1987年，43歲的退役解放軍團級幹部任正非，與幾個志同道合的中年人，以湊來的2萬元人民幣創立了華為公司。這家誕生在一間破舊廠房裡的小公司，即將改寫中國乃至世界通信製造業的歷史。
創立初期，國內在程控交換機技術上基本是空白。任正非敏感地意識到了這項技術的重要性，他將華為的所有資金投入到研製自有技術中。此次孤注一擲沒有讓任正非失望——華為研製出了C&C08交換機。
但是，當時的國際電信巨頭大部分已經進入中國，盤踞在各個省市多年，由於農村市場購買力有限，即使國外產品大幅降價，也與農村市場的要求有段距離，因此，國際電信巨頭基本上放棄了農村市場。熟讀毛澤東著作的任正非，選擇了一條後來被稱之為“農村包圍城市”的銷售策略——華為先佔領國際電信巨頭沒有能力深入的廣大農村市場，步步為營，最後佔領城市。
任正非是一個危機意識極強的企業家，當中國籍新興通信設備廠商紛紛倒閉華為度過了死亡風險極高創業期的時候，他已經敏感地意識到了華為的不足。1997年，任正非走訪了美國IBM等一批著名高科技公司，所見所聞讓他大為震撼，他看到了華為與這些國際巨頭的差距。於是任正非回到華為後開始了一場持續五年的變革華為進入了全面學習西方經驗、反思自身，提升內部管理的階段。1999年，華為員工達到15000人，銷售額首次突破百億，達120億元。這一年，華為海外銷售額僅0.53億美元，但華為已經開始建立龐大的營銷和服務網絡。這意味著，華為要在國際市場大施拳腳了。在中國，做一個企業，競爭對手是全球各發達國家的世界級鉅子，他們有幾十年甚至近百年的積累，有歐美數百年以來發展形成的工業基礎，有世界發達國家的商業底蘊，雄厚的人力資源和社會基礎，，面對這樣的競爭格局，面對如此的技術及市場壁壘，在中國，華為沒有任何經驗可以借鑑，只有通過勤奮彌補，任正非很早就認識到了服務問題，他認為沒有良好的服務隊伍，就是能銷售也不敢大銷售，沒有好的服務網絡就會垮下來。
華為人的工作與生活基本上沒有什麼區分的，為了一個單子可以不回家過年，甚至老婆生孩子都顧及不上;有任務就立即頂上去已經成了華為人的工作習慣。任正非說：“沒有國際大公司積累了幾十年的市場地位、人脈和品牌，沒有什麼可以依賴，只有比別人更多一點奮鬥，否則我們怎麼能拿到訂單？”任正非以這種精神提供的低成本快速服務，從兩萬元資金起步，到1000億銷售額，或許就是華為用了18年時間快速成長、在國際市場迅速推進的最大秘密。
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