前不久，永輝超市發佈公告稱，騰訊將獲得公司5% 股份。除此之外，騰訊還將對永輝超市的控股子公司永輝雲創增資，獲得增資後15%股權。
按永輝超市停牌前價格計算，騰訊持股5% 的成本約為46.5億。考慮到企業引入戰略投資人可能會有折扣，騰訊的實際開支可能會更低。永輝雲創目前估值未知，今年1月時估值12.5億元。
永輝雲創最主要的兩個項目是2015年開始的生鮮便利店永輝生活和今年1月開始的生鮮超市超級物種，前者已經開出200家門店，後者自第一家店在福州開業以來，已經在北京、南京、上海、福州、深圳、廈門、成都共開出19家門店，預計今年年底將開出24家門店。
騰訊作為第一大股東的京東，曾在2015年8月斥資43.1億人民幣入股永輝，佔10% 股份。但京東和永輝明面上的合作只有“永輝超市入駐京東到家，聯合拓展生鮮O2O市場”。
這是騰訊第一次入股線下商業，也是2015年5月開始投資每日優鮮之後，騰訊的第一個生鮮市場投資。
上月，阿里巴巴成為大潤發超市母公司高鑫零售的第二大股東。四年來阿里巴巴對線下零售的投資規模已經達到了735億元，相當於它最近6個季度的營業利潤之和。
阿里巴巴已經入股高鑫零售、三江購物、聯合超市、蘇寧等，加上全面私有化的銀泰百貨，騰訊對線下商業的投入，也從原本通過入股京東間接持股永輝，轉向了這次的直接入股。
從線上轉到線下，在零售這個領域，騰訊和阿里巴巴走了類似的路，這也是騰訊和阿里巴巴正面對抗的最新領域。
但每日優鮮和京東生鮮都沒有讓人養成在線訂購生鮮商品的習慣。阿里巴巴和京東都是線上生鮮進展有限，開始做線下。阿里巴巴自己做的盒馬、京東入股永輝，都是類似。
阿里巴巴的盒馬鮮生，已經是阿里巴巴新零售的旗幟，讓人習慣通過阿里的線下和線上渠道購買生鮮商品。它的模式我們此前有過報道。
這次騰訊入股所佔份額最多的“超級物種”與阿里巴巴的盒馬起步時間類似，但它是傳統商超孵化的產物，並不是從零開始。“超級物種”具體又是個怎樣的生意？我們重新發布11月28日關於永輝“超級物種”的報道。
11月28日報道原文：
“開業第一天的客流大概2800人左右，說實話沒到我們預期。”超級物種五角場店的一位員工說，前一天晚上他們所有人都在覆盤原因，有可能是前期的營銷沒到位，也可能是員工還不熟悉業務，“翻桌率不夠”。
超級物種是永輝超市今年1月1日開始推出的“高端超市+生鮮餐飲”新業態，因和去年阿里巴巴旗下被捧為“新零售標杆”的盒馬鮮生非常類似，同樣被貼上了“網紅”標籤。
11月25日，也就是上週六在五角場萬達開出的門店是上海的首家店，但卻是超級物種進入的第六個城市，也是其在全國開出的第17家門店，永輝的計劃是年底還要再開出6家。
這個快速擴張的新業態，在創始人兼董事長張軒鬆口中承擔的是“未來引流，實現公司網絡化”的重任，也就是永輝這個實體商超面向未來競爭的重要佈局。
超級物種是永輝成立2年多的上海分公司永輝雲創孵化的項目，之所以現在才正式開出門店，是因為“這裡競爭激烈，老闆想做有把握的事”。但開業首日，仍有細節可能暴露了一點倉促，如店內大屏幕上比例古怪的支付教學視頻，週日迅速替換後，店門口的屋頂又出現了漏水。
很多在上海生活的人可能不熟悉永輝——這家公司半個月前市值突破千億人民幣，最早的一家超市於1995年（當時還不叫永輝）開在福州市，今年，永輝剛剛超過百聯集團，成為中國第五大超市零售商，僅次於高鑫零售（大潤發、歐尚母公司）、華潤萬家、沃爾瑪和家樂福。
根據歐睿的數據，2016年中國零售市場市佔率前10的公司中，阿里巴巴和京東各以7.5% 和3.5% 的份額佔據前2名，唯品會排在第7，剩下的都是線下零售商，但只有永輝（0.3%）和蘇寧（1.2%）的市場份額有所提升。
超級物種之所以備受關注，和盒馬鮮生一樣，被認為是實體零售和線上融合的新的可行性模式
傳統商超企業已經很久沒有出現話題度可觀的新聞了，永輝的超級物種算是一個。
在超級物種快速擴張的同時，盒馬鮮生也已經把門店擴張到了23家。它們都被放置在了“新零售”的範疇內而備受業界關注。
除了模式新奇，更重要的是號稱坪效是傳統超市的3-5倍。根據海通證券9月發佈的一份報告，最早開業的兩家超級物種“保守估計”日均銷售額在10-25萬之間，而超級物種相關負責人對我們說“這個數據低了”，超級物種“目前最好的店”單日高峰一天60萬以上，日均客流6000-7000人，客單價在90-150元之間。但她拒絕透露目前整體的運營情況，稱仍在調整期。
如“目前最好的店”數據屬實，這意味著超級物種獲得了比盒馬鮮生更高的坪效。比起面積至少在4000-6000平米的盒馬鮮生，超級物種很少超過1000平米。
儘管背後的經營思路不同——盒馬鮮生CEO侯毅“認為盒馬是真正意義上的移動電商”，用線下超市解決了生鮮移動電商的流量入口問題；永輝超級物種則更像是一家傳統商超對“如何讓年輕人來逛超市”思考的解決方案。
但兩者都證明了一種可能性：即在某些區域，用門店引流，線上下單，針對周邊區域外送的可行性，大幅提高了超市獲客的範圍。
在實體零售受電商衝擊、但線上成本也越來越高的現狀下，雙方似乎都認為這樣的模式會是未來的出路。
“超級物種”代表了傳統超市的革新，對永輝來說，給年輕消費者灌輸新奇的高端生鮮超市的品牌印象，目前可能更為重要
“我是盒馬的粉絲，今天專門過來體驗的，因為聽說（超級物種）跟盒馬差不多。”11月25日下午，我們在超級物種五角場店的用餐區遇見了一對情侶，他們正在吃“波龍工坊”出品現做的波士頓龍蝦，79元500克，加工費10元，比海鮮市場還便宜。
大概是因為週六，證券行業工作的丁女士專門帶著母親從浦東趕過來體驗、“看行情”，她的第一感覺是，這裡沒有家附近的盒馬大，日用品也極少，幾乎都是生鮮和食品。
不過除了這些已經在網上聽說過超級物種的顧客，一整天，五角場店門口的導購都要給附近聞訊而來的居民（尤其是老人），或偶然逛到這裡的消費者解釋，這家兩層樓、700平米、既是超市又是餐廳的沿街新店是什麼。
一樓的空間劃分為4，兩個入口處分別是銷售酒類的吧檯“詠悅匯”、賣水果的“生活果坊”，賣烘焙產品的“麥子工坊”、聯營的花坊，中間O型動線的長條區域是銷售食品用品的“有機館”；二樓面積稍大，除樓梯口一排冷櫃，兩邊分佈“盒牛”、“波龍”、“沙拉”、“鮭魚” 4個工坊，中間是餐飲區，約可容納100人就餐。
晚餐飯點即將開始之前，鮭魚工坊的店員告訴我們：“今天已經切了 40 多條三文魚了。”
經營超過半年的超級物種可以做到線上線下銷售額比例各半，外送半徑為 3 公里，滿 18 元包郵。“老顧客知道你大概賣的就是這些了，就慢慢到了線上。”永輝生活品牌運營合夥人林信蕙告訴《好奇心日報》，“新的店大家肯定是為了餐飲來的。”而之所以選擇餐飲，是“因為餐飲是最高頻的，而且是大家最容易接受、最普遍的場景。”
超級物種的餐飲銷售額佔比低一些的在 70%，高一些的可以達到 80-90%，這些用波士頓龍蝦、麵包蟹現做的食物，一方面是提高店鋪利潤率的手段，另一方面承擔的功能是給消費者灌輸新奇的高端生鮮超市的印象。相比起來，後者更為重要。
生鮮被普遍認為是“電商領域的最後一片藍海”，這個萬億元市場的電商滲透率僅 3%，由於冷鏈物流和供應鏈的限制，生鮮一直是電商難以觸及，但實體超市們最後堅守的領域。永輝最早為人所知的優勢就是供應大量便宜的生鮮產品。
極高的生鮮佔比，使得永輝比其它競爭對手受到電商的衝擊小，所有的新業態嘗試都在加強這一優勢
永輝開始真正受到更廣泛關注，或者說進入到一線市場的視野中，其實是從 2015 年京東入股開始的。但它最初的崛起，得益於 2001 年的“農改超”，福州市傳統的菜市場紛紛被拆除，取而代之的是現代化的農貿超市，永輝則是其中的典型。依靠比大型超市更便宜的生鮮價格，從毛利率通常僅個位數的超市生鮮業務擠出百分之十幾的毛利，永輝逐漸成為福建最大的連鎖超市，2004 年進入重慶，2009 年進入北京。
這兩年永輝的擴張速度在加快。截至 2017 年上半年財報統計，公司已進入 18 個省市，共計門店 549 家，其中有 169 家都是過去一年半新開的。
大部分超市雖然也都有生鮮品類，但面積往往不會超過 1/4，大型超市就更小。而儘管這兩年生鮮品類在永輝超市的佔比正在下降，食品用品佔比升高，永輝近一半的生鮮比例依然是同行業中最高的。公司旗下的 1211 名採購人員中，有 1000 名左右都是生鮮產品的買手。
回過頭來看，在如今以沃爾瑪為首的全球最大零售商都在通過增加生鮮品類來吸引更多人流的當下，永輝一開始極高的生鮮佔比，使得它受到電商的衝擊比其它競爭對手要小。
同時重要的一點是，2010 年，永輝趕在電商衝擊前成功在A股上市，並在三年內從原來的 5 個省市擴張到 16 個，包括北京和上海這樣的一線市場，永輝開始考慮更多如何吸引年輕人的問題。
2015 年永輝在上海創辦了專門用來探索新業務模式和數字化的“永輝雲創”，這是永輝轉型的標誌性年份。林信蕙就是在那個時候加入的，在此之前的三年，她在沃爾瑪的電商部門擔任整合營銷運營總監，並參與沃爾瑪 2012 年入股的網上超市一號店的運營。
永輝雲創最早孵化的是定位社區生鮮便利店“永輝生活”。在上海這個便利店密集的市場，永輝希望離中高端小區近一些，這意味著幾乎不可能找到像永輝在福建的紅標店（最老的超市業態）那樣的大面積物業。
“最早（永輝生活）叫會員店，剛開始選的店忽大忽小，最小 80 平米，最大 250 平米，到了 2016 年第二季度，才摸索出來 100-150 平米是比較合適的。”林信蕙說，SKU也花了很長時間調整，可以在超級物種身上看到很多過去兩年永輝生活的影子。
雲創在永輝內部的重要性逐漸提高，到 2016 年 10 月，公司內部架構調整，福建大區、東北大區從原先主要經營永輝“紅標店”大賣場的第一集群中剝離，劃歸到負責永輝北上廣區域“綠標店”的第二集群，這意味著永輝的主省份福建市場也將參照新業態的經營模式進行升級。
到現在，永輝已經形成紅標店、綠標店、精標店、會員店（永輝生活）和超級物種 5 種業態，前 3 種是 8000-9000 平米的大賣場，其中的精標店Bravo YH更像是一家精品超市。
紅標店
永輝生活
大中小三種業態的市場定位各不相同，也提高了永輝加快物業儲備時拿地的靈活度。實際上，這是在以不同規模的業態來拓寬對消費人群的覆蓋。
除此之外，按照永輝超市副總裁李國的說法，以後每個大店小店都是到家服務的“前置倉”——這個概念原本因為第二波生鮮創業電商而走紅（比如 39 元起送兩小時到貨的每日優鮮），一度被認為是“生鮮電商的正確打開方式”，它降低了起送價格門檻並縮短了配送時間，一定程度上會刺激消費頻次。
合夥人計劃，是讓組織架構更加扁平化，從而讓節奏變得更快、更有效率
新店剛開，永輝從其他超市調來了不少人手，接近 70 人，都穿著永輝的制服。但只有約 10 餘人是永輝旗下的直系員工。
“每個工坊標配 6 個合夥人，但不一定招齊了。這家店起碼有差不多 30 個合夥人。”值班經理劉琦是上海人，才進永輝半年多，她說“我的晉升之路也蠻快的，不然進來留不住人。”
所謂“合夥人”制度是永輝 2012 年底試行、2015 年發佈的新人員結構方案，銷售利潤和員工收入掛鉤，不再設置獎金上限。最初，永輝只對公司內部員工開放了這一模式，因此它原來的名字叫做“內加盟”，但隨著新店不斷開張，人員需求吃緊，也開始對外尋找“合夥人”。
以這家超級物種為例，盒牛工坊、波龍工坊、鮭魚工坊、沙拉工坊、生活果坊、麥子工坊都是承包給合夥人的模式。簽定加盟合約前，至少需要繳納 2 萬人民幣的保證金，自行規劃負責工坊的人員招聘、業務和銷售。
“損耗也自己承擔。比如你今天進貨 2 萬，假設報損 1 萬（這個說得多了點），這個損失就會從你的利潤里扣掉，分紅自然也會降低。”一位在永輝超市工作了 8 年的老員工在接受採訪時說，“這就是公司的目的，你要讓員工的心態轉變為自己是老闆的心態。”
永輝遍及總事業部和職能管理部門的合夥人計劃，具體到執行的一個重大轉變是——基層的運營者擁有了過去只有採購部門才有的選品權，這使得門店運營的調整可以更快。所以這個人事計劃實際上正反映了永輝面臨的壓力，它是為了讓組織架構更加扁平化，從而讓節奏變得更快、更有效率。
10 月 12 日，永輝公告了四名高管離職的消息，理由是“為了契合公司更新更高的戰略發展”。
通過研究公司員工人數、人均工資，對比銷售額可以發現，永輝 2014-2016 年公司在員工總數減少 2000 餘人的情況下，新增 157 家門店，單店員工從 221 人降至 145 人，工資和人效都有 25% 左右的增長，說明人員的經營效率正在改善。
不只是電商巨頭，永輝也在買買買，加固它的供應鏈優勢
永輝創始人兼董事長張軒松最近就過去幾年的引資、投資做了簡單的解釋：“第一輪引資是為了供應鏈協調，所以引入了香港怡和集團；第二輪引資是為了達成科技上的共識，所以引入了京東，京東的角色是定位於財務投資者。投資中百的理念也是認為利用永輝現有的資源可以讓中百集團做的更好……”
永輝近年來的引資、投資
2015.2
香港怡和集團旗下牛奶國際入股永輝，持股 19.99%——牛奶國際在亞洲運營著包括萬寧內的超 5800 家超市、健康和美容用品店以及其它零售店
2015.8
京東入股永輝，持股 10%
2015.4
入股聯華超市 21.17%（已轉讓給易果生鮮）——擁有 4000 多家門店，主要位於江浙滬地區
2015.8
和富邑集團達成戰略合作——澳洲最大葡萄酒集團，旗下擁有奔富、禾富等 80 多種葡萄酒品牌
2014.8
和貴州茅臺成立合資公司，茅臺 60，永輝 20，國貿源 20——門店引進高端白酒專賣
2017.10
入股東展國貿，持股 55%——澳大利亞喬治鮮奶代理商，具備大宗農畜產品進口資格
2014.5
和新希望六合達成戰略合作——農貿養殖、肉製品企業，幫助永輝建立直供體系，開發OEM產品
2015.11
和韓國CJ集團成立合資公司——簽約CJ Freshway，是旗下負責產品全球採購、食品流通及團膳的子公司。
2017.1
入股達曼國際，持股 40%
2017.4
入股星源農牧（擬），持股 20%——打造生鮮供應鏈改革示範項目
2017.10
增持中百集團，目前持股比例 29.86%——經營零售店 1000 多家。永輝欲借中百集團進入湖北市場，或繼續增持獲得控股權
其中值得一提的是永輝收購 40% 股份的達曼國際。這家擁有 18000 家工廠資源的國際供應鏈服務商長期與Costco、韓國 7-ELEVEN、天虹、物美等零售商合作，擅長為零售商定製自有品牌的商品，並且能為後者提供營銷建議和臨時員工團隊。
在超級物種和永輝生活的店裡，你已經能買到貼牌“超級物種”的凍品生鮮，如果你掃碼下單，會看到這些商品帶著 “OEM”（貼牌生產）的後綴。據永輝的老員工表示，目前OEM的商品在永輝的佔比還很小，但正在不斷開發當中。
不管是超級物種還是盒馬鮮生，現在定性是否成功還為時尚早，但已經引起了紛紛效仿
光是觀看它們給這些“新零售標本”起的名字，就能看出傳統商超們糾結的心態。比如 8 月開業的杭州世紀聯華鯨選未來店，杭州、世紀聯華（阿里+百聯）、鯨（互聯網動物命名潮）、鯨選（精緻選擇）、未來店（未來十年的超市業態）；大潤發 7 月新推的飛牛優鮮改造了大潤發的楊浦店，一個多禮拜之後，馬上又把名字改成了“大潤發優鮮”。
意大利的超市餐廳Eataly
事實上，這波“餐飲+生鮮超市”的模式來自歐美，很多人認為借鑑了意大利的超市餐廳Eataly和美國的Whole Foods。而如果去掉線上外送的業務，這些所謂新模式，無非是傳統搭配輕餐飲的超市的升級版本，只不過在消費需求轉變的背景下，過去的熟食麵點已不再具備吸引力。
上海超級物種首店所選擇的五角場萬達，看上去也是整個實體零售轉型的縮影之一。這個萬達全國最賺錢的項目如今經歷著一輪品牌的升級換代，不少片區最近都是起重機、腳手架和圍擋。
盒馬鮮生的CEO侯毅也說，“永輝引以為豪的供應鏈佈局和買手製，在今天的互聯網資本時代，可以快速通過投資方法和燒錢方式建立起來。”他先後擔任可的便利店和京東的物流負責人，在今年 8 月零售學堂組織的一場對談中透露自己已經“找了幾個永輝的人，全面對標永輝的供應鏈體系”，他說，“生鮮並不難做，也就當季 1000 個SKU，全部建買手製，50 個人夠了。”
永輝超市副總裁李國不久前接受媒體採訪的時候說，大家再回到“線上往線下走”的時候，更稀缺的一定是物業資源。“現在看，永輝的優勢是，我們開的店和儲備的店比別人多。所以留給我們的時間會多一些。”
現實可能沒這麼樂觀。我們會在下一篇文章中分析零售巨頭間的競爭為什麼又回到了線下。
超級物種
近日，除了阿里巴巴和百聯聯姻一事塵囂甚上外，盒馬鮮生、超級物種也以新零售代表的姿態取得業界的一致側目。
2月15日，聯商網百人薈成員人在坦途前往超級物種福州溫泉店進行了現場考察與觀摩，從現場觀摩與體驗的感受來看，超級物種無疑將對傳統零售產生巨大的影響，與盒馬鮮生類似，超級物種這種新型零售形態有著巨大的學習及參考意義！
用一句話來形容超級物種，可以用“其形如科技館，其狀如咖啡廳，其內包容海鮮館、牛排館、麵包屋、奶茶水吧、便利店、生鮮水果、花店、咖啡廳、酒窖、超市等多業態於一體。”來說明！
結合聯商新零售顧問團前期對盒馬鮮生的研究報道、業界對超級物種的總結研究，以及人在坦途在超級物種現場的考察體驗，特就這種新型零售物種的優勢、挑戰及對其他傳統零售企業的借鑑價值略做簡要分析：
一、超級物種的核心競爭力及相對優勢
優勢一：明星餐飲選品帶來的高光效應！（爆款聚客）
從超級物種呈現出來的形態來看，多業態融合固然是核心優勢之一，但其核心驅動力卻是在“餐飲”這個集高頻、剛需為一體的點上！
在新時代消費者逐步習慣在外就餐、解放廚房的背景下，餐飲幾乎是第三產業內受“新常態”影響最小的行業了。
在餐飲品類的選擇上，超級物種也選擇了牛排、三文魚、龍蝦、帝王蟹等美食界的“明星”單品，快速建立起在餐飲界、吃貨界的口碑。200元左右的客單價，即賺了眼球，又賺了客流及利潤。
如果把品類換成沙縣小吃、蘭州拉麵、火鍋、麻辣燙等，會是什麼樣呢？
除了選品具“高大上”及“相對差異化”外，永輝在生鮮供應鏈上的採購優勢也保證了終端價格上的相對優勢。
優勢二：茶咖外擺高度契合新休閒生活方式（休閒滯客）
在餐飲界，長期為國人、業人所吐槽最兇的一個點就是：任何一家中餐廳，永遠都無法像麥當勞、肯德基、星巴克那樣，讓顧客進入全國乃至全世界的門店都讓人覺得安心自在。
海底撈：過度殷勤；俏江南：沒吃飯進去幹嘛；茶餐廳：總覺得差了那麼點休閒自在的味道
而在超級物種的業態形態裡，非常重要的一環就是構建茶咖外擺模式！
這就如同近期朋友圈流傳的一家科技公司商業佈局的故事，通過模式推演，公司竟然先佈局開咖啡館；同樣的，摩拜單車不靠租車賺錢，租車只是流量入口，其為APP導流帶來的價值才是眾多大佬競相投資的根本原因。
隨著新世代消費者新休閒生活方式的確立，“茶咖”這種集休閒、辦公、會友、文化於一體的空間形態，將如同家庭、單位、廁所一般，成為新消費群體的剛需。這種家庭、單位之外的第三空間，才是未來線下最大的流量入口。
遠郊景觀有餘，配套不足；商圈商業氛圍太濃，休閒不足；而茶咖這種空間形態剛好融合二者之長，剛剛好！
超級物種緊緊抓住這個“茶咖外擺”這個IP，其價值遠在麵包坊、酒窖、花藝及生鮮水果之上。
優勢三：技術支撐下的全渠道融合與高運營柔性（全網拓客）
從盒馬鮮生當前的運營模式來看，商品組合包括生鮮食材、半成品、現場烹製及超市等其他零售業態；渠道包括堂食及線上外賣；運營中心包括現場貨架、烹製作坊、中央廚房及外賣團隊......
以盒馬團隊的說法，這種基於電商思維的餐飲、零售實體業態再改造，有望運用於百貨、購物中心等幾乎所有零售業態的升級再造。
如購物中心自建APP開放外賣服務，專門服務周邊5公里商圈，則購物中心的APP就有實際的存在價值了。
這種利用實體店實現體驗及背書；通過APP延展SKU數量；通過中央廚房與現場烹製作坊聯動擴展業務範圍、延伸項目輻射半徑的組合，有效地提升了項目的單位坪效，截止目前，可以說是電商與實體結合的最佳融合範例！
相較盒馬鮮生，永輝少了支付寶的支撐優勢，但自主APP也正逐步發力！
而從超級物種的配備來看，雖然在移動端及外賣店沒有盒馬鮮生走的那麼快、那麼遠，但也有“永輝超市”這個APP為線上訂單預留開口。
從永輝在上海註冊成立雲商科技公司的動作來看，未來的全渠道融合仍將是趨勢。
優勢四：多業態融合構建的齊全優勢（多維吸客）
在零售界，“快速、便利、齊全、廉價、流行”是競爭致勝的五大法寶。
在超級物種的業態組合內，餐吧、水吧、水果、麵包坊、便利超市等每個業態（品類）幾乎都自帶IP，如同《聯商網》新零售顧問團秘書長雲陽子在評論盒馬鮮生時所言：“盒馬將對餐飲、便利店、水果超市、水吧等任何一種業態都造成衝擊，非常可怕！”
也是！從顧客消費場景我們想象一下，同一個商圈內，一家是“乾巴”的某知名連鎖麵包坊，感覺去年加現場就餐區的麵包坊還是一種時尚，今天怎麼突然就感覺乾巴了，太可怕了；
另一家是超級物種，在選擇到哪一家店進行消費的時候，後者無疑擁有更強的吸引力——一站式購齊的誘惑可不是買幾個麵包能抵擋得住的！
同樣可以拿來依次對比的還有咖啡廳、便利店、水果店、餐飲店。
上述任何一種業態，都必須在價格、體驗、或專業度方面做到極致，以超越前者。否則，只要這種新物種所到之處，必將給其他業態帶來巨大的競爭壓力！
此外，對於單業態商戶來說，最大的壓力還莫過於（超級物種團隊表明）：“項目會保持高度運營柔性，隨時會根據商圈變化、坪效表現及顧客反應進行業態組合的調整！”
二、超級物種面臨的問題及挑戰
這種新型零售業態如果快速擴張，還面臨著怎樣的問題與挑戰呢？
在超級物種的現場，看著現場熙熙攘攘的客流，腦海裡不斷激盪著一些想法：
1、這種業態目前在市場上，比起線上及線下其他業態，是否是最具競爭力的業態？
從坪效、差異化、業態互補性、聚客性、線上線下融合及可持續性來看，是！
2、其對餐飲、便利店、超市、水果鋪、水吧、茶咖、麵包屋等其他業態將產生怎樣的影響？
據瞭解，超級物種主要擬選址1000平方米左右的一樓店面，不會選擇購物中心二至三層內開店，因此對其他餐飲只會是分流，不可能全面替代，但對其他業態而言，可能面臨直接的衝擊，畢竟永輝還有紅標店等進行供應鏈協同。
3、這種業態如果快速連鎖擴張後，競爭壁壘在哪裡？能防止區域零售商的快速模仿、跟進、競爭嗎？
從業態組合、形態、信息技術而言，很難建立有效競爭壁壘，但支付寶、天貓超市等依託電商基礎，將有天然的先機優勢。
但區域零售商應該也有機會，最終的決勝地應在業態的整體運營效率，如多業態協同時的人工控制、坪效與齊全性之間的平衡等，以及各業態品質的極致程度，如牛排專業度、麵包專業度等領域展開。
4、這種業態的最佳規模是多少？不同品類業態之間的比例多少合適？依靠銷售數據，顧客反應，還是競爭情況？
超級物種在650㎡，盒馬鮮生4500㎡，盒馬集市1萬㎡左右，在筆者看來，盒馬集市更像“美食廣場+超市大賣場+網絡商城”，而超級物種更像“便利超市+高端餐飲+茶咖”。
面上看，前者拼功能，後者拼逼格！從體驗來說，我顯然更喜歡後者！
雙方都聲稱會結合商圈做具體組合的調整，因此規模會相應變動，核心取決於“商圈、競爭、物業”，如何取得品質、體驗與競爭應對之間的平衡將是主要挑戰之一。
5、這種門店的餐飲與過往餐飲類型有何不同，差異化體現在哪裡？
更輕、更標準化、簡約化與集約化；從項目自身來說，他們會說主打“新鮮”；同時成本與價格更低也是優勢；此外，堂食麵積大了偏美食廣場，體驗感下降，堂食區小了顧客流失；可大可小的運營柔性仍是一大挑戰。
目前外擺模式就處理的很好，外擺區典型休閒咖啡館的調性。
6、目前來看，這種業態無疑是盈利的，但存在哪些潛在隱患？
（1）定位：不同區域、商圈及項目最佳體量、規模、業態組合的確立問題；
（2）全面的專業化、極致化：除便利超市的標準外商品外，餐飲、麵包等如何標準化、極致化問題，專賣店一定比檔口好吃，要大規模擴張，要求店內餐飲、即食的品質一定要不屬輸於品牌專營店方可；
（3）人工等成本控制問題：盒馬說收益高因此租金、人工均可覆蓋，那是基於現階段競爭不充分，一旦競爭全面展開，成本控制將同樣嚴峻。
（4）競爭對手跟進及大規模擴張的運營支撐問題：儘管業內有人聲稱擴張中的“捨命狂奔”是資本最擅長的事情，但在實際落地時，速度倒逼的人工、運營、管控成本上漲的是必然結果，所以，先驅、先烈，仍只是一字之差！
（5）迭代及優化調整效率：回報率高的餐飲店半年即可回本，筆者見過投入資本回報率最高可以做到年400%回報率，三個月回本，公眾口味多變、裝修攤銷等均要求餐飲快速創新迭代，且一種餐飲業態生命週期往往就5-6年左右，故與便利超市等標準化品類不同，對餐飲進行持續迭代創新才是未來最大的挑戰。
三、對同業的借鑑價值思考
其他零售同仁可以快速學習跟進嗎？怎麼學？
大潤發、冠超市、天虹，紛紛都在加強熟食、配套餐飲的開發力度，從超級物種的業態組合及結果呈現來看，“餐飲、茶咖”的“休閒飲食”導向的力度更大、更徹底。
不是超市裡加餐飲，而是餐飲里加超市，主輔概念完全不同，吃飯是每天每頓都必須的，但進超市買菜可能只要一週一次。
因此不是可否學，而是怎麼學的問題。
路徑建議：
1、理念先到位：打破原有零售聯營思維，以新世代消費趨勢為導向進行業態重構。超級物種開到四五線城市效果會如何？2-3家仍會有生意，但絕對無法像超市般擁有那麼多家店，一二線城市卻有開大量店的空間。
2、供應鏈重塑：自營餐飲、茶咖及潛在體系塑造，而且對品質的要求必須是專業級的，而非超市檔口級的，包括對場、貨、人的綜合要求。
3、樣板市場打造：小步快跑，快速迭代試錯，同時要求獨立專業團隊，要信任餐飲的高客流及高利潤。
4、其他：如線上體系支撐、場貨人標準制定、其他現金流業務支撐等。
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