德國戰車出局，令人惋惜。但回過頭來思考，那些至關重要的時刻，在當時並沒有被罩上歷史的光環，人們往往只有在回放的時候才會心生感慨。而關鍵時刻被標記的意義，就在於回看時的總結。
1
關鍵一戰不是最後一戰
未能順利渡劫，是否意味著就此退出歷史的舞臺？
某種程度上說，是的。這也正是為什麼我們總是偏愛那些逆轉的劇情和重回巔峰的故事。因為這很難實現。但事實上呢？
任天堂曾吸引了全球10億人規模的遊戲玩家，但智能手機所帶來的變化，讓這家已經百歲的遊戲公司成為時代的落伍者。當其競爭對手世嘉進軍移動設備市場，營業利潤也因此得到提升的時候，任天堂卻依然固執地走在自己的老路上。2014年，其推出的新型主力家庭遊戲機“Wii U”銷量未達預期，原本銷售目標為900萬臺，後來不得不下調至280萬臺。
讓人意想不到的是，3年後，任天堂卻強勢逆轉。2017年3月任天堂推出新款遊戲機Switch，發售10個月，賣出1 486萬臺。
這款新興遊戲機，也是任天堂的遊戲平臺。自上市到當年12月底，該平臺上發佈的7款遊戲銷量破百萬。其中，《塞爾達傳說荒野之息》已成為玩家的購機理由，接下來的《超級馬里奧賽車8豪華版》和《超級馬里奧德賽》也分別創造出733萬套和900萬套的驚人成績。眼看就要過時的任天堂，依靠硬件、軟件的創新完成了精彩逆轉。
歷史的舞臺不只在此處，也可能在彼處。對於企業家來說更是如此。
可以說，我們現在擁有的是一個創業友好型社會。即便你在一個項目上失敗了，你也可以選擇新的風口，尋找新的概念，只要不忽悠、踏踏實實落地，你都可能會在另一根枝芽上開出花來。
甚至你會發現，某些投資人偏愛連續創業者。為什麼？一方面是因為連續創業者更可能擁有自我迭代的能力，另一方面是因為在不斷的失敗中他們會更容易接近和了解用戶。不管是喬布斯、馬斯克，還是王興，他們都已經用實踐證明了這一點。
某個企業的關鍵時刻不一定是創業人生的關鍵時刻。在創業的路上孜孜不倦，應該成為企業家們的集體覺悟。
2
不求完美，只求精益
假如丘處機沒有路過牛家村會怎樣？也許跟蹤他的金兵就不會死在郭、楊二人的院子裡，郭靖和楊康將會平平安安出生在牛家村，完顏洪烈也不會遇見包惜弱……這樣蒙古不能統一，也就不會有什麼西征，火藥也不會傳入歐洲。而完顏洪烈沒有包惜弱，只能全力參加王權爭鬥。金國因此會內亂。沒有蒙古，金國又內亂，宋朝就不會滅亡。
宋朝注重商貿，因此資本主義萌芽將率先在中國出現。如果持續發展到今天，中國有可能已經是最發達的國家……這個金庸版的蝴蝶效應是流傳在網絡上的一個段子，它讓我們對混沌的世界有了更直觀的體悟。一個小小的變化就能引發一系列複雜的連鎖反應。這世界的複雜之處在於，我們很難看到那個拐了很多彎的因果鏈，但好處是它讓我們擁有了探索的動力。
探索就是不斷地試錯。想好了再去做的時代過去了，你需要用“精益”的思維替代完美主義。
精益創業裡有一個概念：最小化可行性產品，指的是創業者用最少資源最快製作出，能被用戶使用的試驗性產品，再根據用戶反饋來進行改進。通過“構建—測量—學習”這個良性循環，輕裝上陣，快速迭代。事實上，這對大公司同樣適用。據說711就有個口號，“朝令夕改”：早上發出指令，上午執行，中午發現錯了，到晚上全部整改。
越快試錯，越容易接近正確。正如優衣庫創始人柳井正所說，沒有死過、沒有倒下過的企業家都註定是平庸的企業家，所有偉大的成功都是由若干個小失敗組成的。
“精益”比完美更重要。這是一種順應時代、逆轉未來的方法論，也是高級的精神按摩，讓我們更好地和危機相處。
3
自造諾亞方舟
理查德·魯梅爾特在書中寫道：“戰略就是要有所為，有所不為，既要利用有限的資源與精力實現一些目標，也要放棄一些目標。”
我們只有冷靜、剋制，才能在關鍵時刻懂得取捨，並且制定出及時有效的戰略。
美團從當年的“千團大戰”中活下來之後，不斷打破邊界，用8年的時間成長為涵蓋團購、外賣、酒店、電影票和打車等項目的大型生活服務平臺。
美團有個特點，就是敢為人後。進入外賣領域時，市場上已經有了餓了麼；進入酒店市場時，攜程系已經盤踞多年；現在美團又進軍打車市場，要與“老司機”滴滴打車一較高下。每一次王興都能聽到外界的質疑，認為其是不按常理出牌，是無邊界的狂妄。但是他選擇淡定，不為外界爭議所影響，一個一個地去孵化，現在美團所孵化的貓眼、酒店、外賣都已經成長為各自領域的獨角獸。
但在這個過程中，王興也曾做過取捨。團購的商品和服務包羅萬象，每一個品類幾乎都可以單獨長大。但2015年底到2016年美團陸續關掉了實物電商、O2O上門服務、早餐等業務，王興僅選擇了電影、酒店、旅遊、外賣這4個垂直領域。
當電商舉起“內容為王”的旗幟時，王興也曾躊躇要不要做內容，但是他思考和分析之後發現，現實世界和虛擬世界之間的區隔正在消弭，虛擬世界也終將越來越像現實世界。而在現實世界中，媒體等內容產業所佔比重極小，可以想見在未來的網絡世界裡，內容產品的佔比也會變得越來越少，越來越輕。最終他徹底離開了互聯網內容產業，做互聯網商業去了。
每一次的取捨，都是美團的關鍵時刻。面對這樣的關鍵時刻，王興有自己的尺度和邏輯，他曾說：“戰略上的業務判斷，是What（做什麼）和How（怎麼做）的問題。What就是要看公司的使命，Eat Better，Live Better。從客戶的需求出發，凡是跟吃和生活相關的事情，我們都應該考慮參與。”
具體到怎麼做上，王興也很有章法。比如“千團大戰”的時候，拉手網、窩窩團、糯米等都勢頭強勁，不斷推演商業模式，想在同質化的競爭中講出差異化的故事，但王興卻默默抓住了團購的關鍵——高效率，低成本；高科技，低毛利，最後成為唯一的勝者。
競爭不是比短板，而是比優勢，領導者要在確定的形式中找到關鍵的“著力點”，然後集中資源和行動“死磕”。
同樣是8年前，中國互聯網風起雲湧，許多實體店紛紛陷入困境，張近東做了一個順應時代但是十分痛苦的決定—讓在線下積累二十多年的蘇寧完成一場擁抱互聯網的自我革命。
張近東給蘇寧定下了“科技蘇寧、智慧服務”的戰略目標，併為這個目標畫出了實現路徑—將服務做成蘇寧的唯一產品。只有洞悉了零售的本質是提升效率，服務好用戶，才能把複雜的互聯網轉型轉化為簡潔的路標。
科技是蘇寧提升服務的手段。在發展早期，蘇寧就建立第一套售後管理系統，對用戶信息實行數據流程管理。1999年，蘇寧還自主開發首代ERP系統。這些後臺基礎設施的搭建，讓蘇寧在後期供應鏈、物流、效率的比拼上擁有了巨大的優勢。這樣的優勢體現在數據上，就是2017年家電市場近8 000億元的市場份額中，蘇寧易購獨佔鰲頭，佔到了20%。
世界瞬息萬變，但並非沒有規律可循。只要抓住了本質才能以不變應萬變。蘇寧正是以這樣的姿態看著零售的東風，從線下刮到線上，再回到線下。
編 輯:彭 靖 [email protected]
閱讀更多 商界雜誌 的文章
