大禾咨询定期推出【向管理要效益】系列文章，借助精益思想，聚焦价值创造，提供企业战略、商业模式、组织变革、人才激励、市场营销、供应链管理、研发管理及现场管理等方面的研究“硬货”，破除管理无用论，实现管理改善成果的变现！
企业是否能长久活下去？
美国著名的管理学家彼得斯在《追求卓越》一书中总结了43家当时最优秀企业的管理经验，得出了企业怎样能够长期活下去，并且能够活得很好的八大特质。一时间，管理学界及企业界人人如获至至宝，成为了当时的管理学宝典。但问题是，这本书发行了不到五年，书中所推崇的43家样板公司就死了一半。
詹姆斯•柯林斯和杰里•波勒斯似乎心有不甘，又推出了《基业长青》这本书。选择了18家平均历史超过百年的卓越企业进行了研究，得出了作家自认为非常可靠的，企业基业长青的种种标准，一度也成为了业界争相学习的教科书。但是，不幸的是，这本书发行以后不久，在他所研究的企业当中，就有三家公司陷入了经营困境，这里面也包括众所周知的行业领袖摩托罗拉。
这些事实都说明了一个问题，就是企业很难活得很长久。尽管很多企业看起来很棒，但是一夜之间就可能会被某种外来的力量击垮。可以看到，在当前如此激烈的竞争态势之下，企业界不乏在生意很火的时候被人超越，或者从内部瓦解掉的失败案例。企业能够长期活下去的可能性越来越低。
熵定理
美国作者杰里米•里夫金 / 特德•霍华德基于热力学的第二定律，提出了一种新的观点，即任何组织都会消亡，包括宇宙。热力学第二定理也叫作熵定理，它是说，能量一定会从高的状态向低的状态转移，从可利用状态到不可利用状态转移，而且是不可逆的。因此作者认为，世界也一样，它一定是能量的单向传递。并且，尽管能量是守恒的，但是它不可能被重复利用。对于组织来说，在任何一个组织的内部，负熵都有可能越积越多，从而使整个组织变得越来越没有活力。
华为的总裁任正非先生认为，企业一定会不可逆地走向死亡，所以我们看到，任总的讲话总是充满了危机感。因此，每当有人问，华为的战略是什么？他总是说，华为的战略是活下去。不论在任何时间，华为的战略都是活得更长、活得更久。
变革是延长企业寿命的唯一手段
企业既然不能永续生存，那么它所能做出的唯一努力就是想办法让自己活得更久一些。而企业要想活得更久，就必须建立起变革的文化。
人生的悖论（经验-学习）
人的一生存在一种悖论。当他们从校园走向社会的时候，对于企业来讲是不具备多少能力的；只有通过不断的学习，积累经验来让自己获得能力。随着时光的不断流转，经验越来越丰富，能力也越来越强；但当人的经验积累到一定程度以后，他对新生事物的应对却变得困难了，这种困难并不是因为智商和理解力变低了，而是因为学习能力在下降。
为什么人到了一定年纪，他的学习能力就会下降？因为，原来的经验使他认识世界的方式被固定了下来，他已经习惯了用过去的经验来理解新生事物。这时，经验变成了一种束缚。所以，人生的悖论就是这样，早期为了积累经验不断总结、提炼、固化，但是到了人生的某一个阶段，这个经验就束缚了你。
企业的悖论（能力-机会）
企业同样存在悖论。在企业的发展初期，没有固定的方法固定的套路，大家没有经验，没有形成组织化的的能力；这个时候往往需要老板的个人能力去支撑企业的发展。
而企业的能力是什么？是有合适的方法，有稳定的流程，有必要的经过训练的人力资源。因此，很多企业都在提倡，一定要把能力建立在组织之上。也就是说，企业必须围绕着能力的构建去开展企业行为。但是，当企业逐步发展、壮大的时候，当它逐渐具备了一定的能力的时候，我们会发现，它只能做与它的能力相匹配的事情。它在发展的初期所积累起来的能力，到了机会发生改变的时候，反而成为了企业的包袱。
所以面对企业悖论，企业应当在持续的发展过程当中，既要不断围绕着业务去构建自身的核心能力，又要在机会改变的时候，为摆脱这个既有的能力结构而做出努力。
企业天生就应该具备变革的文化
为了解决企业的悖论，很多优秀企业在其发展初期就为它注入了变革的文化。
➤丰田持续改善的文化
在丰田，这种日积月累的变革被称之为持续改善。到丰田参观，可以看到它的工人和各层级的干部都有着及时反思的行为习惯。每过一段时间，大家就会反思自己有哪些地方存在浪费？哪些方面的绩效不足？可以通过哪些途径入手来提高品质等等。可以说，在丰田公司内部，从企业到个人，大家总是在不断寻找自身的不足，并着力去改正。这些其实都是变革的文化。
➤华为变革的文化
华为每年要拿出总销售收入的3%用于企业变革。华为已达到了5000亿的销售规模，所以，它每年用于推动企业变革的资金是150亿，这是非常了不起的投入。它的投入多数用于请咨询公司等等，通过“外脑”的界入，利用外部力量帮助企业推动变革。
➤联想复盘的文化
而联想作为国内的另一家优秀企业，也具备这种变革的文化。在联想，复盘的本质就是围绕过去的任务做出总结和检讨，对业务流程以及自身的行为方式作出分析，并将分析的结果用于不断改善。
企业生命周期
企业生命周期是每个企业都要经历的一个由成长到衰退的演变过程，是指从企业出现到完全退出社会经济活动所经历的时间。一般分为初创阶段、成长阶段、成熟阶段和变革阶段四个阶段。
在每一阶段企业会有不同的关注焦点，也会产生相应短板。这种短板的突破又很大程度上取决两点：一是企业经营者自身修为的突破，一是企业在管理实务上的突破。
企业生命周期理论的研究目的就在于试图为处于不同生命周期阶段的企业找到能够与其特点相适应、并能不断促其发展延续的特定组织结构形式，使得企业可以从内部管理方面找到一个相对较优的模式来保持企业的发展能力，在每个生命周期阶段内充分发挥特色优势，进而延长企业的生命周期，帮助企业实现自身的可持续发展。
企业生命周期曲线
➤初创期（活下去）
初创期，企业的目标就是生存；企业刚刚成立，规模小，盈利小甚至没有盈利；研发出了市场对路的产品，或者有好的产品或创意，却打不开市场，却面临销售的问题。这个阶段谈什么公司管理，流程、制度建设，都不是很现实；面对市场机会的招手，企业经营者一方面需要赚取足够的利润来积累资本，一方面又要面对其他同业的竞争。拥有优秀销售人员和销售手段的企业能够脱颖而出，赚取第一桶金。诚信经营，重视信誉。当经营者具有善恶感，诚信做事，承担一个企业公民的基本义务时，企业就能在这个阶段中生存下来。
有数据显示，在我国有22%的企业在这个阶段死掉。初创企业最重要的是在创业前一定先设计好商业模式。由于创业冲动，许多创业者只考虑投资创业的两大要素：钱和事。至于有了钱又有了事怎么能够成功地赚来更多的钱，往往讨论不够，分析不够。
分析企业商业模式的框架和方法
无管理阶段的企业，虽可以依靠诚信、系统的营销解决思路解决生存危机，但要发展，就必须建立起基础管理。规范化的基础管理是他们必须要迈过去的一道坎。当企业瞄准了基础管理这个问题，也就有机会进入到下一阶段。
➤成长期（在竞争中活下去）
在经历过原始积累的生存努力之后，很多企业都会慢慢找到属于它的生存方式、业务模式、盈利模式、财务管理等；业务规模日渐扩大，人员日渐增多，企业原有的管理团队的经营管理水平将面临挑战。企业会被日渐增多的漏洞和细小的问题所困扰，管理团队频于救火。经营业务虽然有盈利，但由于内部管理过于粗放，已经无法满足客户要求。有数据显示，在我国有67%企业在这个阶段死掉。
这一阶段，战略规划、基础管理体系、商业模式重构等是企业经营者的焦点。企业经营者如果不能够建立起完备的基础管理体系，企业不仅会忙于救火，还会产生员工的不稳定，并可能使企业的成长停顿。当企业的成长陷入停顿时，如果企业经营者畏惧变革，缩手缩脚，企业将真正的陷入危难。
基础管理体系，就是企业日常管理的标准化、规范化、流程化、制度化、体系化。如果说管理活动的基础部分像人的身体，那么战略就是指明人行动的思想。身体强壮，处于健康状态，你才可能走的更远、走的更久。
一般说来，基础管理体系主要包括以下九个方面的内容：组织管理;计划管理;流程管理;制度管理;生产与运作管理;绩效管理;文化管理;财务管理;人力资源管理等九个方面，对于规范运作的企业缺一不可。
战略规划制定与管理的整体步骤
流程体系层级与结构全貌图
当企业明确未来的战略方向，经过探索和坚持，通过组织重组、业务流程再造、人才的培养与绩效管理系统的加强、激励机制特别是分配机制的完善，整个组织思想观念的转变，将慢慢的走向职业化与专业化的经营，步入企业的成熟发展阶段。
成熟期（在文牍主义中活下去）
当企业家凭借自己的胸怀为职业化团队打造一个稳固的平台从硬件(资金、资源)，到软件(管理、机制)，当这个发展平台真正的建立起来以后，企业将拥有自主新陈代谢的能力，并迎向企业管理的成熟。
企业的经营者不再是企业所有者，而是由所有者委托职业化团队来经营;企业将按照市场价值规律来运作，由职业化的员工去进行专业化的操作。
成熟阶段，企业最需要做的就是内部机制的完善和管理体系的升级。管理体系的升级，主要包括以下几个内容：法人治理结构的完善，强有力的监督制衡机制，成熟化的职业经理人队伍，能够被企业员工共同接受的企业文化，完善的制度管理体系，持续不断的优化自身内部管理，提升效率并快速响应和满足客户的需求。
较为规范化的组织架构
实现精益管理的路标
精益管理实现的路标规划
当企业经过一系列努力的能力建设后，企业的经营管理进入了成熟的阶段，在行业的方方面面，企业都充满竞争力，在行业能占据领导地位。
经过一定时期的发展，企业的悖论问题（能力-机会）就会凸显出来；企业在成长与成熟发展阶段形成的自身的核心能力会限制自身去把握新的机会，不能适应新机会带来的冲击从而走向衰退。
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