评价是指挥棒。那么，在实现“科学至上”战略转型的过程中，公司的评价体系会发生哪些根本性的变化？催生这些变革的动因何在？深改办又将如何确保体系的科学性与实用性？带着问题，小化日前采访了集团战略执行部副总监、深改办评价组副组长王红军。
1
小化：
在集团深化改革全面转型工作中，深改办评价组承担怎样的职责与使命？目前工作进展如何？
王红军：
受深改办轮值主任、评价组组长学工的委托，我来回答你的问题。
评价组的主要任务是要构建一套评价和考核公司创新发展的方法和机制，从而培育公司新动能、提升成长性。
评价也好，考核也好，实际上都要发挥文化引领的作用。希望通过评价的创新，形成中化的创新文化和软实力，让大家爱创新、敢创新、会创新、能创新，使得中化的创新之路走得更远、走得更好。我想这是评价组的使命所在。
评价组承担六个小课题，实际是一个完整的大课题，这六个小课题之间互为支撑，是一个有机的整体。比如说，新旧业务的划分实际上跟创新业务评价考核有明显的输入输出关系。
过去一段时间，评价组主要从两个层面来做工作。
一是扎实做好调查研究。公司过去不是没有创新，但是系统、集中地思考创新，这是头一回。我们承担的这六个课题，要想拿出管用的体系和方法，一个重要的前提是把问题找准，也就是把阻碍创新的要素识别出来，这样才能有的放矢。所以，我们花了很多精力进行前期调研。
比如，针对公司的科技创新，评价组先后到沈阳院、浙化院、中化国际科技创新中心以及中种生命科学中心专项调研。在这四家单位，我们进行了全方位、多层次、开放式的研讨交流。既了解平台管理层的创新思路，也关注一线科研人员的创新诉求，大家提了很好的意见和建议，对我们非常有启发。在此基础上设计评价体系，我们感觉到有了更清晰的指向。
二是深入探讨课题内涵及边界。每个课题究竟要回答什么问题？对此，评价组各个课题组组长先后集中讨论了三次。我认为，这个问题一定要梳理清楚，如果在这个环节上花的功夫不够，后续工作容易走偏。在此基础上，通过讨论，大家找到了一些共同点，应该讲更加贴近公司的创新需求。磨刀不误砍柴工，在这个环节上多花点时间还是非常值得的。
目前，评价组整体工作进展顺利。就下一步工作来讲，除了按深改办3次会要求，争取完成时间能够提前以外，在工作方式上讲还要尽力做到上下贯通、横向联动。
这次每一个小组里都有来自事业部的同事，这是非常好的。一方面，他们可以在课题中贡献个人的智慧，另一方面通过参与过程，一些方法和理念就直接就延展到事业部层面了。在整个方案的制定过程中，评价组追求上下直接贯通，而不是说完成之后再与事业部对接、培训；还有横向联动，就是要加强组和组之间的协同，在设计阶段就统筹协调好，避免最后出来的方案自相矛盾。
同时，我们计划在一定的阶段，把有关的设计方案拿出来做模拟实验，通过测试，看看我们定的标准、规则、方法是否科学，是否管用。体系是为创新战略服务的，而不是相反。
2
小化：
新旧业务区分是评价体系改革的重要内容，为什么要做这项工作，会给大家的工作带来怎样的改变？
王红军：
创新业务和传统业务的运行规律是不一样的，因此，管理上也应该将其置于不同的轨道，这样才能达成各自的目标。
对于新旧业务的规律，我尝试作以下归纳。一是定位不同，传统业务是现在，创新业务是未来；二是财务表现不同，传统业务应该是盈利的，而创新业务初期通常是亏损的；三是发展策略不同，传统业务如果内在的成长性下降，对公司就失去了价值，就需要考虑把它处理掉，而创新业务尽管可能亏损，但还要持续增加投入。
区分的目的，是要进行分类引导。传统业务要实现盈利，为公司的创新不断积累资源，因为创新业务需要长周期的、持续性的投入，没有传统业务的盈利作支撑，创新也就无从谈起。关注创新业务，并不等于说传统业务不重要，传统业务要不断去培育市场、开发客户、提升产品品质，从而实现回报，给公司提供创新的资源。创新业务则要根据创新需求增加投入，培育新的动能和公司成长性。只有那边多赚钱了，这边才能多投入。
那怎么区分呢？一是遵循重要性原则。重要性现在很难通过量化的指标来明确，但基本上还是可以判断出来的。现阶段，我们要找到中化创新中潜在的“两弹一星”，把它们标定出来。这可能是第6个事业部，也可能是现有的重大创新战略事项，比如能源互联网、MAP、金融科技等等。首先应该把这些事项找出来，它们可能成为中化未来的“核武器”，没有这些未来你就不会有行业领导力，也谈不上伟大。
二是按类型加以区分。新业务可以是新产品、新工艺、新模式、新行业（领域）。
三是建立分级管理机制。比如刚才说的“两弹一星”，集团会投入更多的资源，给予更多的政策。SBU和BU也应当认定各自层面的创新业务。在运营的过程当中，我们动态分析创新业务的培育和发展，对确定的创新业务从不同层面都给予相应的资源配置。集团认定的，那集团会有一些鼓励的措施，这就相当于“全国粮票”，SBU和BU也可以发行自己的“地方粮票”。
这是一个总体思路。我想不要把这个问题搞得太复杂了，抽象的复杂的标准往往放到现实当中不一定管用，越简单的往往越管用。
3
小化：
为什么要建立创新财务风险模型，准备怎么搭建？
王红军：
创新需要投入，往往还是集中的不小的投入，自然会伴随很大的风险。所以，宁总在《科学至上》中提到，要建立这么一个模型，通过一系列变量组合成的财务模型，确保公司在安全可控的财务空间内创新。
这个函数的因变量是创新业务的投资空间，自变量则分为两个层面：
一是公司的现状基础。这个大类包括公司的资产负债率、经营性盈利积累、现金流量、经营效率（资产周转率等）、权益融资等。有些变量需要结合外部监管情况和自身的风险偏好来确定，如资产负债率。
二是创新投入的布局和结构。如果一段时间内在长期的、高风险领域（如自主创新）投入比例较大，就应该适当考虑缩小投资空间。反之，就可以把空间放的更大些。
创新财务风险模型的一个重要作用在于，辅助公司高层领导作未来的创新决策。简单的说，传统业务赚钱给创新业务花，那到底能花多少？按什么节奏花？这是课题要解决的问题。
同时，模型还要根据公司的现实情况，不断做压力测试，及时调整公司相关政策，从而保障在可控的合理的财务空间内创新。
4
小化：
公司过去是否对技术先进性进行过评估，评价组将如何推进此项评估工作？
王红军：
中化要成为科学技术驱动的平台公司，也就是说在众多的创新类型当中，技术创新应该是主线。其中，又分为三个层面。
第一，战略性进入新行业或新领域，需要对技术路线、技术先进性进行识别。当前，因技术进步导致行业发生颠覆性变化的案例越来越多，这就要求战略选择时要准确识别技术风险。在前述科研单位调研时，大家都谈到在相应层面要设立“战略科学家”的岗位，通过建立科技情报系统，以及参与国家的、行业的软课题研究，掌握行业未来的技术走向和大趋势，而不局限于一般性的请几个专家论证。因为行业选错了，技术路线选错了，对公司来讲付出的代价太大了。
第二，确定了新的行业或者投资现有战略产业，要建新的项目，过程中对技术的先进性也要有一套评估的标准。比如，并购对象的技术先进性怎么衡量，技术储备及可持续性研发能力怎么样？如此，才能成竹在胸。
第三，科研项目管道中的闸门管理。在科研项目立项时，应该更多地使用技术先进性评估标准。过去，我们的技术创新主要是以模仿为主，也有一些成果，但还十分缺乏核心技术和核心产品。现在，我们追求“科学至上”，要成为一家伟大的公司，就应该逐步改变科研策略，合理地增加自主创新的比重，从而打造核心产品和技术。
拿出这种具体的规则来，对基层创新就有很强的指导性。
5
小化：
对于创新业务，如何进行科学的评价？
王红军：
创新业务全过程评价是在承接6S体系中的管理报告体系基础上，进一步形成对创新业务的评价方法。
张伟总裁提出要“换一种活法”，评价就是要看我们是不是在换。做好创新业务的全过程评价，我认为有两个基本点。
一是原则性与灵活性有机结合。评价跟考核不一样，只是过程中的一个管理手段。我们看看你这个创新怎么样，不只是看几个指标，考核打多少分。对创新的评价，既要定量，也要定性。为什么这么说？因为创新的不确定性是比较大的，变化也会比较多。如果完全用冷冰冰的数字来衡量，并不一定准确。因此，还要有一些定性的、有温度有灵魂的考虑。调研当中，大家提到这样的问题：科技创新项目周期比较长，可能三年五年，也可能十年八年，现在每年按照节点性技术指标进行考核，其实不利于创新。很多时候，环境变化了，成了为完成考核指标而工作。
二是上下一脉相承的原则。本次做方案，我们要把对创新评价的所有关键点找到，而不是简单地回答集团对事业部的评价指标。找到关键点后，再考虑在集团、事业部、BU之间的切分。这样做，实际上与事业部制定创新评价方案就连动起来了，既提高了效率，也增强了指向性。
我认为，创新业务评价这个题目，应该重点聚焦到科技创新上来。
第一，有些领域的科研要尽快走上自主创新之路，尽管周期长、风险大，但这是未来。可以通过自主创新投入的占比来衡量。
第二，科技创新能力的评价要关注短板。目前，短板主要存在于科技创新的两端：科技情报体系、专利布局及保护等方面（还有科研手段的自动化、智能化）。
第三，容错机制和激励机制。评价应充分考虑群体特点，比如有的单位每年对科研人员进行ABC分类，出现了C类博士，并导致其离职。还有，部分单位偏多的行政事务（如会议、材料）对科研人员有干扰，都需要反思工作方法。
第四，按产品创新、工艺创新、模式创新、行业创新等不同类型，确定相应的量化指标，这也是体系的内容之一。
第五，建立重大专项调度机制。对于“两弹一星”式的重大创新，要通过评价体系进行过程关注，纳入集团领导参与的调度机制。
6
小化：
您刚才谈到评价与考核的区别，那么对于创新业务的考核，此次改革又将作出怎样的制度安排？
王红军：
评价是宽口径，可以多角度关注；考核是窄口径，指标化繁为简。我们现在设计的创新业务考核方案，承接了6S体系当中的业绩评价体系，目标是要建立二元考核体系，实现分类管理。
一个是传统业务，还要沿袭过去的约束性考核，强调投资回报、经营安全、经营质量，通过市场对标的方法把它管好。
另一个是创新业务，按照鼓励性考核的原则，我认为有这么几条。一是尽量按照创新周期考核，考核指标性结果，过程中不考核，不纠结于节点性指标实现的快和慢；二是任期考核，6S体系当中就有这样的设计，这次正好利用建立公司创新业务考核体系之机，把任期考核承接下来。其核心是任期内经营单位市值是否有提升（有创新，市值会有体现）、毛利率是否有提升。当然，从创新业务容错的角度来看，创新性的投入可以在当期考核业绩指标里剔出来，到周期结束之后一次性计算，鼓励大家去做创新的投入。从2018年开始，公司就已经设计了这样的规则，科技投入相关部分的50%予以加回计算。
7
小化：
据您所知，建立创新失败业务评价标准有无先例，公司将如何处置创新失败项目？
王红军：
创新就是试错。对科技类公司而言，类似标准一定是有的，尽管不一定在制度里写得很清楚，但企业文化中一定融入了相关的因子。对中化来讲，创新失败怎么办，过去没有一个成文说法。现在我们要进行“科学至上”的转型升级，而创新活动失败可能是经常性的，这就迫切需要建立一套应对规范。
不光是科研项目需要闸门管理，实际上所有的创新项目都应该有闸门似的东西。因为创新资源也是有限的，需要不断的优化配置。也就是说，有一些确实没有希望的创新项目，不管大小该停就应该停下来。我的理解，停下来就可以理解为失败了（当然也有例外），就意味着不再配置资源了。
停下来之后怎么办？可从三个方面考虑。
一是人。创新最后没成功，不一定给相关人员“差评”，还是要实事求是，并根据需要让他们继续发挥作用。
二是钱。创新项目花了不少钱，最后没有成功，团队在考核评价中也可以剔除相关影响。
三是事。创新项目失败了，一定是有原因的，项目组应该好好总结失败的原因和教训并进行内部分享，为后续创新提供更多的借鉴。学费不能白交，这是义务，你不能说，我失败了，你也啥都别管我。
我们要建立一套标准和流程：什么项目停下来，什么时候停下来，谁来叫停；停下来之后，人怎么办，钱怎么办，事怎么办。
以上思考是阶段性的，希望大家批评指正。
閱讀更多 中化集團 的文章
