这可能是地产圈干货“最饱满”的业绩发布会

文\潘永堂

开门见山，阳光城2018年业绩再上一个大台阶是可以期待的！

虽然2018年阳光城业绩会并没有公布销售目标，但手握5000亿总货值，2018年可售2300亿货值，似乎已经宣告，2018年阳光城破千亿几乎无悬念。

但今天老潘要分享的是比破千亿更值得业内关注的朱荣斌团队的手术刀和变革大逻辑——即来自朱荣斌团队所主导的过去一年阳光城内部一场由外至内，自上而下、由战略到经营管控再到组织机制的全方位调整重构的“变革年”。

过去的1年，阳光城内部创新了很多作战方案和新鲜打法，比如“三全五圆”的清晰战略，引入“外部合伙人”的筑巢引凤，成本削减的“锋刃计划”，区域赋能的“区域集团化”，运动员变裁判员的身份之变，三大平台的强大势能，跟投的双赢机制再升级，“三保一不”的运营优化，“三升一降”的效益提升……

今天老潘也全面盘点和分析阳光城这一年在战略，经营、投资、布局，平台，运营，财务七大维度的变革和优化。希望对正在冲千亿和已经跃过千亿的房企一个参考和借鉴。

part 1

趋势目标篇

1 行业调整时，阳光城超车机会时

如果行业调整到位了，成熟了，哪还有中型房企弯道超车的机会？

目前，中国房地产处于大转折，大转型阶段，与全球多数发达国家一样，房地产公司从盖房子挣钱到为通过各种运营、服务挣钱转变，越来越多开发商开始向运营服务商转变，整个房地产市场的

这样的变革，过渡时期，房企在新老业务，在行业自身洗牌中开始发生剧烈的格局变化，而这对中型房企，尤其有很好产业基础的阳光城而言，是一个弯道超车的机会。

而且这种机会，往往在调整期，转变期会更显著。

22018年为何不设销售目标？

2017年阳光城960亿，与万科、碧桂园等类似，2018年阳光城并没有设置明确销售目标。为何阳光城不设目标，阳光城有自己的“逻辑”。

其一，表明董事会相信管理团队会很勤奋，反映了一个以朱荣斌为代表的新兴阳光城管理团队备受董事会信任。

其二，如果确定一个惊艳的目标，可能会让阳光城的人整天非常焦虑，反而容易动作变形，而没有一个死目标，阳光城力尽所能。

其三，目前政策调控，城市轮动，市场调整、房企洗牌等多变环境下，目标本身就很定准。而且目前销售回款难度很高，因为很多销售大部分还是按揭为主，因为金融收紧，限购限价等往往导致按揭不成功，网签不能确权，最终销售回款成为风险。

32018任务：规模上台阶，指标再优化

没有销售目标，但经营方向是确定的。

阳光城2018年一个显著的目标就是——规模上台阶，内部指标优化，即阳光城在确保公司跨入千亿以上的同时，财务结构也能得到优化。

其一，为何说阳光城破千亿是必然，因为2018年阳光城的可售货值2300亿元，大约三分之二的项目将在2018年下半年推出。所以2018年，阳光城规模超过千亿问题不大。

更精准的说，阳光城2018年1200亿，1400亿都有可能，核心是根据政策，市场，销售回款，投资等去实现规模再上一个新台阶。所以，2018年阳光城的规模是

其二、内部指标优化是指阳光城不能仅仅只规模做大，还得关键财务指标“瘦身”。

• 比如，负债率的指标就是红线，阳光城要做到的是规模大幅上升的同时负债是下降的；

• 比如回款率很重要，在2018年行业融资现金流受到限制时，唯有加强经营性现金流即核心是销售回款的精细管理才是关键。为此，2018年阳光城提出回款率不低于80%的指标。

• 比如在去杠杆，金融收紧的2018年，现金管理至关重要，因此2018年阳光城严格奉行“三收三支”，也就是以收定支，收大于支，先收后支。

part 2

经营财务篇

1净利率：当下低位，但未来有大增长

利润方面，阳光城有喜有悲。

• 喜的是2017年阳光城毛利润83亿，增长高达82%；

• 悲的是净利润率去年是6.22%，2017年是6.2%，管理团队也对此极不满意。

也因此，阳光城在2017年对利润率进行展开了“手术刀”，多箭齐发，但因为利润率往往有个延迟兑现效应，2017年利润反应的是2015年、2016年的销售，预计2018年、2019年阳光城利润率会有显著提升。核心因为阳光城这两年从源头对低利润率进行严控和管控。

其一，省钱就是省下来的就是利润，也因此，阳光城在2017年就开启了成本严控的调整变革，引入业内成本管理专家，开启锋刃计划，第一阶段降低19亿成本，第二阶段降低20亿成本，整体实现了近40亿的成本优化，这些优化会陆续反应到未来几年利润当中。

其二、 在获取新项目明确利润率的标准，比如新获取项目净利润不能低于8%，一些特殊区域我们会要求10%-12%以上，随着这样的项目增加，后续结算的推进，整体净利润率就会有大幅度提升。

其三，在运营和周转上，阳光城提出明确要求，缩短周转时间，2017年阳光城推行的双赢计划也是希望管理团队从买地、设计各个环节去精细化管理，加快周转，最终提升资金周转效率，这也是对净利润有帮助的。

……

众多举措之后，阳光城利润率2018年，2019年应该会有显著进步。

2成本管理：锋刃计划

降成本是朱荣斌到任之后提出 “三升一降”策略的“一降”。所谓一降就是降成本。

其一，降成本不一定代表品质降低，本来三升一降其中一升就是提升品质。在变革之后，阳光城很多品质标准还是提升的，但整体成本却降低了。这个看似冲突的背后，阳光城的解决之道是通过合约管理的技术吧很多价格水平降下来，这是一门结构创新的艺术。对此，阳光城内部提出一个“两降一控”的成本瘦身打法

其二、 “两降一控”，具体怎么做了？

第一，一降是降目标成本。即阳光城设计标准目标成本管控的机制。变革之后，阳光城什么类型的项目，就对应什么类型的目标成本，都是经过分类慎重考量的，目前阳光城自信的表示，“我们新项目的目标成本在行业内应该属于前列了”；

第二，另一降是挤水分，降低供方整体“价格水平”。阳光城表示，以前与施工单位的合同价格水平是比较高的，2017年通过招标竞争，保证合理流程，并且通过集中采购，选择更优惠的价格，最终价格水平得到有效降低。目前按照阳光城的说法是，“跟行业顶级房企之间价格水平基本持平。”

还有“一控”，是指在施工管控过程中，尽量减少变动，这样才能保证目标成本不超标。

3三费提升：人才大量招聘，但人均效能在提升

2017年阳光城一个值得点赞的现象是大量招聘全国精英人才，增加了很多暂时没有产值的新区域，但新区域增加，人数员工增长之后最终阳光城人均效能反而是提升的。

预计2018年阳光城人均绩效在3000万以上，这个在行业里是一个比较优异的数字。

如何做到的？核心有三点是值得分享！

其一，阳光城坦言，2017年大量精英招聘，优秀精英的员工薪酬甚至上涨100%，很多激励都改为当场激励，即时激励，有功马上激励，最终管理费用略有上升，最终无论是薪酬还是奖惩体系都对员工有很大吸引力。

其二、虽然人才大量招聘，但这次在人才战略上，阳光城的思考却有根本性的改变。即以前是业务发展在前，而人才招聘在后；为了今后几年的加速发展，2017年，人才招聘在前，业务发展在后，阳光城希望主动储备和培养战略性人才，来适应、支撑和巩固未来规模化，中高速增长。

其三，房地产不像过去野蛮生长，告别青春期，进入成熟期，这就好比一个人过了青春期吃再多也不长高了，这个时候如何提升分量需要靠自身学习，努力，提升修养才能提升自己人格魅力和内涵。

今天的阳光城也是如此，地产已经进入下半场，核心要通过高效运营、精细管理、专业的人做专业的事，不是靠人海战术，而是靠组织效率，不是靠外部行情，而是靠内部变革，管理创新，最终实现业绩效能的提升，这一点也支撑了阳光城2017年在人才，新区域增长的同时，人均产值却得到提升的“惊艳”效果。

part 3投资拓展篇

没有相当规模的土储，阳光城规模上台阶就是一句空话！

15000亿货值：没大量土储，高增长就是空话

基于此上规模的必要条件，阳光城2017年拿地继续加大力度，新增补充了2000多亿优质土储资源。

• 其一，2017年阳光城土地开支整体为650亿左右，涵盖了2016年后续的存量土地开支和2017年的新增土地开支；

• 其二，2017年后续拿的土地且流程到18年需要支出的资金大概在200亿。

与2017年915亿销售额相对应的是，截止2017年年底，目前阳光城的土地储备中货值4911亿。

如果1500亿的销售额，也几乎能支撑3年多；

如果说一年2000亿的话，也有两年半的货值。

所以，从这个角度来看，阳光城未来3年可谓粮草丰厚。

另外值得一提的是，以前阳光城收并购渠道获得的一些满周转，很难快速兑现业绩的项目，也在2017年被分类处理，阳光城内部的说法是，最艰难的时期已经过去，未来5000亿货值可以轻装上阵。

2 拓展变革：2天1块地，“地等钱”的好局面

2017年，阳光城在拿地拓展有了全新的打法。核心体现在业务和管理两大层面。

其一，在业务层面，阳光城采用“三全五圆”的发展模型。即确立了全方位、全方式、全业态拿地的策略，同时，2017年投资团队在全国物色了相当多的项目，整体拿地处于“地等钱”的良好局面，这个良好局面就在于，在拿地各个时期，阳光城可以根据手中资金情况，对更多的土地投资标的进行择优录取。

其二，在管控层面，一个效果颇佳的调整是2017年下半年，阳光城针对拓展拿地的组织权责特别是集团区域的集分权进行了“调整”。

2017年10月，阳光城集团战略投资中心更名为投资管理中心，更名之外更关键的是投资管理中心从过去的一个拿地拓展的“运动员队伍”，变成“裁判员队伍”。

集团开始把投资拿地的工作交给一线区域去完成，每个区域成立区域投资拓展团队，目前在阳光城全国有30个区域、100多个团队在全国各地寻找投资机会。而集团投资管理中心成为一个“定标准、内控、评审、监控”的部门，也就是一个“裁判”的角色。

事实上，这种放权和角色转变的变革，效果是立竿见影的。

就在变革之后，阳光城实现了2个月完成48宗土地收购和招牌挂的“确权”，即平均“2天1块地”的拿地速度。而2017年全年，阳光城获取新项目120宗。

显然，年底的“拓展成绩单”喜人。

3 项目结构：80%是短平快项目，也要布局长远项目

有了5000亿优质的土地储备，而且大多都是短平快的项目，应该收，后续阳光城的规模上台阶就有底气了。

但值得强调的是，阳光城在企业宏观发展维度对拿地有了“新思维”。

即在住宅之外，阳光城2017年去果断拓展产业地产、持有经营物业。除了并购和招拍挂外，阳光城积极介入到一级土地整理、三旧改造、特色小镇、产业引导等拿地渠道……这些都非短平快的项目，阳光城到底是怎么想的？

对此，朱荣斌表示，为了公司长远发展，阳光城不能全布局聚焦于住宅板块，2018年公司三大任务除了规模上台阶，指标要优化之外，

也因此，阳光城2018年投资开始以短平快项目为主（70%到80%左右），兼顾中长期，成为2018年投资的新思路。

part 4区域布局篇

1 布局30个区域：全国化+纵深化

千亿规模之后，阳光城如何布局？

其一，是不再挑肥拣瘦，而是全国化布局。

一个理性布局逻辑是，房企规模上了千亿，布局策略就会“全区域、全国化、全业态”。因为千亿之后要保持大规模增长，过于聚焦单一或几个区域会遭遇发展瓶颈和有限区域的局限性风险，也因此，2017年底，阳光城布局30个区域，基本形成以京津冀、长三角、珠三角、大福建、战略城市等六个区域为主的全国布局。

其二，区域更细分、更下沉、更纵深。

按照过去玩玩一个省是一个区域公司，但在如今，为使得阳光城的触角更加纵深和多团队赋能，目前阳光城在一个省内也划分为N个区域公司。

比如在广东省，阳光城就设置了5个区域公司，即在广州区域、深圳区域、佛山区域公司基础上，新增南粤区域公司和粤东区域公司。

截止目前，阳光城在华南市场已有700亿土储，未来华南市场还会加大投资。

2三四线城市选择性进入

三四线城市布局，是这两年房企布局策略的分化之处。

过去，很多大型地产商对三四线城市不屑一顾，都扎根核心一二线；但如今三四线竞争异常激烈，都在局部进行三四线。对于三四线城市，阳光城是有选择性的进入。

事实上，这种选择性进入有了新逻辑。即对于城市布局，阳光城不太看一二线还是三四线，阳光城看重的是城市带。

朱荣斌举例，如果一个城市处于一个比较好的板块，三四线也可以去。反过来，如果一个二线城市房价已经非常高了，甚至透支了未来空间，阳光城进入或者加仓也会非常慎重。

又比如针对全国不同区域也有不同策略，比如在广东、浙江、江苏这些地区，阳光城是全域覆盖；而在中西部地区，阳光城则选择“点状布局”的打法。

就在2017年，阳光城在三四线城市的新增土地占比达34%，同比增加30个百分点。一方面阳光城为了规模发展在加码三四线，另一方面朱荣斌也反复提醒，三四线出现很多非理性迹象，阳光城需要高度警惕。

比如，很多三四线城市只有一手市场没有二手市场，买了几套新房之后即使价格上涨了一些，但就是卖不出去，

3区域差异化管控：区域集团化，小公司帮扶

2017年，阳光城布局了30个区域，也新增了13个区域。

这其中，各个区域发展程度参差不齐。小的区域还更多像一个城市公司，而大的区域已经演变为一个平台公司。

比如类似浙江、福建、陕甘这样的区域公司已经突破100亿，2018年预计会突破200亿，而有的区域才刚刚成立，业绩薄弱，组织战斗力也需要淬炼和检验。

基于这个现状，阳光城的区域管控和组织变革也有了针对不同区域采取了不同管控方式，以此去实现30个区域的各自加速发展。

怎么做了？

阳光城的对策是10个字，即“区域集团化，小公司帮扶”。

其一，区域集团化是指在一些大型区域公司，集团给予区域必要的，足够的权力，使得他们自己有自身的动力可以自己发展成为一个集团，就好比以前阳光城也就300亿，而类似福建，浙江区域未来可能也会做到300亿，甚至更高，规模完全就是一个50强的集团化房企。

所以，这个时候区域一把手的权利就几乎会等同于当时集团区域一把手的权力。而在区域公司放权上，集团在投资和财务上肯定是方高度集权的，集团进行整体的风险管控，而其他更多是放权和指标管理，标准输出，放权给区域总裁，独立施展各自的才能。

其二，小公司帮扶。

小的公司核心是新成立的13个区域公司，对他们而言，现在不是分权的问题，而是集团帮扶的问题。

13个新区域公司刚刚成立，人力资源不充分，土地也不上规模，运作各个方面都不成熟，在这些小区域当中，集团可以说是手把手的帮他，等到他们上路之后再慢慢放开。

part 5平台赋能篇：塑造“3大平台”

千亿规模之后再发展，除了长远合理战略外，核心还有内部的机制。

某种程度上，相对国企央企，民营一个显著优势就是赢在体制，赢在灵活、动态的、能够催生组织活力的机制。

1平台赋能：打造内外“三大平台”

在平台、机制上，阳光城着力打造三大平台。

平台1：打造外部企业合作平台

今天房地产已经是一个竞合时代，阳光城去年和很多国内开发商都是一起合作拿地，这是一种趋势。通过合作，阳光城减少了在拍卖市场上的恶性竞争，地价降低，利润有保障。另外也能够学习其他标杆房企的经验，取长补短。

平台3：打造区域集团化的平台

在阳光城集团内部打造一个适合区域集团化发展的平台，区域和集团之间是大集团和小集团的关系，阳光城创造机会和空间，鼓励区域做大，比如福州区域、浙江区域如何快速发展成一个小集团。

平台3：打造个人发展的平台

只有把个人、区域这个组织的作用发挥起来，这个团队，才会有战斗力。要通过组织创新和组织管控创新，让每个人都成为一个小的“火山口”，每个团队都可以爆发出力量，这样公司增长才快。

2创新机制：外部合伙人

外部合伙人，是阳光城做大做强过程中一种资源整合新思维。

外部合伙人制度诞生的背景是，房地产行业很大，外部有很大业内精英，他们也有很好的土地资源、人脉资源，政府资源等，阳光城如何能够很好的对接，嫁接和承接，转化，就能让阳光城快速获得稀缺资源和人才。

其次，行业精英，往往早就实现财务自由，他们很多都没必要、也不愿意朝九晚五的去做一个职业经理人，而是想自己当老板，但客观的说，往往创业在没有平台、没有积淀、没有基础重新开始也并非易事。

基于此，阳光城愿意以一个开放心态去谋求外部合伙人的加盟和合作，阳光城公司本着开放心态，把资源，把平台、把良好的机制开放给外部合伙人。

比如外部合伙人可以带着项目来，阳光城给他配资，以一颗包容的心态，给他一个好的平台，赋予一个好机制和综合资源，最终合作1+1大于2，这就是一种双赢的模式。

作为一个平台，阳光城是开放的，也主动向行业精英伸出了橄榄枝。

3升级版的“双赢机制”

2017年1月1日，阳光城创新推行了“双赢机制”，到年底，阳光城有39个项目已经全面用“双赢机制”来覆盖，

在阳光城，“双赢机制”是面向员工的一个升级版的跟投机制，对员工而言是一个很好的激励机制，实际上他就是把员工的责任跟公司的责任捆绑在一起，大家是同权同进退，有盈利大家一起去分。目前这个机制在阳光城内部颇受欢迎——很多区域基本上从买土地开始就想着“双赢”如何实现。

反过来，如果说这个项目没办法实现“双赢”，这个项目就会放弃。

阳光城甚至表示，“双赢”制度可谓碧桂园双享制度的升级版，中高层和关键岗位强制跟投，且设置了一定的投资门槛，基层员工自愿跟投，集团配资最高达1:7。吴建斌表示，升级主要体现在三个方面：

第一，投资资金进行法律确权。员工跟投的资金，无论是总部员工，还是区域员工，都会在法律上确权，这给员工跟投吃了定心丸；

第二，退出机制优化了，比如项目“3+1”年限，到了这个时间点上强制给员工清算。

第三，如果说项目有正的现金流，公司股东给员工要同比例分配。

part 6运营篇

1周转大提速

阳光城规模即将高速增长，反过来，朱荣斌认为，阳光城周转速度离标杆企业还有一定差距，也因此，2017年，阳光城周转大提速。

其一、过去阳光城一个项目开发周期要30多个月，现在缩短到20多个月，这属于业内正常水平，但阳光城胜在持续进步。

其二、部分项目阳光城在2017年实现了快开盘，比如在厦门、福州、上海、郑州等，最近阳光城在广西南宁一个项目实现了拿地后3个月开盘。

比如截止2017年底，阳光城存货就控制得不错，整个已经取证没有完成销售的，只有两百亿，这其中还包括了一部分先天变现能力较差的收购资产。很少滞涨库存，疑难库存，阳光城库存很少，整体说明阳光城高周转是没有包袱，是真实的高周转，是可以轻装上阵的。

2周转快和品质好“没矛盾”

周转快和品质好是否有矛盾？答案是否定的。

高周转本质是资金的高周转，而不是建造速度的高周转。

快，核心是买地了快速开工，开盘，是这一段时间的“快”，但这和最终房子的品质并没有多大矛盾。

因为一个项目本质是三年或更长时间，开盘之后实现了资金快速回笼，但产品却可能还处于挖地基或者处于初步阶段，后期做好建造和产品品质，物理上该如何做还是如何做好品质，所以整体并不矛盾。

当然，设计周期太短，没有消化环节，往往会导致施工过程中产生很多过错和纰漏，最终导致产品品质不好。

所以，高周转的快也有个度，快和质量在这个度以内都可以正常发展，但突破这个度，两者就可能就是矛盾。

3快而不乱策略：三保一不

如何做到快而不乱？如何做到产供销匹配？这需要阳光城更强的运营能力，对此，阳光城推出了三保一不的打法。

为了确保供货的节奏、确保项目关键里程碑节点不拖延，确保项目去化率，阳光城“三保一不”的核心就是要做到

• 通过项目管理控制里程碑节点保时间，

• 通过全过程管控机制，保供货，通过合理安排销售节奏保证去化率，

• 通过调整优化管控系统，实现阳光城未来几年快速发展，而在运营经营上又不失控。

4 效益策略：三升一降

不仅仅是业绩涨，更重要的是有质量的发展，这核心体现在效益和利润上的提升。

为此，阳光城在2017年推行了“三升一降”的打法。

其一，整体经营手段上，阳光城全面落实全面预算目标，积极落实全面预算管理，采取锋刃计划降本增效等措施，最终提升阳光城的经营效益。

其二，把三升一降作为提升运营能力的突破口，即升规模，升效率，升品质，降成本。比如降成本方面，两阶段分别降了19.7亿和20亿以上，一共40亿左右的降本幅度。

其三，阳光城强调通过管理出效益，朱荣斌强调，就算阳光城规模不增加，房价不增，但我们通过提升管控力，也能达到利润翻番。

part 7财务战略篇

1站在大发展视角，理性看待负债命题

房地产是资金密集型，必须依靠外部资金。

发展就需要融资，快速发展更需要加大融资，这也往往伴随着高负债率。

为了助力发展，2017年阳光城集团累计融资额达到千亿。

对于负债，并没有好坏之分，核心在于合适。这关键体现在负债率与发展的匹配问题上来，是一种平衡与取舍的问题。所以，对阳光城的负债率，可能需要站在大发展，站在一个包容积极心态去分析。

目前净资产负债率在2017年达到252%，比2016年同期下降14%。

当然这个比例与其他优秀企业相比还是比较高的，但是这方面可能是由于阳光城自己本身成长性，因为阳光城本身基数是比较小的，而阳光城在快速成长。

2两年后资产负债率会大幅改善

从负债的角度讲，一个好的企业肯定是要将负债控制在一定的水平。阳光城目前的净负债水平确实比较高，未来三年我们的净负债目标是降到100%之内。

吴建斌相信， 对未来负债率，再花两年左右时间，阳光城资产负债率和净借贷比率会有大幅度的改善。

怎么做了？

其一，借新还旧，创新融资手段。对于不断壮大的房企而言，资金需求一直是存在的，因此阳光城会不断的借新还旧，同时新的借贷成本会显著低于历史借贷成本。

其二，创新一些融资手法，2017年阳光城有多项创新的融资计划获批，比如成功发行了西北地区的首单CMBS，全国首单购房尾款ABN以及公司的首笔海外债，为企业后续发展提供了巨大财务保障。

2018年年初，同样有多项创新融资计划成功发行，比如可以做应收款的融资，做应付款的融资，做购房尾款融资，做物业管理费融资，可以做商业资产的融资，可以做在建工程融资，融资方式还是很多的； 另一方面在有可能的情况下，引进一些略投资人加盟，虽然说A股有很多规定限制，但还是有一些空间，政策也有一些规定，阳光城按照规推进。

其三，销售去库存，这是最有效的资金，成本是最低的。因此要加大结转力度，通过工程完成，加快结转，形成净资产。

小结

对手握5000亿巨量货值，2017年已经915亿阳光城而言，2018年破千亿已经毫无悬念。

更值得期待的是，面对未来阳光城2000亿，3000亿甚至更高目标，如今的阳光城通过战略的大调整，运营提速提效，机制平台激励的赋能，一个战略更清晰，打法更明确，能量更饱满的阳光城，将在2018年之后迅速进入“规模超车道，利润充盈时”！

温馨提示：如果你对阳光城战略有什么不同看法，欢迎加老潘微信dczcpyt交流（注明城市-公司-姓名，非诚勿扰）。

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