聊这个题目前，我们先看下面的小故事。
刘经理是王总好不容易从外面挖来的，可是，自打刘经理担任厂主管后，王总的耳根子就没有清静过。刘经理上任不久，到车间上上下下走了一圈，合并了两个部门，撤换了三个班长。有人说，刘经理根本没有什么本领，像所有“空降兵”一样，舞完自家看门功夫后就会自动消失。消息很快传到王总耳朵里，王总默默看着各部门呈上来的报表，根本没有表示任何意见。
过了些日子，刘经理在车间设立茶座。以后，可以经常看到一些员工上班时在茶座里喝茶。这事又在公司引起一阵骚动。有人说刘经理不过是照搬外企的那一套，搞花架子。员工上班时间是企业规定的呀，怎么能把宝贵的时间拿来浪费呢？再说，茶座对生产线的员工而言根本用不着，员工忙的连厕所的时间都没有，哪有心情品茶呀。茶座不仅占用了生产空间，还会滋长和纵容员工偷懒耍滑的毛病。消息又很快传到王总耳朵里，王总仍在看他的报表，没有表示任何意见。
又过了些日子，有员工报料，刘经理把员工分成了“三六九等”，每星期都看到一些员工被他请到办公室聊天、喝茶。他工厂的员工，总是比其他厂的员工下班早些。王总终于坐不住了，把刘经理叫到他的办公室。刘经理不紧不慢地解释道：合并部门，理由是开发室、收发室的员工大多是公司领导的关系户，工作效率在全厂最低，人员本身就富余，我把他们调到生产线最需要人手的位置。撤换三个班长，理由是这三个班长是从一流的技术岗位提拔起来的，但是班长的工资没有技术岗位上员工高，这三名班长自愿到生产线劳动。所以我同意他们换岗。我相信他们在生产线操作，会影响和带动更多的人。
至于在车间设置茶座，确实花了点成本，但我觉得是值得的。我要求员工，只要他们上午的工效达到我所规定的上线，他们就可以休息半小时；下午再达到工效标准，就可以提前下班。事实说明，只要有员工闻到从茶座飘出来的茶香味儿，或者听到有员工收拾工具、关闭机器下班的声音，都会极大地刺激其他员工的积极性。他们潜在操作技能会迅速发挥出来，甚到他们能用5小时干完8小时的工作，保质又保量，而这是我所需要的。我把员工分为“三六九等”，是按他们的绩效来确定的，我想让员工知道，即使在生产线做普通的操作工，依旧有自己的奋斗目标。刘经理还想说什么，被王总阻止了。年终的时候，刘经理负责的工厂超额完成计划指标，有10名“会偷懒的员工”获评岗位技术标兵，其工厂被评为“绩效考核示范厂”。那些妒忌刘经理的人傻了眼。
王总在年终总结表彰大会上，给绩效考核先进单位颁完奖后，讲了几句话：“我们过搞绩效考核不成功，可能就是太在意员工每时每刻到底在岗位上做什么。刘经理的做法让我悟到，我们不要老是盯着员工每天在做什么，是忙碌还是清闲，而是要看他们真正做了什么，为企业贡献了多少价值。这才是衡量绩效考核优劣的那杆秤。”
上述小故事说明，绩效考核虽然是公司管理中老生常谈的一件事，但仍需采用不断变化的标准和方式方法，常抓不懈的进行下去。在这里，一个可操作的标准和执行人是最为重要的。俗话说的好：经是好经，就怕念歪了！
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