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为什么要搭建公司层面有效的持续改进平台？
从企业内部看，是营造全员全方位持续改进的企业文化的需要。
从企业外部看，是ISO认证的需要，是顺利通过客户或第三方验厂的需要。
搭建有效的持续改进平台需正确理解摘果原理
结合参加多次验厂的经验，一般会使用提案改善活动、QCC活动、6Sigma专项活动来搭建低、中、高3个层级的持续改进平台。6Sigma因其专业性，需开展长期的集中赋能培训才能较好掌握其使用方法，故前期利用提案改善活动、QCC活动搭建持续改进平台尤为重要。
在持续改进平台上引入不同层次的工具，能解决不同层次的问题，收获不同层次的收益。比如5S、TPM、TQM等活动。
如何搭建完善有效的QCC课题改善平台
心得1：持续获得高层的关注
建立负责运营课题改善平台的组织架构，定期组织季度或半年度或年度的全公司层级的课题改善分享暨评比大会，邀约高层领导参加。
心得2：课题的来源进行创新
将传统获取QCC课题自下而上的方式转变为“经营指标QCDMSP达成情况数据分析拆解出的指令性的自上而下课题+基层现场人员以解决问题为目的的自下而上的自主自发建立的课题”的方式
心得3：建立《QCC课题验收标准》对课题过程进行项目管理
KPO团队要按QCC的开展步骤，拟定KPO的工作计划，分阶段对每个QCC课题组长进行QCC技能赋能辅导培训，定期组织公司层级的点检验收活动，对阶段性的交付内容按评比大会的要求进行过程性打分，并按比例影响评比大会的成绩。
验收阶段
QCC步骤
过程验收标准应关注的主要内容
P计划：项目立项
选题背景
客户VOC、企业和老板的VOB与课题主题的关联性是否清晰表达？
团队组建
是否完全包含相关部门科室的核心人员，课题是团队所有人的课题，不是课题组长个人的课题？是否对每个成员均安排了QCC课程培训？
活动计划
团队成员是否有进行合理分工？QCC步骤的表述是否完整？
现状调查
是否展示出改善指标Y在改善前至少3个月的连续历史数据的趋势图？是否正确的使用了柏拉图等分层分析的工具，归纳展示出了支撑指标Y的底层基础问题现象的数据？若使用了查检表，查检表的使用是否正确？
目标设定
目标设定是否满足SMART原则，设定或计算的逻辑是什么？可行性是否找到合适的角度被论证？
D实施：改善要因
原因分析
本步骤是通过团队头脑风暴初步找到TOP问题项的可能的末端因子，要关注鱼骨图或关联图的使用方法是否正确？鱼骨图的条数、关联图的讨论起点数是否与现状调查步骤的柏拉图的TOP完全一致？
要因确认
对可能的末端因子逐一找证据验证是否是TOP问题项的根本原因？可能的末端因子数是否与原因分析得到的可能的末端因子数一致？
对策拟定
对策拟定表里填入的要因是否与验证后的要因一致？
实施过程
是否有每个对策实施前后或实施过程的可视化的证据？是否有验证每个对策的单一效果，并量化表述？
C检查：验收效果
效果检查
是否展示出改善前、改善中、改善后的指标Y的趋势图？
再分析再对策再实施
若改善后的指标Y未达目标或指标Y的数据达成不稳定，波动很大，是否有对原因、要因进行重新分析、重新对策、重新实施
效果再检查
多次再分析再对策再实施后，指标Y的数据是否达标并稳定
效益总结
是否合理量化计算有形效益？是否有无形效益总结？
A行动：固化标准化
固化标准化
是否将好的方法措施纳入相关标准或新建标准固化下来，组织相关节点人员进行学习？
下一步计划
是否发现新的问题急需改善或本课题的指标Y能否再次优化？
心得4：每次分享暨评比大会后，整理出可能横向推广的课题，组织相关部门进行借鉴、复制。
心得5：建立各个课题团队的月度考评维度，整合成各部门的月度课题管理评分的维度
单个课题团队的月度考评维度例举：借助《QCC课题验收标准》给每个课题的月度进度评分、辅导点检参与率、月度课题资料提交准时率
所有课题的平均月度考评分数，则记为该部门的月度课题管理的评分，反映了各个部门领导对课题的重视程度，可以影响该部门和该课题组长的绩效，且各部门分数可以按排名公告出来作为评选季度、半年度或年度优秀课题管理部门的硬性指标之一。
心得6：KPO团队要持续提升自己对QCC的认知与辅导能力
可以通过持续开发QCC课题活动可能会用到的工具，以案例的形式组织QCC课题组长学习，比如新旧QC七大手法、IE七大手法、八大浪费、6Sigma里的假设检验的工具等。
心得7：建立QCC能力认证机制，为公司不断输送有改善思维的人员
QCC能力认证机制可以设计为“QCC工具理论培训+QCC课题实操达标”，结业的人员才可以担当新课题的顾问或辅导员，并分享一定比例的课题奖金。
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