五矿二十三冶建设集团 吴维艳
安阳工学院 陈晓霞
工程建设阶段是工程主线上的一项重要内容，该阶段启动的前提是取得“建筑工程施工许可证”，该阶段结束的标志性成果是项目单体工程施工完毕，取得参建五方（建设单位、勘察设计单位、监理单位、检测机构、施工单位）签字盖章的竣工验收报告。
PPP工程项目管理的目标三个是 “质量”、“进度”和“成本”，而质量是第一位的，三者之间是辩证统一的关系，通过管理要使三个目标科学、和谐发展。通过提高建造质量来提升质量；通过发挥技术和充分竞争来降低成本；通过继续深入实行规范化、标准化管理来提升效率；通过加强过程执行和惩戒力度来加快节奏，既是对PPP工程项目建设与管理工作提出的具体要求，也是PPP工程项目的工作方法和努力方向。这个阶段对PPP项目开展评估与审计工作对工程项目的质量、进度、成本和项目团队建设意义非常重大。
一、质量管理
质量是认识、品性等的本质。在市场竞争中，质量是品质、信誉、责任和文化的集合，质量是始终如一的一种追求，质量的外在表现是品牌。质量不仅是产品，也是企业“人品”的一种外在表现。卓越的质量，常常使产品的使用获得超值和满足的体验，继而将这种体验传递给周围的人一起分享，形成良好的口碑传播，对产品的销售和品牌形象的提升起着直接的推动作用。
PPP工程项目的SPV公司作为项目实施阶段工程质量控制的主体，在贯彻执行中应注意做好以下几方面工作：
1．总承包单位编制的降水方案、地基处理方案、超深基坑开挖、边坡支护方案及脚手架安全措施方案等重大技术方案要按要求进行专项评审和备案。
2．通过合同约束总承包单位执行样板引路、数据上墙和分段验收三个质量控制方法。
3．加强对“原材料、设备进场验收”、“隐蔽工程验收”两个关键质量控制环节的过程检查。
4．加强对过程工序节点的检查，预防施工质量通病，过程100分，结果必优良；通过对项目建造过程监督、检查，将实体的使用功能缺陷及时反馈到设计，避免同一设计问题的反复出现。
5．在内部验收前，组织总承包单位、监理单位完成分项验收，特别是屋面闭水、外窗淋水、设备试运行等环节，除了加强过程质量控制外还要提前自检验收，保证移交结（决）算前合格率达到百分之百。
为对PPP工程项目过程建造质量实施有效监管，SPV公司Y要根据职能分工定期对在建项目进行工程巡检、组织月抽查、季度联查、“冠名”评比等活动，通过过程质量评比和奖罚对PPP工程项目的质量管理产生刺激作用，促进PPP工程项目质量标准和目标的落实。
二、计划管理
计划管理就是对计划的制定、执行、检查、调整的全过程进行有效控制与管理，在合理地利用人力、物力和财力等资源、有效地协调内外部各方面关系的条件下实现生产经营目标、产生经济效益的活动。通过对各工程节点进度的合理把控，从而有效加快操作节奏，达到实现SPV公司整体目标、保持和提高公司核心竞争力的目的。
PPP工程项目在制定计划过程中要综合SPV公司内各部门的意见，计划编制要详细，可操作性要强，计划本身要能体现出甲方的施工组织设计管理水平，包括前期规划设计、招标采购、施工过程管理、造价控制等环节，如工序间的衔接施工，项目设备什么时间安装完毕。尤其是分析清楚要达到项目按期竣工，单位工程中什么时候穿插某个专业进入交叉施工最有利，市政外线与厂区外线对接碰头、厂区综合管网与各单体建筑对接碰头施工，涉及的各专业间如何交叉等，充分体现地下、地上单体、、外线、园林景观间的先后组织关系。缺乏计划性，就会给现场的施工管理带来问题。
为加强计划管理，发挥SPV公司对PPP工程项目进度的监管、督促作用，应继制定相应管理措施和制度，具体如下：
1．实行“开工令”制度：各项目在具备开工条件的情况下，在进行实质性的开工建设前，必须报公司审批，杜绝非法开工给PPP项目带来的经营风险。
2．节点考核制度：开工、竣工、试运行和移交结（决）算四个重要节点完成标准，在人力部门设置考核专员，对PPP工程项目进行按计划节点进行考核，将考核结果与绩效相挂钩，调动和激发各级管理人员的积极性，保证项目目标按进度计划和标准顺利完成。
4．进度交底制度： PPP工程项目主要管理者与总承包商间要研究确定各项目阶段性任务，并要求PPP工程项目负责人(包括甲乙方的总经理、副总经理、工程部经理等)签字确认。交底细度根据PPP工程项目实际灵活掌握，按交底完成节点对实施过程进行监督把控，并逐月进行盘点，严格奖惩，对未能按交底要求完成的项目责任人坚决实施硬性处罚，并通报。
5．视频会议制度：建立SPV公司的视频会议系统，由PPP工程项目负责人向政府和社会资本方的工程系统领导定期进行进度方面的汇报，会议采取汇报与点评相结合的形式，通过"面对面"的交流，使政府和投资人对PPP工程项目计划完成情况进行随时、全面的了解，找出项目操作推进工作主要障碍点，并就PPP工程项目生产计划落实工作中的相关问题给予指导，促进PPP工程项目月度分解计划的完成。利用视频会议这个平台，通过建立工程建设进度信息定期同步传输机制，把PPP工程项目周进度完成情况同列进行对比，促进工程进度，利用集体（社会资本方高层及各职能部门）的智慧，共同分析和排解进度落后项目所遇到的技术、管理难题，群策群力，确保项目操作进度按计划完成。
6．进度预警措施：通过公司对PPP工程项目操作进度信息进行定期收集、归纳、整理，并进行相应分析后，形成SPV公司项目操作进度预警材料，及时评估并通报，使得各级管理人员随时了解和掌握PPP项目操作的进度及趋势，尤其使SPV公司管理层明确了解所辖项目操作进度在政府和投资人关注的范围内的进度位置和趋势，不断激励和鞭策PPP工程项目生产计划落实意识。
7．合同激励机制：创造充分竞争的环境，让总承包单位在竞争中合理降低报价，利用“招标降点”反哺“工程进度”，提高PPP工程项目在进度控制方面的主动性。
采用多种方法对PPP工程项目的施工进度进行跟踪和指导，定期或不定期的开展各类评估和审计，对进度落后或重点保障项目采取紧盯策略，上至PPP工程项目（甲乙双方）一把手，下至现场工程师，结合SPV公司工程系统所有的管理智慧，合力解决PPP工程项目所面对的各种问题，保障PPP项目形象进度目标和年度竣工目标的实现。
三、成本控制
造价管理的成本控制是工程建设管理的核心内容，PPP企业要想获得经营利润，除了必须提供适使用者对路的产品外，还要在工程造价管理的成本控制上下功夫。如何有效地控制工程成本，提高企业在市场上的竞争力，增强企业的经营创利能力是每一个PPP项目管理者面临的重要课题，也是企业降本增效，正确体现经营成果的一项重要手段。
对工程造价管理与成本控制，要贯穿于PPP工程项目建设和运营的整个过程，统筹考虑。即项目决策阶段、规划设计阶段、招标采购阶段、工程施工阶段和竣工结算阶段【笔者编写了一套《建设工程造价实操快书入门系列丛书（包含基础知识、建筑工程、安装工程、市政工程、园林绿化工程共六本）》，已由同济大学出版社出版；阅读该套丛书有助于改善SPV公司有关人员对工程造价管理的认识和造价人员对成本控制的进一步理解，可改变“不懂成本控制就不是管理”的现状）】
（一）项目决策阶段
据有关资料，PPP项目前期决策对PPP项目投资费用造成的影响可能达到70％以上。土地是公司的核心命脉，PPP项目的选址和土地的交易方式选择显得尤为重要。土地的数量、质量直接决定着SPV公司的发展。土地获取的多少好坏和土地获取形式的选择，是衡量一家社会资本方及一个PPP项目工程SPV公司综合实力和领导素质的集中体现。没有任何其他因素比土地对PPP项目的影响更深远，比土地所能带来的效益更明显。只有以低价格获得土地或取得与项目配套的划拨土地，才能切实减少投资成本，降低运营风险，获得良好收益。关于土地的获取方式，要从战略入手，围绕“成本”和“售价”进行，做好相关评估与审计，在土地储备方式、数量和质量上寻求突破。
（二）规划设计阶段
PPP项目要采取成本前置管理和加大设计优化力度的方法，达到不断降低成本的目的。
1．成本前置管理：在规划和方案设计阶段对项目总投资进行限定，根据不同的产品定位进行不同的部品配置。
2．设计优化：仔细设计，反复推敲，认真酝酿。
（1）推行标准化建筑，通过对结构体形、装修、机电、设备等标准化和模块化设计来控制建造成本；
（2）规范结构布局和结构体系选型，执行标准化、规范化管理，做到安全、实用和经济。
（3）通过对产品价值的分析，按区域对园林景观进行价值分区，按项目价值区域的优劣对水体、雕塑、小品、照明、植被和铺地进行梯次配置。
（4）对综合管线的种类配置、设备选型、管材选材和管线走向进行综合考量配置。
（三）招标采购阶段
通过招标方式市寻找最好的供应商进行采购的采购方法。它是成本控制的重要环节，主要通过对招标方案的设计、合格供应商的引入，以及招标过程的充分竞争，实现采购结果的高性价比，从而降低工程成本。同时要注意合理规避风险，坚决杜绝先施工后签合同现象，加强过程中的合同履约管理。建立采购评价体系和供应商评价评估体系，遴选优秀供应商，并与之建立长期合作关系，争取稳定的合作，从而达到提高采购效率和质量，降低招标采购成本的目的。
主要措施：
1．利用网络平台公布招标信息，不断挖掘优秀供应商资源，解决合格供应商资源匮乏的问题。由PPP工程项目的SPV公司组织有责任心的工程师和相关领导对参与报名的单位进行考察、遴选，保证供应商具备履约能力，符合公司要求，保证竞争充分。
2．在充分体现招标采购工作公开、公正、公平、透明原则的同时，实现合理低价中标。
3．编制合适的施工预算标底或工程量清单拦标价（这个价格一定要依据工程项目所在地的同期工程定额和建筑材料市场价格信息编制），防止施工单位的不平衡报价。在招标答疑时尽量让总承包单位明确施工过程中所采取的质量和进度控制措施，并将其列入合同执行条款，避免今后双方产生不必要的纠纷，降低变更、洽商发生的可能性，从而达到整体降低成本的目的。
4．发挥集中采购优势，将使用量大，单价高的材料，如外墙砖、电缆、配电箱、防水、钢筋、混凝土、管材、主要设备等大宗部品，尽量统一由SPV公司集中采购，以有效降低采购成本。
5．加强工程变更、洽商管理，合理安排结算时间，在保证公司利益前提下，适当调整各阶段合同付款比例，维护和稳定供应商队伍。
6．完善供应商评估评价体系，建立供应商分级（优秀、合格、不合格）目录，对于优秀供应商在承包价格、工程付款等方面提供优惠和便利，以稳定供应商队伍，降低采购成本。
（四）工程施工及竣工结算阶段
目前PPP项目签订的合同基本是总价合同，施工过程中要严格控制调价、变更和签证【笔者编写了一套《如何提高项目现场签证索赔质量》课程，可为PPP工程项目现场签证管理提供支持】，在结算时坚持既定的结算原则和流程，就能达到合理控制成本的目的。其主要措施如下：
1．严格设计变更、现场签证的审批程序。公司根据PPP工程项目的施工情况，对变更、签证进行检查，对不符合审批程序的签证不予计入结算，在过程中控制成本。尤其注重增减项变更及较大金额的现场签证的检查。
2．严格按照结算流程、办法进行审核。PPP工程项目上报结算资料要按照制度的要求完成，尤其是总承包、分包等项目要同时上报资料，避免重复结算或漏项结算。同时要加强SPV公司预算（成本控制）部职能的发挥，加大内部复核力度和财务评估审计强度，预防超正常现象发生。
3．贯彻项目预算在成本控制中的重要指导作用。平时工作中，对各项成本的发生，要紧密结合项目预算，把各项费用控制在项目预算之内。对于有可能超预算的工程，要按规定及时增补项目预算，做到花钱有计划，落实预算有措施。
4．加强对PPP工程项目成本造价优化管理，把有限的资金用到最需要的地方，不断降低成本造价。
5．提高结算效率，在单体竣工后90天内必须完成项目单体的竣工结算。避免项目结算在项目竣工后一年仍未结算完成，明显属合同违约，影响SPV公司的信誉和发展。要使公司的业务流程更加规范化，从规范招标文件入手，通过合同履约管理和对过程变更、洽商的控制，逐步实现预算即结算的目标，即结算价格为合同价款加上变更、洽商，从而避免不必要费用的发生并提高结算效率。
高质量是要以高成本为代价的，而且质量和成本之间的关系并不成等比关系，质量到达一定程度后，要再提高一点点，所要付出的成本却非常高，反过来讲，当成本质量比达到临界状态时，即便再付出更多的成本，得到的质量改善也是非常有限的。就像考试中得100分和99分之间的差距绝对不是一分之差，而是完美和残缺之间的差距，学生要取得从99分到100分之间的那一分，付出的代价要比从59分到60分之间的那一分多得多。
每一项目有不可压缩的最短周期，要求项目在最短周期完成必须付出最高的代价，这有如照相，照快照和普通照片的收费显然是不一样的。这是因为，第一，赶工需要多付出更多的加班费，紧急采购也要付出较多的成本，这是最简单不过的事情；第二，因为工期的特殊要求，对项目团队成员的专业素养、熟练程度、技术水平也提出较高的要求，对人才的高要求也就意味着人员成本的提高；第三，赶工往往急急匆匆，忙中容易出错，极容易造成返工，事倍功半，付出更高的代价；第四，更严重的是，项目中有很多活动是没有返工的机会的，只能一次性做扎实，比如建筑的地基处理等作业。所以，不要一味追求速度，否则极有可能造成欲速则不达。反之，工作安排不紧凑，无谓的拖延，往往造成项目失败。如果我们求全责备，很可能会造成交付的拖延。
质量、进度和成本三者之间的关系既对立又统一，我们的目标是找准三者之间的最佳结合点，努力协调好这三方的关系,做到三大控制的有机结合，适时开展评估审计工作，防范项目管理风险。
（未完待续）
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