑪與家樂福都相似地在加強各自在華總部的權力管控。
2.拓展業態:新業態貼近社區
為適應中國消費者更多樣化的需求，兩大巨頭都在進行多業態的發展。沃爾瑪方面在完善沃爾瑪商城、超市、山姆會員店這類大業態的同時，也在社區便利店的方向上做出佈局。沃爾瑪在2015年擬訂了為期5年的拓展計劃，將在中國推出新的折扣店業態---惠選折扣店。惠選的進貨渠道與沃爾瑪大業態一致，主要區別在於折扣幅度和折扣時間,其主要經營模式在於商品結構的組成靈活化:以所在社區的不同目標消費群為參考，因地制宜，靈活調整，以滿足惠選所在社區顧客的需求。
在新業態的嘗試上，家樂福也在2015年推出的便利店模式“Easy家樂福”(類似的還有樂購推出的樂購Express)，目前已在上海開設25家門店，接下來計劃進一步向全國擴張，主要集中在一線城市。與此同時，家樂福的另一大嘗試在於植入購物中心模式，即“自持物業的購物中心”:家樂福計劃購物中心式的項目中，65%租賃面積是體驗型行業，比如餐飲、娛樂業態等，而且這種購物中心的植入是通過舊店改造與新店建造同時進行的。這種通過體驗式服務來吸引顧客，最終達到增加零售區客流量的方法，也體現了家樂福對於體驗式服務的認識。
3.佈局電商:從自我擴張到站隊巨頭
在電商領域，沃爾瑪2012年收購1號店，力圖基於自身實力擴張電商版圖，但由於經營不佳已於2016年6月通過換股入股京東，並於同年10 月增持京東10.8%股份以及以5000萬美元投資新達達共建O2O物流渠道。沃爾瑪正在試圖從基礎物流面投資起，來繼續其電商渠道佈局。
而2018年1月23日，家樂福宣佈與騰訊以及永輝就二者潛在投資家樂福中國簽署投資意向書，並將在供應鏈整合、科技應用和業務賦能等方面展開戰略合作。家樂福和沃爾瑪從老對手變成了同一個騰訊體系下的戰友，在線上巨頭擁抱線下的大背景下，雖然沃爾瑪家樂福等傳統外資巨頭經營情況遇到瓶頸，但幾百家門店的實體渠道價值依然非常明顯，也希望這些外資巨頭能夠在互聯網巨頭新技術新理念的加持下，迎來中國區發展的第二春。
總的來看，在世紀之交中國向外資超市巨頭逐步敞開大門之時，本土零售業尚未發展成熟，和國際先進水平尚有較大差距，外資超市巨頭憑藉經驗和資本優勢得以在中國市場攻城略地、所向披靡。到了2010年之後，電商興起給整個全球實體零售帶來強烈衝擊，傳統大賣場也不能倖免，此前大賣場引以為豪的服裝、家電等品類反而變成了短板。
雖然這些外資巨頭在中國區也進行了各種各樣的轉型嘗試，但是作為一個海外分部，職業經理人們能做的其實也較為有限。比起因政治因素停業的樂天，被賣來賣去的樂購，沃爾瑪和家樂福能夠憑藉一二線城市核心區域的門店資源站隊互聯網巨頭，也算是不錯的歸宿了。
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