從決定香港上市的那一刻起，小米的2018註定是比以往忙碌的。
6月28日，雷軍在微博上曬了一張自己奔赴美國路演過程中拍攝的照片，照片下面一位網友評論：“看到雷總眼角的皺紋，為小米付出太多”，IT之家小編看了挺有感觸。
從2010年4月6日中關村銀谷大廈裡的那碗小米粥開始，雷軍和他的小米已經走過了八個年頭。這八年總體可劃分為“兩起一落”，可能有人認為正是中間那“一落”堅定了雷軍讓小米上市的念頭。但其實，小米的上市主體小米集團早在2010年1月就在開曼群島註冊成立，這說明，小米從一開始就有上市的打算。
7月9日，小米將正式在港交所掛牌上市。這家來自中國的科技獨角獸，最終將以17港元的價格、約539億美元的估值開啟資本化的新篇章。是的，在遭遇CDR緊急剎車、資本市場對於小米究竟是不是一家互聯網公司的拷問後，小米IPO發行價最終趨於保守，低於此前券商們的預估。
不過保守也不是錯。況且小米未來還具有無限的可能性。雷軍說小米是“新物種”，新事物往往伴隨爭議，但也貴在“新”字。如果我們靜下來思考，會發現小米的誕生壯大，為中國手機行業，乃至整個製造業帶來至少兩項重要貢獻，這是不可否認的。
小米模式的真諦
2007年，蘋果公司推出了手機史上具有顛覆意義的產品——iPhone。初代iPhone很快席捲全球市場，作為喬布斯的粉絲，雷軍也第一時間入手了這款產品。
剛拿到iPhone時，雷軍就被它極簡的ID設計給震撼了。回到家後就迫不及待地坐在沙發上仔細研究這款手機的不同之處，飯也沒顧得上好好吃，看到最後眼中都閃著星光。除了感嘆這臺手機的完美，相信那時候在雷軍內心深處，一定也曾問過，為什麼我們造不出這樣完美的產品。
為什麼我們造不出這樣完美的產品？為什麼國人更信任國外進口的產品？
這也是雷軍創立小米時一直問自己的一個問題。這個問題的答案就是小米要解決的，也是小米的機會。後來雷軍在《小米生態鏈戰地筆記》這本書的序言中將答案凝練成一個詞：效率。
小米模式的本質是效率
很多人看不懂小米模式，也有很多人將小米模式孤立地理解為“互聯網思維”，其實這些並沒有抓到核心。
以手機行業為例。2009年，中國手機產量為6億部，其中山寨手機就達到了1.45億部，這是一個非常龐大的數字。當年的這些山寨手機，主要採用聯發科TurnkeySolution一站式的芯片解決方案，手機外圍器件、主板設計等也都由聯發科以及其他方案提供商控制，山寨手機廠商主要就是負責一些外觀造型設計、集成、抄板、整機測試等工作，沒有太多的技術含量，但是出貨速度非常快，成本低利潤高。根據當時媒體的調查，一部700元的手機成本也就300元左右，可觀的利潤令很多廠商罔顧體驗趨之若鶩。
▲數據調研機構iSuppli統計的國內山寨手機出貨量，圖自外媒Cellular-News
事實上，山寨手機只是當時中國很多領域製造業的縮影。雷軍在一次演講中也曾引述過服裝製造行業的一些情況，和山寨手機類似，速度或許有，但效率低下。
效率低下是指，第一，粗製濫造，產品體驗非常差，不會有長期穩定的消費群體；其次，產品流通效率差，看著初期的利潤可能很高，但經營粗放，為了表面的正規化需要
作出超過小廠體量的鋪張；龐大的渠道、銷售網絡可以流通到街頭小攤，細到令人髮指，但也佔據很大成本，且容易形成惡性競爭，使行業利潤暴跌，註定是不可持續的。其實我們看到，早前其他領域的傳統制造業或多或少也存在上面的這些問題。記得2017年的兩會，雷軍在接受記者採訪時表示，小米和同行幾乎幹掉了所有的山寨機。這句話是有道理的，國產智能手機從山寨時代一步步走到崛起，可以說小米有“初始”的功勞。
我們經常說小米模式就是互聯網思維，其實互聯網只是工具，這背後有兩大方針：
第一是專注於產品的用戶體驗，第二是提高產品流通效率。
剛開始做手機的時候，雷軍想到的是用電商的方法提高流通效率，儘可能去掉中間環節，將精力都集中在產品的品質上，然後用僅高於成本幾個點的價格來定價。還記得第一代小米手機1999元的價格公佈時，在北京798藝術區發佈會現場的驚呼聲。沒錯，這個手機行業的“攪局者”在接下來的三年裡，正是利用這樣的方式迅速成為中國智能手機出貨量的第一品牌。
七人創始團隊個個都是大牛；為了爭取最好的供應商不惜花近一年的時間談判；著手MIUI操作系統時廣泛聽取用戶的意見……這些事情在2010年左右對於一家剛起步的手機廠商來說幾乎是沒有的，可見創業伊始，雷軍就將小米手機的品質和用戶體驗放在很高的位置。
有一個細節是，2011年在日本福島遭遇地震海嘯和核洩漏後的兩週，久談供應商無果的小米抓住機會，雷軍、林斌和劉德親自前往日本和夏普寫上顯示屏供應的事，這樣的誠意感動了夏普，促成了後來的合作。
而在產品流通效率上，雷軍不止一次在公開場合表達過對美國零售巨頭Costco的欣賞。
故事是雷軍和金山的高管去美國出差，因為一些原因“參觀”了Costco，雷軍在Costco看了十幾分鍾，就明白了Costco的商業模式，並暗呼和自己的想法一模一樣。Costco內的商品都是精心挑選、自己先使用過覺得好的，然後Costco賣的商品還十分便宜，毛利率很低，原因在於能夠儘可能減少獨立倉儲、宣傳等中間環節，並通過會員收費獲得利潤。
我們看到雷軍常說的“鐵人三項”也是如此：高性價比的硬件獲得更多用戶和流量，流量通過互聯網服務變現得到盈利保障，令小米能夠持續保持高品質和低價，同時推高銷量，通過新零售獲得更多用戶，再回到高性價比的硬件上。這是一個良性循環。
▲Costco內部照，圖自Wikipedia
其實對於小米來說，新零售也不過是效率的體現，只不過電商是在線上，新零售在線下。
小米正是利用這樣的模式實現了自身的飛速發展，也帶動了行業的發展，同時更倒逼製造業升級。沒錯，試想如果中國手機制造業一直保持山寨手機時代的粗製濫造，整個產業鏈如何進步？只有當你的產品品質、體驗優秀，才能有銷量和利潤保證，有了這些，才有可能有新的產品，研發新的工藝，幫助供應商以及改造產線，甚至投資建立新的產線。當然，雷軍也說過，這是個非常艱苦的過程。
小米就是新形勢下、供給側結構改革產生的新型公司，小米一直提倡的新國貨的本質就是供給側改革。
雷軍在一次採訪時這樣說。IT之家小編很認同。小米對效率的注重，對於當下供給側結構性改革確實具有很強的借鑑意義。
小米生態鏈的竹林效應
小米對於中國製造業另一項值得稱道的貢獻是其獨創的小米生態鏈模式。
如果說小米手機的崛起是抓住了移動互聯網興起的風口，那麼小米生態鏈就是為了抓住IoT物聯網的風口。在這個風口上，對於小米這樣一家公司來說，其實最關鍵的還是：效率！
我們首先來看一組數據：
截至2018年3月，小米已經投資孵化了超過210家公司，其中關注智能硬件和生活消費的超過90家，有30多家發佈了產品，16家年收入超過1億元，3家年收入超過10億元，4家估值超過10億美。而截至2017年末，小米Iot平臺已接入超過800種智能硬件，物聯網設備超過1億臺，日活躍設備超過1000萬臺，成為全球最大的智能硬件平臺。
▲小米生態鏈企業年銷售額
物聯網，未來趨勢，很多企業都希望佈局物聯網平臺？但這個事怎麼做？誰去做？物聯網涉及到的不僅僅是手機，關係到的是和你生活方方面面都有關的硬件產品，如果企業自己去做，那註定是一個效率低下的方法，而且得把自己累死。
要迅速地去市場上掃描，搶公司、搶項目。
這是在決定做物聯網時，雷軍對小米生態鏈負責人劉德說的話。他們瞄向的第一個產品就是移動電源。事實上，在決定做生態鏈之前，小米就內部組織過一個小團隊來做移動電源，除了電芯都是自己幹，但效果並不理想，200多元的產品，成本就100元。後來，生態鏈的這個想法成型了，才重新尋找市場上的團隊來做。
▲小米劉德，圖自劉德微博
有意思的是，一個偶然的機會劉德從一位朋友那裡瞭解了用iPad尾貨電芯做移動電源的事情，受到啟發，其實移動電源本質就是一個尾貨生意，後來筆記本的18650電芯開始出現全球的尾貨，隨後小米迅速投了生態鏈公司紫米，通過三星拿到了最好的價格。移動電源第一仗的成功，堅定了雷軍等人做生態鏈模式的想法。
小米和生態鏈公司，是一種特殊的關係：小米對他們投資但不控股，保持生態鏈公司的獨立，同時為生態鏈公司提供方法論、價值觀、基礎設施、資本、品牌、工業設計等全方位的支持，生態鏈企業則能和小米智能協同服務、增加小米的品牌曝光、為小米提高營收和利潤以及獲得全場景的數據等。小米將這樣一種關係描述為竹林生態：開始生態鏈公司從生態鏈組織“根系”吸收養分快速張大，自力更生後又能為根系和其他企業提供養分，彼此形成共生互助的關係。
小米生態鏈的模式對於中國製造業的一個很大的借鑑意義是，很多時候我們認為企業做得越大越好，產線越多越好，但我們也要想想，企業大了，產線多了，效率是否就會下降？或者說維持效率的成本是否就會提高？我們常說供給側結構性改革要去庫存去產能，而小米的生態鏈模式則能給我們提供一個很好的樣本，並不是所有事情都要自己去做，那樣一定會分散注意力，但也並不是不做，換個角度、思維，同時也要保證專注、效率。
一杯敬效率，另一杯還是敬效率
一家能始終保持高效率的企業，運氣總不會太差。
這是IT之家小編對小米做的總結。同時，小編想到電影《了不起的蓋茨比》，蓋茨比是一個典型的美國夢的實踐者，有努力，有運氣，也有一些非常手段。蓋茨比信奉一盞“綠燈”，這是個一年年在我們眼前漸漸遠去的極樂的未來，像極了一個夢。不過，這個夢追不上沒關係，明天我們可以跑得更快一點，把手臂伸得更遠一點……
雷軍曾說，小米的夢是推動中國製造業進步，並且稱這個夢想有點誇張。或許這也是小米信奉的那盞綠燈……
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