你还在津津乐道于吉列开创的“剃须刀+刀片”的模式吗？不错，凭借这一出奇制胜的商业模式，吉列轻松“掌握了全世界男人的胡子”，并成为管理学的经典案例被一再宣讲。
但事实上，从1958 年开始，吉列的商业模式便悄悄在改变。到2005 年宣布与宝洁合并时，吉列已经从单靠剃刀生存的专业厂商变身为制造以男用化妆品为主的多元化生产经营的厂商了。
如果好的商业模式能使企业一劳永逸，就不会有《重构商业模式》这本书了。连可口可乐这样的百年老店都在为十年之后的配方做准备，资历尚浅的中国企业，更没有理由躺在原来的商业模式上睡大觉。
如上文所述，中国大多数制造企业采取的是盈利模式0。随着中国自然能源消耗、资源类产品价格上涨，制造业生产成本不断上升，其低成本优势终将丧失。在这种情形下，简单的“支付购买原材料、生产制造和渠道销售的成本，通过直接销售给顾客获取收入”的盈利模式0，因为受到极大挑战而生命脆弱。此类企业需要重新考虑其利益相关者，并对商业模式进行重新设计。
即使是优秀的商业模式也必须随时而变。以“其兴也勃、其亡也忽”的国内团购网站为例。自高朋进入中国以后，其高盈利引来众多效仿者，短短时间，国内团购网站达几千家之多。在几千家团购网站的集体混战之下，有些网站为求自保，开始寻求与电商平台的合作。如满座网、拉手网等都扎堆入驻京东商城。团购导航团800 联合创始人胡琛认为：电商与团购之间的合作有助于双方降低运营成本，在渠道和用户资源方面达到优势共享。而这种“强强联合”比单纯的团购网站更能在市场上站住脚，盈利也更容易。
团购网站将电商平台拉入利益相关者的联结中，尽管这种商业模式的改变是否有效还需要接受市场的考验，我们需要学习的，是他们勇于重构的勇气。
企业应该在何时考虑重构商业模式呢？魏炜指出，企业生命周期可分为六个阶段：起步阶段、规模收益递增阶段、规模收益递减阶段、并购整合阶段、垄断收益递增阶段和垄断收益递减阶段。在这六个成长阶段中，重构商业模式的契机主要有三个：起步阶段、规模收益递减阶段、垄断收益递减阶段。抓住这三个重构机会，企业就有可能走出跟竞争对手不同的发展道路，从而逃逸出企业生命周期，历久恒新。
将以上这段话简化，那便是：如果企业发现赚钱能力弱了，需要考虑的方向就是改变或者重构自己的商业模式。在《重构商业模式》一书中，通过对IBM 、波音、BP 以及天宇朗通等企业的分析，魏炜指出：在新的商业环境中，企业家应该成为商业模式总架构师，洞悉企业本质—利益相关者的交易结构安排，不断根据商业环境变化，优化或重构商业模式，再造高效成长机制，包括：重新定位满足顾客需求的方式；发现新的巨大成长机会；重新确定企业的业务活动边界，界定利益相关者及其合约内容；重新设计收益来源和盈利方式，转变成本形态，调整成本结构，培育新的持续盈利的能力。
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