這可能是地產圈乾貨「最飽滿」的業績發布會

文\潘永堂

開門見山，陽光城2018年業績再上一個大臺階是可以期待的！

雖然2018年陽光城業績會並沒有公佈銷售目標，但手握5000億總貨值，2018年可售2300億貨值，似乎已經宣告，2018年陽光城破千億幾乎無懸念。

但今天老潘要分享的是比破千億更值得業內關注的朱榮斌團隊的手術刀和變革大邏輯——即來自朱榮斌團隊所主導的過去一年陽光城內部一場由外至內，自上而下、由戰略到經營管控再到組織機制的全方位調整重構的“變革年”。

過去的1年，陽光城內部創新了很多作戰方案和新鮮打法，比如“三全五圓”的清晰戰略，引入“外部合夥人”的築巢引鳳，成本削減的“鋒刃計劃”，區域賦能的“區域集團化”，運動員變裁判員的身份之變，三大平臺的強大勢能，跟投的雙贏機制再升級，“三保一不”的運營優化，“三升一降”的效益提升……

今天老潘也全面盤點和分析陽光城這一年在戰略，經營、投資、佈局，平臺，運營，財務七大維度的變革和優化。希望對正在衝千億和已經躍過千億的房企一個參考和借鑑。

part 1

趨勢目標篇

1 行業調整時，陽光城超車機會時

如果行業調整到位了，成熟了，哪還有中型房企彎道超車的機會？

目前，中國房地產處於大轉折，大轉型階段，與全球多數發達國家一樣，房地產公司從蓋房子掙錢到為通過各種運營、服務掙錢轉變，越來越多開發商開始向運營服務商轉變，整個房地產市場的

這樣的變革，過渡時期，房企在新老業務，在行業自身洗牌中開始發生劇烈的格局變化，而這對中型房企，尤其有很好產業基礎的陽光城而言，是一個彎道超車的機會。

而且這種機會，往往在調整期，轉變期會更顯著。

22018年為何不設銷售目標？

2017年陽光城960億，與萬科、碧桂園等類似，2018年陽光城並沒有設置明確銷售目標。為何陽光城不設目標，陽光城有自己的“邏輯”。

其一，表明董事會相信管理團隊會很勤奮，反映了一個以朱榮斌為代表的新興陽光城管理團隊備受董事會信任。

其二，如果確定一個驚豔的目標，可能會讓陽光城的人整天非常焦慮，反而容易動作變形，而沒有一個死目標，陽光城力盡所能。

其三，目前政策調控，城市輪動，市場調整、房企洗牌等多變環境下，目標本身就很定準。而且目前銷售回款難度很高，因為很多銷售大部分還是按揭為主，因為金融收緊，限購限價等往往導致按揭不成功，網籤不能確權，最終銷售回款成為風險。

32018任務：規模上臺階，指標再優化

沒有銷售目標，但經營方向是確定的。

陽光城2018年一個顯著的目標就是——規模上臺階，內部指標優化，即陽光城在確保公司跨入千億以上的同時，財務結構也能得到優化。

其一，為何說陽光城破千億是必然，因為2018年陽光城的可售貨值2300億元，大約三分之二的項目將在2018年下半年推出。所以2018年，陽光城規模超過千億問題不大。

更精準的說，陽光城2018年1200億，1400億都有可能，核心是根據政策，市場，銷售回款，投資等去實現規模再上一個新臺階。所以，2018年陽光城的規模是

其二、內部指標優化是指陽光城不能僅僅只規模做大，還得關鍵財務指標“瘦身”。

• 比如，負債率的指標就是紅線，陽光城要做到的是規模大幅上升的同時負債是下降的；

• 比如回款率很重要，在2018年行業融資現金流受到限制時，唯有加強經營性現金流即核心是銷售回款的精細管理才是關鍵。為此，2018年陽光城提出回款率不低於80%的指標。

• 比如在去槓桿，金融收緊的2018年，現金管理至關重要，因此2018年陽光城嚴格奉行“三收三支”，也就是以收定支，收大於支，先收後支。

part 2

經營財務篇

1淨利率：當下低位，但未來有大增長

利潤方面，陽光城有喜有悲。

• 喜的是2017年陽光城毛利潤83億，增長高達82%；

• 悲的是淨利潤率去年是6.22%，2017年是6.2%，管理團隊也對此極不滿意。

也因此，陽光城在2017年對利潤率進行展開了“手術刀”，多箭齊發，但因為利潤率往往有個延遲兌現效應，2017年利潤反應的是2015年、2016年的銷售，預計2018年、2019年陽光城利潤率會有顯著提升。核心因為陽光城這兩年從源頭對低利潤率進行嚴控和管控。

其一，省錢就是省下來的就是利潤，也因此，陽光城在2017年就開啟了成本嚴控的調整變革，引入業內成本管理專家，開啟鋒刃計劃，第一階段降低19億成本，第二階段降低20億成本，整體實現了近40億的成本優化，這些優化會陸續反應到未來幾年利潤當中。

其二、 在獲取新項目明確利潤率的標準，比如新獲取項目淨利潤不能低於8%，一些特殊區域我們會要求10%-12%以上，隨著這樣的項目增加，後續結算的推進，整體淨利潤率就會有大幅度提升。

其三，在運營和週轉上，陽光城提出明確要求，縮短週轉時間，2017年陽光城推行的雙贏計劃也是希望管理團隊從買地、設計各個環節去精細化管理，加快週轉，最終提升資金週轉效率，這也是對淨利潤有幫助的。

……

眾多舉措之後，陽光城利潤率2018年，2019年應該會有顯著進步。

2成本管理：鋒刃計劃

降成本是朱榮斌到任之後提出 “三升一降”策略的“一降”。所謂一降就是降成本。

其一，降成本不一定代表品質降低，本來三升一降其中一升就是提升品質。在變革之後，陽光城很多品質標準還是提升的，但整體成本卻降低了。這個看似衝突的背後，陽光城的解決之道是通過合約管理的技術吧很多價格水平降下來，這是一門結構創新的藝術。對此，陽光城內部提出一個“兩降一控”的成本瘦身打法

其二、 “兩降一控”，具體怎麼做了？

第一，一降是降目標成本。即陽光城設計標準目標成本管控的機制。變革之後，陽光城什麼類型的項目，就對應什麼類型的目標成本，都是經過分類慎重考量的，目前陽光城自信的表示，“我們新項目的目標成本在行業內應該屬於前列了”；

第二，另一降是擠水分，降低供方整體“價格水平”。陽光城表示，以前與施工單位的合同價格水平是比較高的，2017年通過招標競爭，保證合理流程，並且通過集中採購，選擇更優惠的價格，最終價格水平得到有效降低。目前按照陽光城的說法是，“跟行業頂級房企之間價格水平基本持平。”

還有“一控”，是指在施工管控過程中，儘量減少變動，這樣才能保證目標成本不超標。

3三費提升：人才大量招聘，但人均效能在提升

2017年陽光城一個值得點讚的現象是大量招聘全國精英人才，增加了很多暫時沒有產值的新區域，但新區域增加，人數員工增長之後最終陽光城人均效能反而是提升的。

預計2018年陽光城人均績效在3000萬以上，這個在行業裡是一個比較優異的數字。

如何做到的？核心有三點是值得分享！

其一，陽光城坦言，2017年大量精英招聘，優秀精英的員工薪酬甚至上漲100%，很多激勵都改為當場激勵，即時激勵，有功馬上激勵，最終管理費用略有上升，最終無論是薪酬還是獎懲體系都對員工有很大吸引力。

其二、雖然人才大量招聘，但這次在人才戰略上，陽光城的思考卻有根本性的改變。即以前是業務發展在前，而人才招聘在後；為了今後幾年的加速發展，2017年，人才招聘在前，業務發展在後，陽光城希望主動儲備和培養戰略性人才，來適應、支撐和鞏固未來規模化，中高速增長。

其三，房地產不像過去野蠻生長，告別青春期，進入成熟期，這就好比一個人過了青春期吃再多也不長高了，這個時候如何提升分量需要靠自身學習，努力，提升修養才能提升自己人格魅力和內涵。

今天的陽光城也是如此，地產已經進入下半場，核心要通過高效運營、精細管理、專業的人做專業的事，不是靠人海戰術，而是靠組織效率，不是靠外部行情，而是靠內部變革，管理創新，最終實現業績效能的提升，這一點也支撐了陽光城2017年在人才，新區域增長的同時，人均產值卻得到提升的“驚豔”效果。

part 3投資拓展篇

沒有相當規模的土儲，陽光城規模上臺階就是一句空話！

15000億貨值：沒大量土儲，高增長就是空話

基於此上規模的必要條件，陽光城2017年拿地繼續加大力度，新增補充了2000多億優質土儲資源。

• 其一，2017年陽光城土地開支整體為650億左右，涵蓋了2016年後續的存量土地開支和2017年的新增土地開支；

• 其二，2017年後續拿的土地且流程到18年需要支出的資金大概在200億。

與2017年915億銷售額相對應的是，截止2017年年底，目前陽光城的土地儲備中貨值4911億。

如果1500億的銷售額，也幾乎能支撐3年多；

如果說一年2000億的話，也有兩年半的貨值。

所以，從這個角度來看，陽光城未來3年可謂糧草豐厚。

另外值得一提的是，以前陽光城收併購渠道獲得的一些滿週轉，很難快速兌現業績的項目，也在2017年被分類處理，陽光城內部的說法是，最艱難的時期已經過去，未來5000億貨值可以輕裝上陣。

2 拓展變革：2天1塊地，“地等錢”的好局面

2017年，陽光城在拿地拓展有了全新的打法。核心體現在業務和管理兩大層面。

其一，在業務層面，陽光城採用“三全五圓”的發展模型。即確立了全方位、全方式、全業態拿地的策略，同時，2017年投資團隊在全國物色了相當多的項目，整體拿地處於“地等錢”的良好局面，這個良好局面就在於，在拿地各個時期，陽光城可以根據手中資金情況，對更多的土地投資標的進行擇優錄取。

其二，在管控層面，一個效果頗佳的調整是2017年下半年，陽光城針對拓展拿地的組織權責特別是集團區域的集分權進行了“調整”。

2017年10月，陽光城集團戰略投資中心更名為投資管理中心，更名之外更關鍵的是投資管理中心從過去的一個拿地拓展的“運動員隊伍”，變成“裁判員隊伍”。

集團開始把投資拿地的工作交給一線區域去完成，每個區域成立區域投資拓展團隊，目前在陽光城全國有30個區域、100多個團隊在全國各地尋找投資機會。而集團投資管理中心成為一個“定標準、內控、評審、監控”的部門，也就是一個“裁判”的角色。

事實上，這種放權和角色轉變的變革，效果是立竿見影的。

就在變革之後，陽光城實現了2個月完成48宗土地收購和招牌掛的“確權”，即平均“2天1塊地”的拿地速度。而2017年全年，陽光城獲取新項目120宗。

顯然，年底的“拓展成績單”喜人。

3 項目結構：80%是短平快項目，也要佈局長遠項目

有了5000億優質的土地儲備，而且大多都是短平快的項目，應該收，後續陽光城的規模上臺階就有底氣了。

但值得強調的是，陽光城在企業宏觀發展維度對拿地有了“新思維”。

即在住宅之外，陽光城2017年去果斷拓展產業地產、持有經營物業。除了併購和招拍掛外，陽光城積極介入到一級土地整理、三舊改造、特色小鎮、產業引導等拿地渠道……這些都非短平快的項目，陽光城到底是怎麼想的？

對此，朱榮斌表示，為了公司長遠發展，陽光城不能全佈局聚焦於住宅板塊，2018年公司三大任務除了規模上臺階，指標要優化之外，

也因此，陽光城2018年投資開始以短平快項目為主（70%到80%左右），兼顧中長期，成為2018年投資的新思路。

part 4區域佈局篇

1 佈局30個區域：全國化+縱深化

千億規模之後，陽光城如何佈局？

其一，是不再挑肥揀瘦，而是全國化佈局。

一個理性佈局邏輯是，房企規模上了千億，佈局策略就會“全區域、全國化、全業態”。因為千億之後要保持大規模增長，過於聚焦單一或幾個區域會遭遇發展瓶頸和有限區域的侷限性風險，也因此，2017年底，陽光城佈局30個區域，基本形成以京津冀、長三角、珠三角、大福建、戰略城市等六個區域為主的全國佈局。

其二，區域更細分、更下沉、更縱深。

按照過去玩玩一個省是一個區域公司，但在如今，為使得陽光城的觸角更加縱深和多團隊賦能，目前陽光城在一個省內也劃分為N個區域公司。

比如在廣東省，陽光城就設置了5個區域公司，即在廣州區域、深圳區域、佛山區域公司基礎上，新增南粵區域公司和粵東區域公司。

截止目前，陽光城在華南市場已有700億土儲，未來華南市場還會加大投資。

2三四線城市選擇性進入

三四線城市佈局，是這兩年房企佈局策略的分化之處。

過去，很多大型地產商對三四線城市不屑一顧，都紮根核心一二線；但如今三四線競爭異常激烈，都在局部進行三四線。對於三四線城市，陽光城是有選擇性的進入。

事實上，這種選擇性進入有了新邏輯。即對於城市佈局，陽光城不太看一二線還是三四線，陽光城看重的是城市帶。

朱榮斌舉例，如果一個城市處於一個比較好的板塊，三四線也可以去。反過來，如果一個二線城市房價已經非常高了，甚至透支了未來空間，陽光城進入或者加倉也會非常慎重。

又比如針對全國不同區域也有不同策略，比如在廣東、浙江、江蘇這些地區，陽光城是全域覆蓋；而在中西部地區，陽光城則選擇“點狀佈局”的打法。

就在2017年，陽光城在三四線城市的新增土地佔比達34%，同比增加30個百分點。一方面陽光城為了規模發展在加碼三四線，另一方面朱榮斌也反覆提醒，三四線出現很多非理性跡象，陽光城需要高度警惕。

比如，很多三四線城市只有一手市場沒有二手市場，買了幾套新房之後即使價格上漲了一些，但就是賣不出去，

3區域差異化管控：區域集團化，小公司幫扶

2017年，陽光城佈局了30個區域，也新增了13個區域。

這其中，各個區域發展程度參差不齊。小的區域還更多像一個城市公司，而大的區域已經演變為一個平臺公司。

比如類似浙江、福建、陝甘這樣的區域公司已經突破100億，2018年預計會突破200億，而有的區域才剛剛成立，業績薄弱，組織戰鬥力也需要淬鍊和檢驗。

基於這個現狀，陽光城的區域管控和組織變革也有了針對不同區域採取了不同管控方式，以此去實現30個區域的各自加速發展。

怎麼做了？

陽光城的對策是10個字，即“區域集團化，小公司幫扶”。

其一，區域集團化是指在一些大型區域公司，集團給予區域必要的，足夠的權力，使得他們自己有自身的動力可以自己發展成為一個集團，就好比以前陽光城也就300億，而類似福建，浙江區域未來可能也會做到300億，甚至更高，規模完全就是一個50強的集團化房企。

所以，這個時候區域一把手的權利就幾乎會等同於當時集團區域一把手的權力。而在區域公司放權上，集團在投資和財務上肯定是方高度集權的，集團進行整體的風險管控，而其他更多是放權和指標管理，標準輸出，放權給區域總裁，獨立施展各自的才能。

其二，小公司幫扶。

小的公司核心是新成立的13個區域公司，對他們而言，現在不是分權的問題，而是集團幫扶的問題。

13個新區域公司剛剛成立，人力資源不充分，土地也不上規模，運作各個方面都不成熟，在這些小區域當中，集團可以說是手把手的幫他，等到他們上路之後再慢慢放開。

part 5平臺賦能篇：塑造“3大平臺”

千億規模之後再發展，除了長遠合理戰略外，核心還有內部的機制。

某種程度上，相對國企央企，民營一個顯著優勢就是贏在體制，贏在靈活、動態的、能夠催生組織活力的機制。

1平臺賦能：打造內外“三大平臺”

在平臺、機制上，陽光城著力打造三大平臺。

平臺1：打造外部企業合作平臺

今天房地產已經是一個競合時代，陽光城去年和很多國內開發商都是一起合作拿地，這是一種趨勢。通過合作，陽光城減少了在拍賣市場上的惡性競爭，地價降低，利潤有保障。另外也能夠學習其他標杆房企的經驗，取長補短。

平臺3：打造區域集團化的平臺

在陽光城集團內部打造一個適合區域集團化發展的平臺，區域和集團之間是大集團和小集團的關係，陽光城創造機會和空間，鼓勵區域做大，比如福州區域、浙江區域如何快速發展成一個小集團。

平臺3：打造個人發展的平臺

只有把個人、區域這個組織的作用發揮起來，這個團隊，才會有戰鬥力。要通過組織創新和組織管控創新，讓每個人都成為一個小的“火山口”，每個團隊都可以爆發出力量，這樣公司增長才快。

2創新機制：外部合夥人

外部合夥人，是陽光城做大做強過程中一種資源整合新思維。

外部合夥人制度誕生的背景是，房地產行業很大，外部有很大業內精英，他們也有很好的土地資源、人脈資源，政府資源等，陽光城如何能夠很好的對接，嫁接和承接，轉化，就能讓陽光城快速獲得稀缺資源和人才。

其次，行業精英，往往早就實現財務自由，他們很多都沒必要、也不願意朝九晚五的去做一個職業經理人，而是想自己當老闆，但客觀的說，往往創業在沒有平臺、沒有積澱、沒有基礎重新開始也並非易事。

基於此，陽光城願意以一個開放心態去謀求外部合夥人的加盟和合作，陽光城公司本著開放心態，把資源，把平臺、把良好的機制開放給外部合夥人。

比如外部合夥人可以帶著項目來，陽光城給他配資，以一顆包容的心態，給他一個好的平臺，賦予一個好機制和綜合資源，最終合作1+1大於2，這就是一種雙贏的模式。

作為一個平臺，陽光城是開放的，也主動向行業精英伸出了橄欖枝。

3升級版的“雙贏機制”

2017年1月1日，陽光城創新推行了“雙贏機制”，到年底，陽光城有39個項目已經全面用“雙贏機制”來覆蓋，

在陽光城，“雙贏機制”是面向員工的一個升級版的跟投機制，對員工而言是一個很好的激勵機制，實際上他就是把員工的責任跟公司的責任捆綁在一起，大家是同權同進退，有盈利大家一起去分。目前這個機制在陽光城內部頗受歡迎——很多區域基本上從買土地開始就想著“雙贏”如何實現。

反過來，如果說這個項目沒辦法實現“雙贏”，這個項目就會放棄。

陽光城甚至表示，“雙贏”制度可謂碧桂園雙享制度的升級版，中高層和關鍵崗位強制跟投，且設置了一定的投資門檻，基層員工自願跟投，集團配資最高達1:7。吳建斌表示，升級主要體現在三個方面：

第一，投資資金進行法律確權。員工跟投的資金，無論是總部員工，還是區域員工，都會在法律上確權，這給員工跟投吃了定心丸；

第二，退出機制優化了，比如項目“3+1”年限，到了這個時間點上強制給員工清算。

第三，如果說項目有正的現金流，公司股東給員工要同比例分配。

part 6運營篇

1週轉大提速

陽光城規模即將高速增長，反過來，朱榮斌認為，陽光城週轉速度離標杆企業還有一定差距，也因此，2017年，陽光城週轉大提速。

其一、過去陽光城一個項目開發週期要30多個月，現在縮短到20多個月，這屬於業內正常水平，但陽光城勝在持續進步。

其二、部分項目陽光城在2017年實現了快開盤，比如在廈門、福州、上海、鄭州等，最近陽光城在廣西南寧一個項目實現了拿地後3個月開盤。

比如截止2017年底，陽光城存貨就控制得不錯，整個已經取證沒有完成銷售的，只有兩百億，這其中還包括了一部分先天變現能力較差的收購資產。很少滯漲庫存，疑難庫存，陽光城庫存很少，整體說明陽光城高週轉是沒有包袱，是真實的高週轉，是可以輕裝上陣的。

2週轉快和品質好“沒矛盾”

週轉快和品質好是否有矛盾？答案是否定的。

高週轉本質是資金的高週轉，而不是建造速度的高週轉。

快，核心是買地了快速開工，開盤，是這一段時間的“快”，但這和最終房子的品質並沒有多大矛盾。

因為一個項目本質是三年或更長時間，開盤之後實現了資金快速回籠，但產品卻可能還處於挖地基或者處於初步階段，後期做好建造和產品品質，物理上該如何做還是如何做好品質，所以整體並不矛盾。

當然，設計週期太短，沒有消化環節，往往會導致施工過程中產生很多過錯和紕漏，最終導致產品品質不好。

所以，高週轉的快也有個度，快和質量在這個度以內都可以正常發展，但突破這個度，兩者就可能就是矛盾。

3快而不亂策略：三保一不

如何做到快而不亂？如何做到產供銷匹配？這需要陽光城更強的運營能力，對此，陽光城推出了三保一不的打法。

為了確保供貨的節奏、確保項目關鍵里程碑節點不拖延，確保項目去化率，陽光城“三保一不”的核心就是要做到

• 通過項目管理控制里程碑節點保時間，

• 通過全過程管控機制，保供貨，通過合理安排銷售節奏保證去化率，

• 通過調整優化管控系統，實現陽光城未來幾年快速發展，而在運營經營上又不失控。

4 效益策略：三升一降

不僅僅是業績漲，更重要的是有質量的發展，這核心體現在效益和利潤上的提升。

為此，陽光城在2017年推行了“三升一降”的打法。

其一，整體經營手段上，陽光城全面落實全面預算目標，積極落實全面預算管理，採取鋒刃計劃降本增效等措施，最終提升陽光城的經營效益。

其二，把三升一降作為提升運營能力的突破口，即升規模，升效率，升品質，降成本。比如降成本方面，兩階段分別降了19.7億和20億以上，一共40億左右的降本幅度。

其三，陽光城強調通過管理出效益，朱榮斌強調，就算陽光城規模不增加，房價不增，但我們通過提升管控力，也能達到利潤翻番。

part 7財務戰略篇

1站在大發展視角，理性看待負債命題

房地產是資金密集型，必須依靠外部資金。

發展就需要融資，快速發展更需要加大融資，這也往往伴隨著高負債率。

為了助力發展，2017年陽光城集團累計融資額達到千億。

對於負債，並沒有好壞之分，核心在於合適。這關鍵體現在負債率與發展的匹配問題上來，是一種平衡與取捨的問題。所以，對陽光城的負債率，可能需要站在大發展，站在一個包容積極心態去分析。

目前淨資產負債率在2017年達到252%，比2016年同期下降14%。

當然這個比例與其他優秀企業相比還是比較高的，但是這方面可能是由於陽光城自己本身成長性，因為陽光城本身基數是比較小的，而陽光城在快速成長。

2兩年後資產負債率會大幅改善

從負債的角度講，一個好的企業肯定是要將負債控制在一定的水平。陽光城目前的淨負債水平確實比較高，未來三年我們的淨負債目標是降到100%之內。

吳建斌相信， 對未來負債率，再花兩年左右時間，陽光城資產負債率和淨借貸比率會有大幅度的改善。

怎麼做了？

其一，借新還舊，創新融資手段。對於不斷壯大的房企而言，資金需求一直是存在的，因此陽光城會不斷的借新還舊，同時新的借貸成本會顯著低於歷史借貸成本。

其二，創新一些融資手法，2017年陽光城有多項創新的融資計劃獲批，比如成功發行了西北地區的首單CMBS，全國首單購房尾款ABN以及公司的首筆海外債，為企業後續發展提供了巨大財務保障。

2018年年初，同樣有多項創新融資計劃成功發行，比如可以做應收款的融資，做應付款的融資，做購房尾款融資，做物業管理費融資，可以做商業資產的融資，可以做在建工程融資，融資方式還是很多的； 另一方面在有可能的情況下，引進一些略投資人加盟，雖然說A股有很多規定限制，但還是有一些空間，政策也有一些規定，陽光城按照規推進。

其三，銷售去庫存，這是最有效的資金，成本是最低的。因此要加大結轉力度，通過工程完成，加快結轉，形成淨資產。

小結

對手握5000億巨量貨值，2017年已經915億陽光城而言，2018年破千億已經毫無懸念。

更值得期待的是，面對未來陽光城2000億，3000億甚至更高目標，如今的陽光城通過戰略的大調整，運營提速提效，機制平臺激勵的賦能，一個戰略更清晰，打法更明確，能量更飽滿的陽光城，將在2018年之後迅速進入“規模超車道，利潤充盈時”！

溫馨提示：如果你對陽光城戰略有什麼不同看法，歡迎加老潘微信dczcpyt交流（註明城市-公司-姓名，非誠勿擾）。

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