美團點評 UED 總監崔穎韌（下文簡稱崔校長）認為：曾經設計師僅靠一技之長就能在行業內生存，但互聯網行業瞬息萬變，如今，人工智能的設計水平都可以達到設計助理的級別。在互聯網變革下，設計師只有不設限，擴展自己的價值空間，才能在這場持久戰中成為最後的贏家。
一、設計師的現狀
1. 設計師已經開始被人工智能取代
2018年緊跟2017，是人工智能重點發力的一年，關於“人工智能會完全取代設計師”的話語層出不窮，很多從業者倍感危機。
崔校長表示，AI 時代是真的來了，設計師也開始被人工智能所取代。
現在，很多負責垂直業務的運營設計師已經參與到智能體系建設中，建設素材庫、設定配色、排版規則和標準，幫助訓練AI等。
甚至美團點評也開發了可以做 Banner 的智能設計系統，不光可以做 Banner，今年內還可以自動生成活動主頁和簡單 H5 頁面，而且是多品類覆蓋，包括餐飲、休娛、麗人等。
相應的，設計部門原先計劃申請的運營設計師人數就減少，甚至不新增了。
儘管 AI 的強勢衝擊很嚇人，但是設計師工作中，例如設計師對對目標受眾的理解，現階段是沒有機器可以替代的，頂尖設計師的專業技能在衝擊之下，反而會更加突出、顯眼。
2. 國內設計師普遍話語權不高
在國外，很多優秀的公司都是設計驅動，而國內設計師普遍話語權不高。
針對這個現象，崔校長認為，實際上國外很多“設計驅動”的公司，本質上是 CEO 驅動，有一個重視用戶體驗的 CEO，那麼全公司做事都會重視用戶體驗。實質上是CEO在驅動，設計僅僅是執行。
而在國內，行業環境沒有那麼舒服，特別是偏傳統的公司，高管層對用戶體驗的價值認知非常弱，所以才會有設計師話語權低的問題。
如果要解決這個“歷史難題”：
- 首先，設計團隊本身要對用戶體驗有清晰正確的認識，不能唯設計、唯用戶體驗論；
- 然後，通過專業手段，既保障了用戶體驗，又良好的解決了商業問題，
那麼一定是可以在業務團隊那邊贏得認可的。
有了實際案例證明價值，下一步就可以做一些跨團隊的用戶體驗概念普及，去提供相關的認知度。
美團點評是一個高管層很重視用戶體驗的公司。在美團點評，用戶體驗部的價值是可以得到足夠認可的。
在這樣的情況下，大家依然會努力拓展自己的價值空間，會突破邊界，比如說交互設計師會做一些用戶研究和產品分析相關的事情。
項目產品 Leader 只需提供一個產品目標，而在“戰略層、範圍層、結構層、框架層、表現層”五個層面的分析研究和輸出工作，交互設計師都可以完成，產出一個完整的項目提案報告。
由此可見，設計工作者只要有實際案例證明價值，得到 Leader 的認可，加上持之以恆的拓展自身價值，提高自身話語權不是問題。
3. 對產品設計的認識還停留在圖形界面
很多剛工作的設計師擺脫不了專業的束縛，認為設計只是圖形的搭建，沒有更多思考。
對此，工作經驗豐富，且閱人無數的崔校長表示，這是一個普遍現象，也是一個正常的現象。
在社會化精細分工的時代，設計師從專業入手，自然而然地，一開始認知會侷限在圖形界面上。隨著專業級別的提升，會擴大認知範疇，看到界面之外的東西。這是基本規律，沒有捷徑。
古語說：
“不謀全局者，不足謀一域。”
設計師應該有意識去突破邊界，這是正確的方向。現實中有很多人無法突破瓶頸，往往是拒絕突破邊界，思維的侷限導致了個人價值的侷限。
4. 設計的好壞沒有絕對的評判標準
大家都知道，設計是有好壞之分的，但卻不一定清楚這個評判好壞的標準。
崔校長認為，設計師沒有一個絕對標準來評判好壞的。
在商業團體中，一切資源投入都是為了達成商業目的，所以能幫助達成這個目的的設計就是好設計，這是一個評判標準。而具體的標準，根據團隊的商業目的差異，有很大區別。
在商業團體中，用戶體驗是實現商業目的的一種手段，脫離商業目的，講純粹的用戶體驗就是耍流氓。
只有擺正了這個認識，在職場中就更容易獲得成功。
二、設計師的突破
1. 保障用戶體驗是第一標準
現在，很多人都在倡導，設計規範化、組件化，這種趨勢是有利有弊的。
針對這個趨勢，崔校長建議，不能唯規範唯組件論。雖然規範化、組件化這類比較基本的設計增效手段，可以明顯提升基層效率和基礎質量，但是規範和組件只能保障底線，無法拉高設計質量的上限。
比如有的設計師會跟產品說，我們的規範如此，所以只能這麼設計，這是錯的，規範不是一刀切的標準，保障用戶體驗才是第一標準。
該用規範組件的時候就用，如果場景上不適用也不能硬用。
2. 用戶體驗設計，不僅僅要把界面做好看
作為用戶體驗設計師，要有把界面做美觀的能力。
除此之外，崔校長還說：
“界面好看是最表層的設計體現，真正的用戶體驗遠不止於此。”
《用戶體驗的要素》所描述的“戰略層、範圍層、結構層、框架層、表現層”五個要素，要做到都充分、專業、邏輯連貫，最終才能獲得一個在線產品的良好用戶體驗。
在構建一個良好的用戶體驗時，更重要的是表現層背後的商業體系、產品目標、用戶心智模型，對設計依據做充分的研究和挖掘才是根本。
3. 方法論為主導，找靈感
遭遇設計瓶頸時，找靈感也是有技巧的，有一部分設計師，憑空想靈感，這是低效的。
崔校長建議，以方法論為主導，找靈感。
崔校長說：
“設計的目的是為了解決問題，應該以理性思維為主導，去定義問題，分析問題，解決問題。如果以 Idea 導向，也就是通過試錯來驗證有效 Idea，這跟碰運氣差不多，效率非常低下。”
在美團點評上海用戶體驗部的設計路徑中，總體是以方法論來主導，僅在方案的表現層，會運用頭腦風暴和素材蒐集的方式幫助激發靈感、發散方案。
4. 注重自身和團隊的共同成長
在學習、成長上，每個工作者都更注重自我的成長，這是必然的，設計師也不例外。
但工作究其根本，是自我成長、團隊成長、產品成長的結合，優秀的團隊一定都是非常注重這三方面成長的，美團點評也是如此。
崔校長說，美團點評有涵蓋各個專業的互聯網+大學，在設計方面設有設計學院，沉澱了很全很豐富的方法論和案例，同時公司還有覆盤文化，大家會從每次的項目實踐中，總結經驗、獲得知識。
崔校長建議，設計師應該嘗試“跨界”，個人能在其中飛速成長，這是經驗之談。
校長本人是學計算機專業的，做過產品經理，最後在設計領域深耕。
這樣的綜合角色幫助他更宏觀、更完整地去看產品體驗搭建的過程；能夠更好的理解上游產品角色到底關心什麼，下游開發角色需要什麼；能夠更好的跟相關角色溝通，並讓設計發揮更大的價值。
所以設計師不僅要注重外部學習環境，還要注重自身的跨界、不斷拓寬邊界，自身和團隊共同成長，這對你職業生涯的發展產生不可估量的價值。
5. 優秀的設計團隊不能沒有管理者
設計不是單打獨鬥。
一個優秀的團隊應該注意哪些問題呢 ?
對團隊進步起著關鍵性作用的管理者應該是怎樣的呢？
對此，崔校長認為，優秀的設計團隊在團隊建設上，要有完善的管理制度、完善的專業體系、紮實的人才梯隊，在結果上要有優秀的產品案例。
作為 Leader ：
- 首先，要專業過硬、學習能力強、格局大；
- 然後，要賦能團隊，用你的決策力賦能，給團隊判斷正確的方向，不走錯路；
- 用專業能力賦能，指導團隊提升專業高度；
- 用協調能力賦能，讓團隊運作更高效。
剛剛成為 leader 的同學，可能會不適應與設計師完全不同的工作模式。
對此，崔校長建議，此時你最需要注意的是思維轉換。思維轉換首先需要明確三個角色，崔校長總結為“三位一體管理模型”，分別是教練、裁判、經理，這三者缺一不可。
- 在項目過程中，要發揮教練角色，進行專業指導，保障設計輸出質量，如果教練角色缺失，設計質量難以提高，設計師成長難。
- 在評審和決策的時候，要發揮裁判角色，給出明確的結論，承擔決策責任，如果裁判角色缺失，容易變成甩鍋俠，把自己的責任丟給基層設計師，設計質量容易失控，也會導致設計師壓力過大，產生流失。
- 最後是經理角色，去思考團隊建設，去選擇團隊需要的設計師，對設計師的績效進行判斷，識別出哪些應該重點培養，哪些應該淘汰換血。經理角色缺失會導致吃大鍋飯的局面，團隊能力止步不前，陷於平庸化。
6. 保持高效溝通
溝通，在設計師的工作內容中佔了不小的比例。
跟團隊同事進行合理的溝通，在一定程度上，能提高工作效率，專注設計質量，將更多的時間放在設計本身上。
對此，美團點評崔校長很有發言權。
美團點評上海用戶體驗部現在有100多位設計師，對接的產品經理在500人以上，對接的程序員在1000人以上，而且上下游部門都是分散的。
產品部門和研發部門都是多個的，不像 UED ，只有一個部門統一管理，那麼溝通方面確實有很大的難度。
崔校長表示，為了團隊溝通更高效，美團點評內部要求 Leader 跟相關部門的 Leader 建立良好的溝通機制，保障信息通暢；然後，用設計流程規範，來要求設計師跟自己的上下游對接方充分溝通；最後，團隊風格上推動設計師走出去，深入上下游討論和協作，跟進產品討論會，多到開發位置上確認實現的細節。
崔校長還分享了一個關於溝通的小故事：
在搬了辦公區之後，產品的座位離設計師只有一個過道之隔，於是設計師開始有了一些“小煩惱”。產品經理一有問題就隨時找設計師討論，設計師的工作總被打斷，卻不太好意思拒絕產品。
這是一個比較有趣的現象，說明產品跟設計師之間溝通非常緊密，而且很信任設計師的專業度，能夠一起有效地解決問題。
這個場景在團隊內部時有發生，這個“煩惱”對設計師而言，可以說是不可避免的。
對此，崔校長建議設計師要做好時間管理，掌握好溝通的時間安排，不能影響了總體的設計效率。
三、總結
設計不設限，是每一個設計師都應該思考的方向。
只有自己不甘現狀，勇敢突破，才能以更高的速度進步，才能在互聯網高速發展的現在，甚至未來，成為最後的贏家。
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