高周转是今年房地产行业的主流。高周转的本质是现金流的快速周转。本来资金1年转1次，但高周转之后，一块钱一年可以转2到3次，现金流转得越快，企业规模加速度就越快。对于高负债的房企而言，只要现金流没问题，风险就是可控的。
同样一笔钱，别家房企只能操盘一个项目，而某资本运作能力极强的标杆房企却可以操盘十个项目。它是如何做到呢？我们先来看一个销售规模的倍增模型，从这个模型可以发现，如果能最大限度地降低自有资金占用，放大资金杠杆，就能提升资金的周转效率；如果再叠加快开发快销售的运营节奏，则能对规模递增产生更大的放大效应。
在该模型中，销售规模=年资金周转次数*资金杠杆率*货地比*土地首年供货比*销供比*自有资金（指标解释如下）
按照以上模型，房企如果有10个亿的自有资金，则能够产生60亿的销售规模，实现规模和利润倍增效应。
当前银根紧缩，大家都非常缺钱，用好每一分钱非常重要。明源君结合众多标杆房企现金流快周转的操作思路，整理了如下3大手段，供大家参考学习。
01
拿地阶段：多用合作伙伴的钱
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在土地拓展阶段，如何降低自有资金的占用呢？一般有3种典型做法，分别是地块选择、前期融资、合作开发。
❶ 地块选择
首先，高周转房企一般会要求拿地要选现金流能快速回笼的地块。
比如F企业就要求：拿下地后能在3到4个月内能开工，即收购符合“3691”高周转标准的项目。比如B企和Z企都在内部有约定尽量去获得现金流在12个月能够实现回正的项目。再比如主要在一二线开发的Y企，也要求做增速提效，其中最重要的一环是提升开发效率，现金流回正周期从24个月提升到16个月。
当然，不同地块比例也需要作出考虑，比如现金流项目、平衡型项目、高利润项目、战略型项目的占比。高利润项目指成本利润率高，比如大于25%，且现金流回正超过两年的项目。现金流项目则指的是成本利润率低，比如小于或等于10%，且现金流回正周期在12个月以内的项目。
在规模冲刺的阶段，房企会适当提高现金流项目的占比，比如某房企就要求未来新获取地块中现金流（高周转）项目的占比要超过50%。
同时也应针对性地建立项目成功标尺的评价维度，对于高利润项目，税前成本利润率的重要性更大，而现金流项目则更看重现金流回正周期的长短。
当然，现阶段房企都在冲规模、疯狂拿地，高利润项目数量少，且竞争激烈，太难拿了，而获取现金流项目相对更容易。
❷ 前期融资
在前期的土地融资环节，开发商通常会动用较高的资金杠杆，比如使用前端融资，获得外部资金。常见的土地出让金的配资比例（自有：配资）一般为5：5、4：6。甚至还没拍到地，只是参与竞拍缴纳竞拍保证金时，就有资金为开发商融资。
❸ 合作开发
合作开发是当前房企放大企业规模，降低自有资金投入的重要手段。
从当前的合作模式来看，有三个典型特征。第一是降低项目资金投入比例，比如有房企明确提出：与土地方合作、联合竞买时，自有资金投入应降低到独立开发的60%以下，如果是信托的合作要降低到50%以下。
第二，优先考虑与土地方的合作模式，这样一方面可以降低企业的资金投入，另一方面借此获得优质土地。甚至有标杆房企提出，与土地方合作时不出资金，只负责开发与销售，但也获得销售规模和利润分成。
第三，通过控制付款节奏控制合作风险，主要通过设定付款条件加以控制。即合作方完成特定工作，如拆迁交地和XX取得权益（如取得土地证）作为付款条件，并同时考虑付款比例和付款时间间隔，而不是简单地以时间作为付款条件。
02
开发阶段：积极进行现金流策划
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项目开发阶段的核心是围绕现金流对项目进行策划，尽量推迟开发阶段的款项支付，并采取手段加速现金回流。这里涉及四个典型方式：摸排开发贷、优化项目货地比、建立战略供应商机制和探索供应链金融。
❶ 摸排开发贷
开发贷是房企获取较低成本的资金来源，需要提前考虑。比较常见的做法是，提前摸排当地银行的开发贷发放意向。摸排的内容应该包括融资金额、融资利率、担保方式、审批权限及流程、操作实现和贷后监管等。
在融资利率方面，一般全国性银行都会在基准利率基础上上浮30%左右，一些地方性会上浮50%以上。审批权限方面往往都需要在总行或者一级分行（省行）审批，县级和市级的支行往往只有申请权力。同时往往会要求总对总的授信额度，要求高，难度较大。
通过这种摸排可以提前做出相应的应对，并结合财务的要求作出是否使用的决策。同时也要求加快三证的办理，如果是合作项目则可以利用合作方的资源尽快获得国土证，以尽快获得开发贷，降低自有资金投入。
❷ 优化项目货地比
一般而言，项目的货地比基本在拿地阶段就确认了，开发阶段的重点是围绕销售铺排做项目的开工铺排（首开和第二批）和产品定位。但高利润项目和现金流项目做法有很大区别，这里主要介绍现金流项目的做法。
为了保证项目现金流（含融资）能更快回正，现金流项目普遍会要求首开产品的货量必须覆盖土地款或项目的资金峰值。大部分项目都围绕“开盘快、销售快、货量足”来定义首开产品。
所以，我们可以看到很多项目的首开产品都是高层。首先，高层产品总价低，单价相对而言也低，更确保去化速度；其次，高层产品货量比较大，建几栋楼就差不多了；第三，洋房等产品放在后期能实现更高溢价。
推盘节奏也是项目策划的重要一环。某标杆房企明确提出“123”的要求，即第二批最好在第一批开盘后1个月推向市场，一般情况下两个月推向市场，间隔最多不能超过3个月。该房企利用快速的推盘节奏，尽量利用前期的客户资源，加快回款，获得现金流投入下一个项目。当然，对于高利润项目往往不会采用这种推盘策略。
，现在很多房企考核指标中要求一周去化80%、一月去化95%，甚至有些企业要求车位、商铺同时达到95%的去化率。在回款比例上也会明确提出相应的指标。
综合而言，通过现金流策划倒推进行开工铺排、产品铺排是加速现金流回流的普遍做法，具体货量、产品、去化、回款的要求可以通过如下公式进行循环对比测算：
（首开产品货值 * 产品去化率 * 产品回款率）>资金峰值 * 资金年化利率
❸ 建立战略供应商机制
通过建立战略供应商机制，一方面可以让企业的开发效率和品质得到提升，更重要的是通过战略供应商的阶段性支撑，为企业在规模冲刺阶段降低前期的资金支付。
主要做法有几种：培育施工单位形成战略合作，要求开盘前施工方垫资，修订合同，将付款条件商定为按照节点付款，付款与计划节点绑定，节点与预售形象正相关。其本质是尽可能多地寻找战略合作供应商（能垫钱的供应商）。
❹ 采用供应链金融
尽可能多地利用供应链金融手段，降低开盘前的资金支付也是不少企业采用的手段。比如某企业内部在尝试采用供应链金融方案，要求100万以上的工程施工合同均采用供应链金融进行支付。怎么理解呢？
一般是开发商找供应商买了一批货要支付1000万，但是开发商不想马上付钱，供应商又很缺钱，咋办呢？找个保理公司，把这个应收款收据给保理公司，保理公司付1000万给供应商，但是开发商要付给保理公司费用。比如一年之后，保理公司拿这个收据跟开发商要钱，开发商要给1050万。
这种方式对开发商而言，可以拓宽融资渠道、优化财务结构、降低融资成本，对施工方来（供应商）说可将应收账款快速变现、获得充裕现金流，对于项目公司而言可以延缓账期、优化现金流，更快实现回正获得跟投收益。当然这个需要开发商推动，同时开发商也需要承担其产生的利率和费用。
03
销售阶段：快开发、快去化、快回款
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开发策略最终的目的都是为了快速回笼资金，这主要涉及3个层面，包括开发加速、提升去化和回款跟催。
❶开发加速
要实现现金快速回笼，首先要解决的就是开发加速，只有更快开工、更快开盘才能更快速进入销售环节。从实践来看，提升开发效率可以从5个方面发力。
第一，工作前置，比如拿地前就完成产品定位和概念设计工作，在方案设计完成后（或同时）就推动展示区的设计工作等等。说白了，从营销、设计、报建、工程和采购各专业线来挖掘，工作能提前做尽量提前做好。
第二，工作并行推进，比如总包单位招标开始与施工图纸同步进行，比如部品部件材料定样与扩初设计同步进行，扩初设计完成，部品部件材料定样完成(样板段施工需要)。
第三是压缩周期，比较典型的做法是压缩施工图的设计周期，压缩招投标的周期等等。
第四是简化决策，即将原来需要总部决策的工作大幅度下调到区域（城市）公司决策，当然，前提是下级公司要具备总部认可的决策资源和能力。当下级公司不具备决策资源和能力时，总部可以采用集中决策和帮扶的方式协助下级公司逐步完善。简化决策主要集中在设计及招投标领域。
第五是计划强控，即建立完善的分级计划管理机制，通过关键节点强控、计划PDCA巡检、计划量化考核、工期标准等方式来实现计划节点的准点达成。
❷提升去化
高周转的真正难点在于高去化，从本质上看，企业必须以销售为中心推动工作。其中精准营销、快速储客、快速销售、正向激励和追加投入都是实现高速去化的典型措施。
以正向激励为例，某千亿房企的销售专项奖就达17项之多。另外，在去化率上很多企业也追求更高、更快的比例，比如有千亿企业提出，开盘三天去化要达到60%以上才能获得销售奖金，一周去化超过80%有额外的激励。更有房企明确提出：营销费多1个点，回正早1年，IRR提升30% 。不过这就要自己衡量，究竟是要更高的利润还是更高的周转了。
❸回款跟催
销售签约额只是一个数字，回款才是真正影响现金流的因素，同时销售回款是最便宜的融资渠道，所以回款的重要性怎么强调都不过分。现在很多房企为了提升回款率，都使出了浑身解数。
很多标杆企业对资金回笼都建立了专项管理并严格控制，从认购转签约、按揭放款和资金监管及回笼每个环节，都有标准动作来控制风险，确保目标达成。
小结
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