马克思在《资本论》（第一册P22）的第二版的跋中，这样写到 ：“我的辩证方法，从根本上来说，不仅与黑格尔的辩证方法不同，而且与它截然相反，在黑格尔看来，思维过程，即甚至被他在观念这一名称下转化为独立主体的思维过程，是现实事物的创造主，而现实事物只是思维过程的外在表现。我的看法则相反，观念的东西不外是移入人的头脑并在人的头脑中改造的物质的东西而已。”
我个人比较喜欢这一观点，因为谈到了意识与物质之间的关系，人的大脑意识是对物质的能动反映，不能决定物质的存在，企业的治理与管理也这这个道理，如何理解呢？
在职场上时，总是认为很理解老板，因为经常与老板接触，而且也认真地记录着老板及他周围高管的各项工作指示并加以提炼，获得了厚厚地“私家秘籍”，再加上经常拿出来揣摩；但从今天为客户提供咨询服务和经营自己公司的过程中，我不断发现：职场上的老板分享给我的信息，与我的客户相比来说，如果说可以忽略不计是假话，但确实少了许多，自然谈不上对公司的经营痛点非常了解；由于自己经营着公司，要对股东、投资人等利益方进行沟通和关注，于是对客户的痛点抓取也相对准确。
一个公司的经营压力有多种来源，如市场、问题的发现、问题的分析、决策适当等，但因为术有专攻，因此，每一个公司的老板都需要有专业人员组成的团队去处理公司所面临的所有问题。
美国INTEL前CEO安迪•格鲁夫曾在其著作” Only the Paranoid Survive”中提到过一个新概念，即Strategic inflection point，用中文来讲，就是战略拐点，要想找到这个拐点是不容易的，苹果公司前CEO乔布斯对这个概念大加赞赏，我不由得想起，在深圳华为总部里有一只黑天鹅，在水面上孤独地游来游去，任正非从其办公室一抬头就可看到这只华为里最孤独的黑天鹅，不知是巧合，还是任正非在通过这个黑天鹅提醒自己什么。
不管是市面上流行的华为狼性文化，还是任正非口中的“狼狈文化”，都是为了“产品销售”和“公司销售”，作为公司的所有者、经营者都在思考以下四个问题：
1、是什么在推动公司前进？
2、我们销售什么？
3、我们如何卖出我们的产品？
4、我们的客户是谁？
公司接下来需要对公司的发展战略进行制定，而绩效管理常用的管理工具如MBO、BSC、KPI、OKR等不是战略制定的工具，是执行战略的工具或管理系统，对员工的考核的本质应是解决公司的经营压力，而压力是什么呢？信息来源是公司的管理层，因此，绩效管理体系的设计输入端是“老板们”，他们是公司绩效管理的思想来源，将以他们的思想加以命名，HR扮演的角色就尤为重要，如何解读老板的思想。
有的读者读到这里，一定会有自己的看法或观点，不管你认同以上与否，都不重要，重要的是，我们必须设计出科学、动态、平衡的绩效管理体系。
写文章不能光从经验的角度来写，因为这样会误导读者，在这个时代，问题识别、问题分析、做出决策均应基于“信息”，不会依赖于经验，经验已是过时了的，因此，作为人力资源管理工作的从业者，也不能置身于外，必须对“信息”重视，用系统的思维过程去对获得的信息加工，形成支撑公司经营压力的巨臂。
说了这么多，虽然有些读者已经从以上文字中找到了答案，但我还是希望用以下文字来解读一下，或努力地阐述一下。
案例的主人公作为公司的HR负责人，面对老板抛来的“媚眼”，是必须要送出“秋波”的，而且绝对不能“暗送”，要大大方方地进行展现你的观点。
1、对公司的业务流程进行认真学习
这一点，对HR负责人尤其重要，要知道公司的“利润”来自哪里？不能仅用“销售收入减去成本=利润”这个公式，而要找出影响公司的利润的主要核心因素是什么？
作为互联网公司，假若是电商公司，直观感觉：利润来源是从与客户第一时间联系的客服工作。但是，作为市场人员、美工人员、其他职能人员的工作是否重要？他们的职能工作对公司的利润产生影响了吗？是否可以量化？不能量化的就尽可能地去细化，不能细化的，要找出行为标准。
从以上分析过程中，找出自己分析结论，然后与公司老板进行沟通，这时，沟通的境界应保持在同一层面，因为对公司经营最了解的应是老板，但也有可能他忽视了一些有用的信息，而你作为HR负责人却运用“经营”的视角捕捉到了，这就是你沟通的“砝码”，祝贺你！
2、谁是真正的销售人员
“销售”是“销售员”的缩写，这是一个职位，从我个人理解，销售岗位必须是将产品直接卖给公司的客户的岗位，这类型的岗位的业绩考核应聚集在“销售额”和“销售费用率”，当然，对这两个指标的叫法可以不同，但本质是一样的。
与销售岗相关的职位，都不能算是销售岗。
3、销售团队薪酬设计
销售薪酬的作用，如果运用得恰当，销售薪酬能显著地提升业绩；如果运用不当，则会损害销售成绩。你都应知道公司销售业绩的增长是直接依赖于销售团队的，那么，如何支付薪酬的有效性对他们的销售业绩将产生很大的影响，如果我说销售薪酬是一个提高销售业绩的强有力工具，可能会让人难以理解，但从我为客户设计的销售薪酬案例来看，确实是这样。
具体来讲，有基本工资+佣金比率、基本工资+杠杆调节、递增奖金、矩阵奖金等方法，各有侧重点，这个课程已开发完毕，接下来在2018年将推行市场。
4、设计销售薪酬时要注意：
1）销售团队薪酬设计的责任者是谁
销售团队的经理应是销售团队薪酬的责任者，有责任讲出心目的所想，如来自客户有何压力（必须由资料、数据支持），作为HR负责人，要事先了解的业务流程，与销售经理进行沟通，获得共同价值取向。
2）销售薪酬的支付公式
基本工资+佣金比率、基本工资+杠杆调节、递增奖金、矩阵奖金等有着不同的支付公式，如基本工资+佣金，基本工资计为A，销售额记作B，佣金比率记为X%，则员工总收入为A+B*X%；这里的难点是，产品的种类、销售额的统计周期、回款金额、合同金额等，其它设计方法的公式亦有其自己的侧重点。
3）非销售人员的薪酬支付
4）销售人员的薪酬公式如何构建
销售人员的薪酬公式在构建时，要注意奖金和销售额的关系，可以进行预先对销售职位的年度薪酬进行预估，然后，测算公司的销售业绩及具体到每件产品的市场占有情况，以及客户回头购买的情况等。
5）销售人员绩效指标的设计
对于销售人员来说，绩效就是销售额，他们的方向唯一是“销售”，当然，公司的产品种类、销售区域等因素都要考虑。
6）销售人员绩效薪酬支付周期设计
薪酬支付周期，一般是以年度为基础，主要考虑合同的货款回收及财政年度等因素。
员工努力往往是一个复杂因素综合起作用的结果。员工在工作中的成就感、领导在过程中的细心指导、团队间和谐的互帮氛围都会对员工的行为产生正向激励作用。而且从实践来看，奖金、提成往往都是与事后结果相关联，真正要对业绩目标达成有一个提前的保障系统，应该是在事前建立一个贴近日常实际工作的全面绩效管理体系，然后再让奖励系统与绩效结果间建立正向关联效应，会对员工动力实现全方位激发。
有越来越多的企业实践表明，越是在日常销售跟踪、辅导方面做得到位的公司，越不依赖于奖金激励体系来实现业绩目标的达成。因此，我们要搭建起一个全面的销售绩效管理体系，简单和大家分享三个关键点：
第一、管理体系包括PDCA全流程，而不仅仅是考核评估
很多绩效管理的失败源于出发点的设计就是与人性间产生对抗性。就如案例中所表述的，大部分企业实施考评的初衷，就是希望通过实施绩效考核来增强员工压力。但是从员工角度而言，如果一项新的制度出台的目标就是控制我，扣我的分，扣我的钱，我想没有哪个员工是会真正拥护它的。
所以我们要把领导传导压力背后的目标——提高公司业绩达成，作为我们搭建体系的真正核心，并且把达成公司目标与促进员工个人绩效实现相统一，遵循帮助员工的思路去设计。
一个完整的绩效体系要包括从绩效目标初期的沟通达成、到过程中的细心辅导、再到执行结果的考评分析，最后根据差距情况及时发现问题实时调整。如果是目标设置发生的问题就重新调整目标，使其更符合达成现实性；如果是员工达成行为的偏差或能力的不足，则帮助其调整行为、提升能力。
第三、明确销售职责重点，绩效指标控制在6项左右
销售是一个流程性的过程：
在不同公司，销售岗位在这五大方面的工作重心及比重是不同的。如保险公司的销售人员，从与客户前期接触开始到签单后的长期服务都要负责，但是相对来说，后续服务工作在日常工作中的频次及复杂度一般。而一些大型设备公司的销售人员可能他们对于客户的服务主要包括销售流程中的前三步骤，签单后的订单履行有专门的设备安装人员负责，而设备的后期维护则有专门的售后维护团队。
因此不同类型的销售岗位所包含的工作职责差异还是比较大的，我们在选取绩效指标时一定要首先明确销售人员的核心职责，避免考核重点与工作实际内容相去甚远，也要避免考核时面面俱到造成销售人员无所适从。
举个例子：
某销售团队是以中小商户为核心目标群，同时他的销售后续服务需要持续提供，每一个销售经理要对商户从寻觅到签约，到执行订单、长期服务都负责，而服务性工作要占销售经理一半以上精力。
第一阶段考核政策：在指标选取时，公司以新拓展为核心指标，主要强调新拓展数量、收入等。带来的消极后果是，对老客户的服务没人愿意花功夫，于是为公司带来最佳收益的核心商户流失严重。
第二阶段考核调整：把拓展、服务各类指标都纳入到指标项中，每一个销售经理拿出销售责任书都有二十项。这次调整后，本以为对客户管理会提升，结果是销售经理对工作重点摸不着头脑，然后各自按自己的理解，选取自己擅长或者容易做的做，反而让市场布局更加混乱。
因此，很多时候看似是绩效指标设定问题，其实根源可能是销售职位任务设置不清，所以明确岗位核心职责，并且依此有重点地明确指标才能真正起到引导销售人员的作用。
第三、明确销售职责重点，绩效指标控制在6项左右
销售是一个流程性的过程：
在不同公司，销售岗位在这五大方面的工作重心及比重是不同的。如保险公司的销售人员，从与客户前期接触开始到签单后的长期服务都要负责，但是相对来说，后续服务工作在日常工作中的频次及复杂度一般。而一些大型设备公司的销售人员可能他们对于客户的服务主要包括销售流程中的前三步骤，签单后的订单履行有专门的设备安装人员负责，而设备的后期维护则有专门的售后维护团队。
因此不同类型的销售岗位所包含的工作职责差异还是比较大的，我们在选取绩效指标时一定要首先明确销售人员的核心职责，避免考核重点与工作实际内容相去甚远，也要避免考核时面面俱到造成销售人员无所适从。
举个例子：
某销售团队是以中小商户为核心目标群，同时他的销售后续服务需要持续提供，每一个销售经理要对商户从寻觅到签约，到执行订单、长期服务都负责，而服务性工作要占销售经理一半以上精力。
第一阶段考核政策：在指标选取时，公司以新拓展为核心指标，主要强调新拓展数量、收入等。带来的消极后果是，对老客户的服务没人愿意花功夫，于是为公司带来最佳收益的核心商户流失严重。
第二阶段考核调整：把拓展、服务各类指标都纳入到指标项中，每一个销售经理拿出销售责任书都有二十项。这次调整后，本以为对客户管理会提升，结果是销售经理对工作重点摸不着头脑，然后各自按自己的理解，选取自己擅长或者容易做的做，反而让市场布局更加混乱。
因此，很多时候看似是绩效指标设定问题，其实根源可能是销售职位任务设置不清，所以明确岗位核心职责，并且依此有重点地明确指标才能真正起到引导销售人员的作用。
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