項目經理是個什麼東西？說大了，登月計劃、三峽工程都是項目，那經理大的不得了；說小了，就我們老哥一個，請人吃個飯也是一個項目。人人都是項目經理，但不是每個人都是優秀的項目經理。鑑於還有同學對項目經理這個職位瞭解的不夠徹底，這裡，我把自己從業10多年來的項目經歷覆盤，同時結合閱讀、學習和同行交流得到的一些經典案例整理出來，彙集成冊，供自己反省，同時也請大家批評指正。
項目經理其實就是神的化身，他首先必須要懂技術和管理，其次要具備較好的形象，當然像我這種有特長的光頭例外哈，要有極佳的口才，要擁有一定的人格魅力，另外他還要具備一定的設計頭腦和審美觀，還有很多，不再贅述....在大多數boss的眼裡，是沒有體系分工的概念或者基於各種原因分工比較簡單，所以很多書裡講的東西拿到現實裡都會有點靠不住，反正你可以聯想，上到面對幾千人，你神采飛揚意氣風發的演講，下到給老闆開車門，什麼事你都能做，並且還能做好,它是一個攻守兼備的全能型職業，很多boss都把它放在了至關重要的位置去看待，舍不吃捨不得花也要把你留住，為啥子？因為你是他摟錢的耙子，你能給他創造財富，這就是你的價值，也是你施展才藝的舞臺！
我們是很幸運的，至少，現在很多企業還沒有采用流水線似的運營，沒有把人當螺絲釘使喚，職能部門也不是那麼冷血，以致於我們還有一定施展能力的空間，只要想做好，撲下身子，就能向高端的塔尖走的更快。至於我們投靠劉備還是投曹操，都沒有錯，只要你能發展的更好，只要你是舞臺的主角那就是正確的選擇！
不管你是正在負責項目，還是想轉型做項目經理，記住老祖宗的話沒錯，行有不得，反求諸己。所有我們想要的東西，都在我們的內心，內求沒錯!內求沒錯，內求沒錯，重要的話說三遍！這是我們修煉的秘訣，想不通就繼續想，還想不通，摔了跟頭撞牆了鬱悶了抑鬱了以後繼續再想，想通的時候，就是任督二脈打通的時候！
好了，開始正文吧!今天從頭開始講，談談籌劃。籌劃階段，我個人認為是項目運行過程中最重要的階段，沒有之一，籌劃不充分，項目就沒有以後了。古人講廟算多者勝，誠不我欺也。
對項目經理來講，籌劃階段也是最糾結的階段，剛掛上帥印，還沒有進入情況，但需要做的事情很多，下面忙的腳打後腦勺，上面搞的焦頭爛額，反正就是渾身上下沒有好地方。比如說，組織調研，組織編制建議書和可研，還要挑選得力干將，補充項目部。這些工作，你想不到，就沒有人做，所以，你不僅要想到，許多時候，你還得親自做。我的感覺就是個忙，同時，也有老虎吃天，不知道從哪裡下嘴，以及對項目的操作沒有清晰的思路，還沒有完全樹立起必勝的信心，用一句話可以形容，那就是“忙併焦慮著”。
這個階段，我覺得重點要把握以下幾點：
一是做事，做事，還是做事。重點、優先把領導安排的工作先幹了、並且要幹好。不要求完美，項目經理最忌諱的就是完美主義傾向，尤其是做技術人員出身的，喜歡尋找標準答案，耽誤了工作進度，也迷茫了自己。我們不要想太多，顧慮太多，很多時候，做著做著，就有思路了，做著做著，就知道該怎樣做了。我們該學習下老的項目經理，看他們總是有板有眼，氣定神閒，不慌不忙，有條有理，其實，就是在做事情，執行是硬道理。
二是儘可能地多從各個方面瞭解項目的情況，如：
1. 這個項目是什麼項目，具體大概做什麼事情，背景是怎樣的，特別是自己公司各方面對這個項目的看法。首先是高層領導是否重視，這個決定了你在需要資源的時候，公司是否會根據你的要求提供最有力的支持。領導口頭肯定是說支持的，你需要做的是瞭解公司對這個項目的實際期望，是想把項目越做越大還是想賺錢？是想做樣板工程還是乾脆想敷衍了事，公司領導對項目的態度決定了你做這個項目的戰略，而這個戰略方針將對你做項目計劃產生直接的影響。前期瞭解情況的工作越詳細，後面的驚訝就越少，項目的風險就越小。
2. 這個項目裡牽涉哪些方面的人，如投資方、具體業務干係方、項目建成後的運營方、技術監督方等等，很多項目裡除了業主單位的結構很複雜以外，還有一些其他單位也會牽涉進來，如監理公司、業主的行業主管機構等。項目經理需要了解每個方面的人對這個項目的看法和期望是什麼。事先了解各個方面的看法和期望，可以讓你在做項目碰到問題的時候，就每件事情分析哪些人會在什麼方面支持你，哪些人會出於什麼目的反對你，從而提前準備聯合朋友去對抗敵人，讓事情向你所希望的方向發展。沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人，只有一致的利益，這句話作為項目經理是一定要記住的。
三是計算一下我們手上的資源。首先是時間，現在市場競爭激烈，往往很多項目要求在幾乎不可能的時間範圍裡完成。對於這一點，你在做項目的風險控制計劃的時候要充分考慮。其次是人員，根據項目預算和已往經驗，大致計算一下未來的項目小組有多少種角色，每個角色目前公司是否有人，是否能完全歸這個項目使用，是否需要另外招聘一些人員，招聘的準備工作要儘早啟動。最後就是一些設備的準備，項目所需大件關鍵設備要儘早預定，以後不管發生設備等人還是人等設備的情況，浪費的都是你的時間。
四是要提請一個報告，這個報告，就是根據我們掌握的信息，提出項目建設的意見和建議，這個環節或者說步驟很重要，項目經理的等級和水平如何，這個絕對是成績單。尤其是建議，一方面，可以投石問路，看看公司到底支持不支持，同時，也是自己的擋箭牌，詳細分析這個項目的風險以及對資源的需求情況。如果一些問題不能得到解決的話，將發生什麼樣的後果。如果資源不夠，就要高層改變策略，增加對這個項目的投入。甚至在條件許可的情況下，有些公司會放棄這個項目。總之，沒有人能完成一個不可能完成的任務，如果項目經理不能儘早發現風險，那麼就只能去當烈士了。把風險提前說清楚，醜話先說到前面，將來一旦出現情況，這個就是依據。再就是這個報告也是爭取政策和資源支持的依據。
五是組建項目部。很多項目經理都沒有自己選擇組員的權利，那麼，實際應該怎樣辦？按照精兵簡政的原則，一個蘿蔔一個坑，遴選自己想要的人。單位不給怎麼辦？那就儘量發揮你的影響力去尋找那些你想要的人吧。合適的人手是完成項目的保證，同時，也給我們帶來便利，誰不願意用得手的人啊，但是需要爭取，有時候撕破臉皮也要爭取，不要顧慮老闆的感受，你跟老闆要人，老闆表面上不願意，其實心裡樂著呢，他也希望把項目做成。
六是做實施計劃。有了人馬，做了很多前期工作，定義了一些遊戲規則，現在是坐下來做計劃的時候了。這一段，任意找一本項目管理的書都會說得比我好，所以我就少寫一點，說一些自己的體會就是了。我的做法是找幾個關鍵組員，按照他們的特長給他們分工，每個人負責一個部分一個模塊，項目分成幾塊去做，每一塊完成什麼，模塊之間的信息如何交換等等。需求定義的是做什麼的問題，而這裡說的是怎麼做的問題。這裡要強調一點：完成一個目標有很多種方式，你要選一種你最熟悉的，而不是看上去最完美的，這個思路會讓你的項目減少很多風險。
風險提示，儘量少走鋼絲繩，不冒風險為上策。我就有血的教訓，業主為了省錢，節省工期，堅持用新型建材，就是保溫材料，結果因為工人安裝技術不行，重新更換，不僅浪費了財力，更多的是耽誤了時間。這裡需要注意的是，業主有可能被新技術打動，堅持要你採用那種新技術，你就應該告訴他：你選我做這個項目，就應該容許我採用自己最喜歡的方式做事情，新技術之所以有誘惑力，就是因為吃虧的人還不多，我不希望你成為第一批受害者。
做計劃可以用微軟的Project軟件，你填寫完表格以後，就可以知道這個項目有多少件事情要做，每件事情需要什麼資源，他們之間的前後關係如何，消耗的時間有多長，完成後有什麼標誌等。所有的結果最後用一個叫做甘特圖的形式表現出來。你做完這個表以後會驚奇地發現，甘特圖上項目的結束時間會遠遠落後於你的計劃結束時間（籤合同的人永遠不會先徵求你的意見的）。當然，學過項目管理的人會大談什麼WBS、優化路徑之類的東西，但是我的經驗是你再優化也不可能把這些東西安排到計劃的時間結束。如果你沒碰到這個問題，在我恭喜你挑了一個輕鬆活之前，請你再去確認你是否羅列了所有要做的事情和正確評估了它們所需要的時間。這時候，你就要考慮犧牲一些任務的時間（也意味著質量）了。按照什麼標準犧牲？這個項目的戰略！我的經驗是如果你什麼都趕進度，其結果可能就是十件事情你一件也沒做好，想想多麼失敗啊。所以，把資源投到你熟悉和有把握的事情上，最後的結果是十件事情，你有三件做成了精品，三件完成，還有四件因為某些原因延誤，成績單是否靚麗了很多呢？戰略決定優先級，而正確排列事情的優先級是一個項目經理能力的主要體現。
今天先說這麼多，有了一個可行的計劃，前期工作基本上就捋清楚了。很高興您能看到這裡，相信您一定是一個愛學習有思想的人。我是一個做了10多年的項目經理，工作中積累了一些資料和筆記，如果您有需要，可以關注後私信我。
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