河南建业
凭什么在1个内陆省，稳坐全国百强榜10余年？
图：建业集团董事长 胡葆森先生
文/潘永堂
房地产，大多热衷短期思考，长期视角相对缺乏。
比如，
每月，地产人都会把最新月度百强榜看个好几遍；
每年，地产人会把全年百强销售榜分析个好多遍；
但不足的是，地产人很少5年、10年甚至15年更长周期去分析百强榜。
但往往更长观察期，会让地产人能领悟更多房企成长奥秘。
仅20年，百强名单更换近90%
一个超出你预期的“百强淘汰数据”是
5年前的百强榜，目前仅仅只有53家还“活”在百强名单里；
14年前的百强榜，目前仅有19家房企还留在2017年榜单中。
也就是说
5年时间，“近一半”百强出局；
14年来看，81%百强被“淘汰”；
若更长周期看，估计90%百强都出局了。
所以，中国房企，不用讲30年河东、30年河西，仅仅20年，百强名单就几乎换了90%。
所以，当下房企动不动谈百年房企，还是悠着点。
的确，百强名单大轮换，今天房企最大的问题可能不是做大，而是如何“活得久”？
真正高瞻远瞩的房企，会更多着眼于做寿星企业，而不是追求成为明星房企。
所谓“昙花一现”的明星，最终要么沦为某个地产时段的“跳梁小丑”，要么成为吴晓波《大败局》下一个案例。
要知道，风靡全球企业界的名著《从优秀到卓越》在写作前，挑选案例对象都是1950年之前的世界500强企业，在柯林斯精挑细选的18家全球卓越企业中，最终入围的企业公司平均年龄竟然是98岁。
同样，都知道，全球顶级商学院案例教学中至少80%案例来自哈佛商学院，但你不知道的是，哈佛商学院案例准入法则有一条：即低于20年 的企业，无论你多优秀，都没资格入选。
对比地产行业而言，尤其在5500亿时代，房企如何活下来，活得久，而且活得好？这是一个非常现实的考题。这个考题，这个追问，在地产总裁内参2小时访谈建业集团胡葆森先生中也被屡屡提及。
正如26年坚守河南一个区域，建业一个非常值得深思的话题是：他仅凭一个内陆农业大省的局部市场，10年前就位列百强，10年后的今天依然在百强，胡葆森更是表示，再往后10年，20年，建业依旧会在百强里，哪怕未来房地产进入万亿时代，建业也会努力保持在百强之中。
是什么给了胡葆森的底气？
是什么让建业能够做得久？
是什么让建业稳居百强榜？
带着一系列困惑，地产总裁内参时隔3年，专程奔赴郑州，访谈了建业集团董事会主席胡葆森先生。
part 1 少数派
中国省域模式“最坚定”的百强房企！
如果一家房企只想做大规模，就必然会走出河南；
如果老板是一个纯粹的商人，建业也会走出河南；
但世界没有那么多如果，一个胡葆森，造就了独特的建业模式。
胡葆森，他就不是一个纯粹的商人，他对河南的情结、对河南人的热爱以及他在商海30多年的闯荡和抉择，最终铸就了今日“建业集团”的模样。
用胡葆森自己的话来讲，深耕河南是源于价值观驱动，我希望在这个人口大省有120个县以上城市不断扎根，做精做透。
1建业阵地战：因为唯一，所以专一
对河南市场，其他全国化房企可以选择运动战，甚至“割完韭菜就跑”；
但唯一河南布局的建业必须选择的是“阵地战、持久战”。河南之于建业，因为唯一，所以专一！
所以，建业的任何一个项目，任何一个战略行动，都不能打一枪换个地方，而必须实打实做好，无论初心，还是行动，都不能有半点侥幸心理，都必须经得起时间考验。
2罕见布局：“5级市场”全覆盖
所谓河南，其实是中国社会的一个“缩小版”。
扎根河南的建业，名副其实的是中国唯一一个从省城到地级市、县级、镇级，村级市场做了五级市场的开发商。
建业是彻底的区域深耕，持续下沉、纵深拓展、立体覆盖的房企，而对应的其他省份的区域龙头房企，往往在大本营做到100亿，200亿就迫不及待走出去，异地化、全国化扩张了。
单从经营角度讲，建业在郑州市场投资回报率肯定要更高，盈利能力会更强，但是建业追求的目标是全河南，是省域化发展，那么，它就很难每个阶段性都能做到首尾兼顾。
毕竟，企业资源有限，既想在郑州做第一，又想在地市做第一，这意味着建业必须阶段性做一些战略取舍，既战略性放弃也好，聚集也罢，都是一种必然的选择、动态的选择。
3省域化无瓶颈：5年之内还能大增长
一味扎根河南，是否蛋糕不足、空间不够？
对此，胡葆森的答案是NO。
比如建业就突破房企大本营100亿都会走出去的“普遍规律”。
2017年，建业在河南一个内陆省就突破300亿，加上代建70亿销售额，即使370亿的规模，建业河南市占率也仅5.2%。
而未来3年，建业争取保持每年50%增长速度，最终冲击千亿。一个更大的梦想是，胡葆森希望建业成立30年即2022年时，争取
占据河南市场15%。从这个角度来看，哪怕聚焦一个省，建业未来发展空间依旧巨大，千亿建业并不遥远。
事实上，河南城市化率才50%左右，还远远低于全国58%的平均水平，未来河南楼市的空间会很大，时间窗口期也会更长。
也就在建业2017年各区域销售分布中，郑州销售额仍占最大比例（90.49亿），但其他地市销售金额、面积都在快速增长，表现出地级市，甚至县级市的“同样精彩”。
其一，首先从地级市、县级市销售绝对值来看，河南一个县城即老子故里鹿邑县一个项目竟然卖了15亿。另一个沈丘县，两个楼盘一天卖完，销售近8亿，而与之对比的数据是，2007年建业在驻马店1个地级市才突破1个亿。
其二、从相对值来看也非常强劲，比如2017年周口、安阳销售金额增幅均超300%；周口、安阳、三门峡、商丘销售面积增幅
也达200%以上……
所以，无论绝对值，还是相对值，建业河南地级市未来的空间和增长势头都值得期待。
二、活得久逻辑
伟大企业的4个标准
1一个企业每年20%连续10、20年增长就是伟大
不急一时，不争一时之勇，而着眼长远，涓涓细流也能汇聚成川，这是胡葆森的经营心态。
3年前老潘访谈胡葆森，当时胡董一个观点就是一家公司如果每年保持20%增长10年、20年，那么他就能成为一家伟大的公司。
这个理念，肯定与房企当下几年同行动辄50%,甚至100%增长形成对冲。
但事实上，暴涨是一时的，亦是积累了太多内伤，一大批类似光耀地产等百强房企纷纷倒闭破产。反过来，建业不骄不躁，10年前是百强，今天是百强，10年后依旧是百强，活得久是第一要义。
2伟大企业的四大标准
如何活得久？靠的就不是行情，不是风口，不是运气。
因为风口、运气总有一天会消失。
对此，胡葆森思考的更多是企业长久之道，真正成功企业或者伟大企业的标准是什么？
德不配位是灾难，于人、于企业都是如此。
胡葆森强调的是，企业能持续做大，做久，首先是在道上更胜一筹，即经营哲学、经营价值观上思想领先。未来世界的确唯一不变的就是变，但还有一个真正不变的天性、人性和穿越时间刻度的规律。
那么伟大的企业、长寿的企业的规律或是标准又是什么？
对上述困扰中国企业家的棘手命题，游走商海30多年的胡葆森，在2005年给出了他的答案，即伟大企业的四个标准。
第一，经济效益和社会效益高度统一；
第二，物质追求和精神追求高度统一；
第三，企业利益和员工利益高度统一；
第四，战略目标和执行过程高度统一。
“我希望用 15年、20年去实现这一目标。”胡葆森表示。
同时，这四个标准也是检验一个普通企业和一个伟大企业的一个分界线。
比如规模很大、赚钱很多，它是一个成功的房企，但未必是伟大的企业。成功是伟大的前提，但伟大不是成功的彼岸。
今天社会价值观更多强调四个统一前端的四大“基础”动作，即经济效益、物质追求、企业利益、战略目标，能做到这4点依旧是优秀的、成功的，但这些只是基础动作，如果这4个标准都做不到，就连成功都没做到，根本没资格谈伟大企业。
而后者社会效益、精神追求、员工利益和执行过程则是企业的自选动作，是“修行”。
即你如何在业绩千亿、高利润的时候兼顾社会效益，比如尊重土地价值，比如打造好房子，比如企业利益最大化时坚持员工利益最大化，比如战略执行过程5+2，天天白加黑的拼命三郎模式……四个自选题，难度更高，但却是伟大企业的基础之一。
3百强业绩榜，并不代表房企综合实力
的确，今天业绩榜，尤其是百强业绩榜，似乎正在代言一切！
但事实上，业绩榜，尤其是几年的业绩榜，既不能代表房企综合实力，也不能算作成功企业的标准， 正如同过去百强房企20年名单大换血一样，今天唯有更长周期，更多维度，四个统一标准，去预测和想象房企的未来可能，才会更为可靠、精准。
事实上，建业的发展之道，会比其他房企更难，因为建业有“四个统一“标准。
比如仅仅提升经济价值同时必须兼顾提升社会价值这一点，很多单一冲规模的房企就做不到。
事实上，当下众多房企都信仰“规模教”，即以纯粹商人视角，去选择唯一性战略，或是短期优先战略，比如典型的单纯“规模为王”，以“业绩论英雄”，数字就是一切；
建业不认同这种价值观，也不认同单一百强榜，而一直以“四重标准”去要求自己，稳健生长。
比如建业定位于为中原的城市发展，为一个区域经济和社会做贡献，这就不是纯粹的经济思维、商人思维，而是兼顾的社会效益、精神追求。
比如不久前建业在许昌下属一个县级市建造一个类五星级标准的高端精品酒店，显然，酒店往往投资回收期长，且不容易挣钱，建业完全可以去买几百亩地卖房子，可以更快换来业绩和利润，但却对城市建设、城市形象，许昌生活方式的贡献就有限了。
比如建业24年做足球，胡葆森有无数个理由、无数个节点都可以放弃，但最终建业成为中国足球职业化改革以来唯一一个没有更换过赞助商的队伍，但建业足球让河南人更快乐、更幸福，这种价值是不能用成本、资金来衡量的。
什么才是衡量你人生的正确标尺？
哈佛商学院著名教授克莱顿·克里斯滕森曾说过：“上帝衡量我的人生的尺子并不是美元，而是那些我曾经影响过他们人生的人们。”
同理，对于建业胡葆森，他影响的不仅仅是地产，而是整个河南，整个地产生态圈，更是1亿河南人。胡葆森对于河南的价值，绝不是370亿房子销售额所能“标注”的。
正如他说，建业要做中原城市化进程和社会全面进步的推动者。
三，坚守正道
胡葆森式的“新型政商关系“
做地产开发，深耕河南，18个地级市全覆盖，这就离不开一个话题，如何处理政商关系？
这是绕不开，而且必须严肃对待的一个课题。
1政府8字评价：跟老胡打交道放心
一个表象的事实是，建业深耕河南26年，胡葆森似乎与河南18个地级市书记、市长领导班子都是“好朋友”，建业18个地级市重点项目，重大品牌活动，政府通常会派代表出席祝贺、发言或是到场。
今天社会都在研究和倡导“新型政商关系”。
但事实上，胡葆森在河南新型政商关系上已经“先行一步”且备受多方好评。
比如在河南，上至省委书记，下至镇委书记，他们对胡葆森的共同评价就是8个字——跟老胡打交道放心。
胡葆森坦言，这个共识可不是一朝一夕收获的。
怎么做到的呢？
2新型政商关系：走正道，送“大礼”、越熟越远离
首先关键还是商人自己价值观要“走正道，务正业”；
胡葆森举了个案例，走正道可以给官员送“礼”，但送的是“城市建设，城市发展，城市形象提升”的大礼，是公开之礼，而不是给官员送私礼。
政商关系必须阳光。
比如，开封建业东京梦华作为中国首个城市整体复兴工程，建业以“宋文化”为依托，满足现代人消费习惯及审美需求而打造的集文化、商业、旅游、居住为一体的复合型地产项目。这个项目国务院总理参观时也点赞古都复兴。
图：开封建业七盛角实景图
其次，新型政商关系难点或是关键点在于——不是保证不出事，而且还要做成事，这考验商业智慧，更考验政治智慧。
之前胡葆森就在体制之内，与各地政府官员相对熟悉，但胡葆森强调，关系归关系，做事归做事，这个界限划得很清。
其三，胡葆森昔日有一个独特的体制内经历，天然就认识很多政府领导班子，但胡葆森在交往原则上却有一个原则，即“越熟越远离”。
胡葆森坦言，他有一个发小，从幼儿园到大学一直都是同学，这种罕见同学情甚至比亲兄弟还亲，后来这位老同学正好在一个城市成为市长，5年之后建业正好进入该市，但胡葆森首先就跟这个老同学约法三章：“同学归同学，但第一，我的项目你不用操心，第二，你最好连去也不要去；第三，我在哪里拿地，做项目，我也不会跟你说。”
这就是胡葆森式的新型政商关系。
有关系、有朋友而不用，越熟反而越不“生意目的”的来往，走公开市场化道路，这既是尊重政府朋友，也是民营企业长久之道，同时这一点也赢得地产同行的尊重。
part 4 同行认同
近50家开发商抛出橄榄枝
360行，同行大多相轻，但建业在河南却做到了“同行的认同”。
事实上，取得同行认同甚至比取得客户认同难度指数更高。
建业一直以更高的价值观要求自己，而不仅仅是打造一家会赚钱，业绩上涨的公司。
就在2002年，胡葆森提出“5大认同”经营新高度，其中一点就是取得同行认同。而所谓政府认同、股东认同、客户认同、合作伙伴认同……这些都好理解，但同行认同却是更高维的价值观。
事实上，一个就连竞争对手都认同的企业，一定是优秀的企业，他意味着企业的价值观，企业的专业能力、企业的理念文化等都达到行业超级水准，否则很难取得同行认同。
幸运的人，都是厚积薄发，企业也是如此。
胡葆森早年提出的“同行认同”标准，竟然在商业上意外结出一个“轻资产”的果。
今天房地产逐步进入一个竞合的时代，但看似简单的代建模式，却不是每个开发商都能做。
其一，产品力过硬，而且是基于工期、成本、质量、运营、服务综合的产品力过硬；
其二，企业品牌知名度、美誉度好，能够给合作项目带来代建的附加值，比如品牌溢价，管理溢价；
其三，具有合作精神，履约能力强，能够获得同行认同，认可。
这三点，恰恰是建业的“厚积薄发”。
事实上，地级市开发商同行也给予建业好感和无数橄榄枝。
建业很多地级市轻资产伙伴都有一些“合作心声”——“我们看一个企业、看一个人，不仅是看他牌子有多大，核心还看是否打过交道，企业和老板是否厚道，彼此尊重，有些大型企业虽然牌子很大，但未必会彼此尊重中小开发商，不见得权利平等。
反过来，建业我们是多年打过交道的，靠谱放心。即使没打过交道，跟老胡的同学、老胡的朋友打过交道，而老胡，是经得起打听的人” 。
2016年建业就开启了轻资产代建战略，整体采取以河南县级市为主、地级市为辅的区域策略，在郑州核心还是重资产项目。
2年时间，建业代建业务就取得骄人成绩：
其一，建业代建模式备受同行认可，2年时间建业就和将近50个河南本土开发商合作；
其二，截至2017年12月31日，建业集团已参与75个轻资产项目，而2018年将迅速超过100个。
part 5 低销售均价
比同等规模房企更高的组织力
与同类房企不可比，建业的业绩更有“含金量”。
通俗地说，建业300亿的成绩背后，其实已经形成类似其他600亿、700亿房企的经营管理水准。
其一，为何是2倍，甚至3倍的销售额等价？
核心在于建业扎根房价过低的河南18个地级市，这就带来建业的单位面积销售业绩贡献值非常低。
销售均价就能说明问题：2017年建业虽然取得300亿业绩，但实质上销售均价才6635元/平方米，但与之对比，2017年万科销售均价14739元/平方米，融创全国销售均价16380元/平方米，分别是建业的2.2倍，3倍。
其二、建业同量级2倍到3倍的背后，核心反映的是建业相对同行更强大的组织管理能力在支撑。
事实上，值得一提的是，2017年建业重点在县级市、地级市的轻资产代建一项，就实现70亿的销售额，这也从另外一个维度说明建业的组织管理，生产能力和销售能力的“增量”。
但对于自己，胡葆森也坦言，“建业并不是每件事都做得特别好，我的自我满意度始终都在70分以下，26年来每天都是如此。”
相反，也许正是这种“不满”，推动建业组织能力，执行力、效率效益不断提升。
其三，理性分析建业业绩，由于始终都在一个省内完成，无论城市周期如何，建业业绩都无法像其他全国化房企进行全国区域，城市投资比例的结构性“调整”，无法占尽中国区域，城市发展的不平衡性，周期性差异的“红利”，实现东边不亮西边亮。
通俗地说，就是无论河南市场是好是坏，建业都得承受，或者建业只能在省内五级市场进行小范围的结构调剂，加上河南房价平均还整体偏低……这就导致，建业业绩上自然很难与全国化地产商尤其规模前五开发商相比，
即使未来建业突破1000亿之后，其他TOP3巨头可能都直逼万亿，这也将是局域房企和全国房企的终极格局。但作为行业观察者，也要认识到，如果建业在一个内陆省突破1000亿，那也意义非凡。
part 6 建业之变
进军“好生活”大蓝海
让河南人民住上好房子到“过上好生活”，这是建业愿景之变！
与之对应的是，建业，今天来看是开发商，明天看则是服务商。
未来5年、10年之后，河南人不仅是买房子与建业发生关系，他的孩子教育与建业发生关系，他的旅游与建业发生关系，他的酒店与建业发生关系，他的商业购物与建业发生关系……
十年之后，建业目标在于直接服务河南1000万人口，大约10%的覆盖率。
15000亿：建业10年后的商业蓝图
眼下未来3年、5年，你更多关心房地产的蛋糕有多大，比如破千亿；
但未来5年、10年，你会惊诧建业好生活蛋糕竟有那么大，超乎想象；
未来建业是一幅什么蓝图？
胡葆森给出了预测。
对地产开发，即好房子板块，目前整个河南楼市一年7000亿蛋糕，建业一家市场占有率大约4.3%；未来10年后河南楼市增长到15000亿，建业市占率做到15%，可能就是2000亿规模。
也就是说，建业未来有信心在一个单一省份，做到地产“2000亿规模”。
对服务商，即好生活板块 ，建业未来将直接服务1000万河南人口。胡葆森做了一个测算：
10年之后房子以外的生活类消费可能是3万亿规模，如果建业“好生活”做到10%,就是3000亿营收，如果乐观一些15%，就是4500亿。
所以按照保守估计，10年之后立足于地产主业的建业好生活将达到5000亿规模，10年之后，建业将冲击5000亿企业。
10年太远，但眼前的建业+，好生活愿景已经小有成绩。
建业新生活集团上市正在酝酿；
建业教育集团上市时间表也就在眼前；
投资控股的景观、园林、工程总包、资产管理等2019年会突破100亿。
2建业之变 ：让河南人住上好房子到“过上好生活”
2015年，建业已经不满足建好房子，进军服务业、消费升级，从好房子到好生活，相关多元化，建业转型开启了建业+的大服务战略。
这既是建业企业走向更广阔天地的扩张，也是客户需求消费升级，需求多元化的风口。
短短3年，建业+大生态格局就已经枝繁叶茂，目前已经形成“建业+地产、+商业、+物业、+科技、+文旅、+酒店、+农业、+教育、+足球、+旅游、+金融、+君邻会”等12个板块。
未来还有13个，15个更多的板块……但无论多少个加法，建业转型和建业+始终围绕两大原则不会改变。
其一，“客户需求”就是指引建业转型那束不灭的光，建业转型关键还是围绕建业省域化独特优势资源客户的需求去展开建业+，最终用不同的服务满足和加深客户对建业的认知、信任和黏度。
其二、建业+的范围很广，但实际上万变不离其宗，建业+都是和生活方式息息相关，建业+的边界就是河南人新型生活方式。
3新建业的华丽转身
对于建业，对于仅仅50%城市化率的河南，建业未来15年内，地产肯定是主导产业。
只是在未来15年中，建业的文化、旅游、体育、教育、物业、商业等板块比重不断提升，等到地产饱和的时候，建业非地产板块正好完成一个华丽转身。
那时候，建业将从一个单一地产驱动变成双轮驱动、三轮驱动，甚至四轮驱动。
小结
的确，5000亿时代下，建业规模并不算大，但建业的优秀就在于他赢得了远比同量级房企更多的行业尊重、客户尊重、政府尊重和社会尊重。
这种尊重的力量来自四面八方，最终也体现了建业数字之外的行业“稀缺魅力”，也展现了一家区域房企如何活得久的战略打法。
事实上，从单纯企业发展逻辑来看，在世界范围内，一家企业用30年时间，在中国内陆一个城市化率才50%左右、在一个单一的行业，单一卖一种商品超过“200亿美金”——这样的独特案例，或许可以成为未来哈佛商学院一个经典的地域深耕案例！
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