“得生鮮者得天下”，這是生鮮零售業常用的一句話。
過去十年間，無數生鮮創業者闖入，意欲在這號稱電商最後一片藍海的萬億市場中分一杯羹，但真正活下來得卻屈指可數。
有調研數據顯示，2015年，生鮮電商4000多家入局者中，4%實現賬面持平，88%虧損，且剩下的7%是鉅額虧損，最終只有1%實現了盈利。倒閉、裁員、砍業務等消息屢見不鮮。
有江湖的地方，就有AT的身影。阿里和京騰的大肆入場，攪動著生鮮電商的生態格局。而今的生鮮電商，早已分化為阿里和京騰兩大體系。如果去梳理阿里、京騰的生鮮電商發展脈絡，總能發現一些有意思的交叉點。
京東高舉生鮮大旗，阿里醞釀大計，騰訊呢？
對於生鮮電商的收割，京東也許算是較早的。
追溯到2014年底，劉強東在接受媒體採訪時談到，“下一輪電商的競爭是在生鮮食品領域”，他認為生鮮食品在未來五年會成為電商競爭的焦點。
很快，2015年3月16日，京東上線了“拍到家”。此款應用被劉強東稱為“具備戰略屬性的京東O2O產品”，京東稱，拍到家將向用戶提供3公里範圍內生鮮及超市產品的配送，及鮮花、外賣送餐等各類生活服務項目，並基於京東物流實現2小時內快速送達。
十天後，在2015博鰲亞洲論壇上，劉強東分享了拍到家的戰績。他透露，在沒有任何宣傳的情況下已經有幾萬下載量。
放到大背景中去看，京東的入局讓生鮮電商從以B2C為主的垂直電商階段，過渡到了O2O時代。但是與傳統線下超市賣場的合作還是難點重重。彼時，劉強東認為，第一是傳統超市賣場信息化程度不夠，系統封閉，沒有標準接口，京東需要花費大量時間來幫助超市進行系統性改造；第二是運營，傳統電商需要倉庫存儲和分發，生鮮電商需要流動配送，通過技術手段優化配送人員和產品的匹配。
而此時，阿里正默默醞釀“生鮮大計”。這一大計，在業界炸開第一顆雷要到兩年後了。2017年7月14日，阿里巴巴董事局主席馬雲和CEO張勇等人在盒馬鮮生品嚐剛剛出爐的海鮮，低調籌備兩年多的盒馬鮮生終於公之於眾。
這一結合“超市+餐飲+便利店+物流”等在內的新物種，顛覆了傳統的超市定位、商品結構，將生鮮電商帶到生鮮電商新零售時代。
京東推出線下生鮮超市7FRESH則是在半年後。同樣是“生鮮+餐飲+超市”的模式，被業界普遍認為是對標盒馬鮮生。
當馬雲、劉強東積極佈局生鮮電商時，馬化騰在忙著“撒錢”。由於騰訊天生缺乏做生鮮電商的基因，於是大手筆的“買買買”模式是騰訊的主要動作。在2014年3月以2.14億美元投資京東後，“每日優鮮”成了馬化騰情有獨鍾的“獵物”。
從2015年至2017年，每日優鮮的A輪、B輪、C輪融資皆可見騰訊身影，而每日優鮮旗下無人貨架便利購，騰訊同樣將之收歸麾下。2017年12月，一週時間內，騰訊相繼投資超級物種和永輝超市，正式加入生鮮電商新零售時代的巨頭混戰，而“超級物種”日後被盒馬鮮生視為勁敵。
盒馬鮮生、超級物種、7FRESH的“愛恨情仇”
“捨命狂奔”，這是盒馬鮮生CEO候毅和京東7FRESH總裁王笑松，在確定接下來的發展關鍵詞時，所表達的同一詞彙。有趣的是，這兩個人的命運軌跡註定有著不同尋常的碰撞。
侯毅曾是京東的“老將”。他在2009年加入京東，先後擔任京東物流的首席物流規劃師及O2O事業部總裁，可以說，京東物流體系的基礎架構就是由其設計搭建的。但在2014年，侯毅看到了京東在物流上所存在的問題：隨著訂單量的增大，基於“211”服務將使成本逐步增加。在他看來，京東的物流體系已經到了不得不變的時候。
可惜的是，當年侯毅沒能在京東一展所謀。由於京東各部門之間利益交錯，資源爭搶激烈，缺乏資源支持的侯毅，帶著遺憾離開。而現在的盒馬則承載了他當年很多未能落地的想法。
據侯毅介紹，2017年建成的盒馬雲超，就是從供應和物流配送兩方面做出了改變。一方面是堅持“精選”模式，而不是一應俱全，如此就能減少倉儲壓力，也更順應當前消費升級的市場趨勢；第二簡化物流體系。貨品從物流中心到門店通過卡車運輸，到店之後不再進行二次分揀，而是在配送過程中進行訂單拆分。根據侯毅的測算，盒馬雲超在配送這一塊的成本跟京東差不多，但整個物流成本會是京東的一半。
事實是京東確實遇到了難題。今年2月份，京東對其配送費標準進行調整，這是在過去兩年中，京東進行得至少第4次調整。京東正為集中式物流付出高昂的成本代價。
如果不是侯毅的出走，也許京東才是生鮮新零售時代第一個吃螃蟹的人。而今，阿里的盒馬成為新零售標杆。“盒馬鮮生的時間點趕得很好，早一兩年，就會像生鮮O2O一樣成為失敗的典範。而晚了也不行，因為新零售不是純線上的電商，晚了線下合適的點就被佔完了。”
對於侯毅來說，生鮮這場戰役不僅是商業較量，或許也存在一定的私人因素。而王笑松身處其中，自然不能脫身。在近期採訪中，侯毅更是直指京東的77FRESH“做出來的東西看著像（盒馬鮮生），但是不好用”，挑釁意味十足。
不過，真正讓侯毅忌憚的是永輝超市旗下的“超級物種”，侯毅曾在採訪中表示，“線下零售業最值得我們學習的是永輝。”在侯毅心中，永輝超級物種才是真正對手。“它的生鮮的直採能力和生鮮的供應鏈、商品研發能力在全世界構建，到今天我們跟它還是有距離。”
儘管京東在自營的線下生鮮超市佈局較晚，但早在2015年8月就以43億元的天價入股永輝超市，佔股10%。而騰訊入股永輝超市，也是在京東的牽線搭橋下進行，這也是騰訊首次在商超領域進行投資。
值得一提的是，永輝為何站隊騰訊，而不選擇京東？永輝董事長張軒松曾表示，之所以選擇騰訊是因為沒有合作障礙，意即騰訊與永輝不存在業務上的競爭。而永輝與京東的合作一直沒有辦法展開，原因在於快消品和生鮮領域一直在打價格戰，永輝無法接受。
騰訊投資多輪的每日優鮮，實力也不容小覷。其前置倉模式成為行業典範，去年8月下旬，CEO徐正宣佈每日優鮮在一線城市實現了整體盈利，8月營收2.8億元。
AT陣營“掰手腕”，中小玩家“夾縫求生”
在阿里、騰訊、京東入局之前，生鮮電商的路子還是以平臺型垂直電商為主。易果生鮮、天天果園、沱沱工社、美味七七皆崛起於此時。但隨著生鮮電商熱潮的褪去，泡沫破裂，開始了一波倒閉潮和併購潮。
究其原因，除了電商巨頭平臺效應凸顯，不得不提生鮮電商非標品所具備的價格模糊、產地不明、配送慢、線上消費體驗差等老痛點。
隨著巨頭不斷加碼冷鏈物流和生鮮供應鏈投資，幾大垂直生鮮電商開始分化。易果生鮮投向阿里陣營，天天果園投奔騰訊，沱沱工社向有機食材轉型，美味七七則失血陣亡。到2017年底，生鮮電商基本形成AT兩大陣營，以及依託兩大陣營的眾多中小商家。
阿里系生鮮電商有：天貓生鮮超市、喵鮮生、易果生鮮、淘鄉甜、蘇鮮生、盒馬鮮生、大潤發、歐尚、飛牛網、甫田網、飛牛急速達、大潤發優鮮。
騰訊系生鮮電商有：京東、天天果園、每日優鮮、拼多多、永輝、超級物種、7FRESH、微店。
田野觀察創始人鄭倫認為，阿里系和騰訊系相比，阿里有佈局有體系，騰訊有佈局無體系。阿里的體系在於，無論是阿里自身旗下的，還是控股參股的，都在按照阿里生態的商業體系發展。
縱觀阿里系，除標杆盒馬鮮生外，天貓生鮮超市定位大眾市場，喵鮮生主打中高端市場，淘鄉甜為國內眾多中小農戶服務，這三個板塊涵蓋了目前生鮮電商市場最為成熟的模式，也坐擁了這個市場最大的流量；易果的安鮮達補強了阿里在生鮮物流上的實力；蘇寧、大潤發則可以為阿里提供強大的線下資源。
在AT陣營之外，還有美團小象生鮮、中糧我買網、順豐優選、本來生活、春播、兩鮮、U掌櫃、食行生鮮、我廚生鮮等。這些玩家雖未歸入AT陣營，但個體的規模依然強大，更重要的是，很多的創新或許會來自這裡。
結語
時間軸快進到2018，帶著“顛覆”入場的互聯網人被顛覆了，線下生鮮店彎道超車被站隊了，看清楚的機構都不出手了，看不清的都奔向無人貨架了，而新物種只有巨頭才玩得起。引用候毅的說法，2018年的生鮮商超將是“巨頭之戰”。
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