在浙江这块有众多大企业的城市，除了有声名远扬的阿里巴巴以外，还有一个十分低调的民企，它的名字叫海亮集团。2016年，海亮集团全年营收达到1502亿，只比阿里巴巴少80亿。
而如此庞大的企业掌门人，却是一个“普通”的女人——冯亚丽。
在很多方面，冯亚丽都不像一个千亿企业的掌门人。她多年住在70平米的两居室，穿工作服，吃食堂，很少有员工叫她冯董，而是叫她“四姨娘”。
上世纪60年代，冯亚丽因为父亲的“海外关系”，6岁时便跟随家人被下放到诸暨市湄池镇湖西村。家中孩子多，却只有父亲一人的微薄工资，缺衣少食是常态，冬天经常连生炉子的煤炭都买不起。
为帮父母分忧，给家里换“工分”，冯亚丽和兄弟姐妹天蒙蒙亮就端着簸箕去拾粪；弟弟妹妹年龄小，眼馋别人吃瓜子，冯亚丽就带着他们去捡别人吐掉的西瓜子，回家洗干净炒着吃；没有衣服穿，就穿着哥哥的衣服去学校。
而作为被下放人员子女，冯亚丽不仅吃不饱穿不暖，还时常要遭受别人的白眼和歧视。正是童年的经历，让冯亚丽产生了改变自己和家人生活的强烈愿望，也培养了她凡事都拼命努力的性格。
高中毕业后，冯亚丽凭借裁剪手艺进了一家乡镇服装厂。在厂里，别人一天做15件，冯亚丽要求自己做20件，不干完坚决不回家。
大多数女工只关心自己本职工作的一亩三分田，冯亚丽却除了服装加工，还主动研究生产技术和机器设备的参数原理。凭着这股拼劲，冯亚丽在服装厂，从女工干到小组长再干到车间主管，最后成了整个厂的生产和技术主管。
那时冯亚丽的弟弟冯海良在全国做小五金生意。冯海良与店口镇供销社合作，赚到了第一桶金。1988年，冯海良出资成立了诸暨县铜材厂，生产铜棒，供应五金企业生产锁芯之用。
厂子是成立起来了，可光靠冯海良一个人根本无法支撑。1992年，冯海良找到了姐姐，希望冯亚丽能来帮自己主持铜材厂的工作。看到弟弟那么苦，心疼弟弟的冯亚丽，答应了。
冯亚丽一心想帮弟弟分担压力，但一直在服装行业的冯亚丽，对于有色金属行业一无所知。对于铜棒加工、有色金属生产技术更是一窍不通。
而为了弄懂铜材生产这一行，冯亚丽每天泡在车间向老师傅学、向员工问，晚上回家还要接着看书。一年多苦干下来，冯亚丽把“铸造、轧制、人工拉模、拉丝、退火”整个工艺流程摸了个透。
1996年，铜材厂更名为浙江海亮铜业集团有限公司。而这一年，全国铜加工市场突然出现紧缩，海亮生产铜棒根本找不到订单。
在外跑市场的冯海良，每天给冯亚丽打电话：“姐，有没有订单？”连续4个月，一张订单都没有。没有活干，工厂人心浮动，很多人私下讨论“海亮是不是要完了？”。机器的轰鸣声日渐安静，厂里陆陆续续走了100多人。
冯亚丽急得满嘴起泡，她跑到深圳推销铜管，却毫无成效，毕竟海亮的铜管比别家价格贵了800多，合格率还很一般。冯亚丽心里想；“既然别人能做到高质量，低价格，海亮为什么不行？”
她将铜管生产中的每一个环节仔细罗列出来，什么地方可以优化，什么地方需要补强，什么地方可以砍掉。 研究一段时间后，冯亚丽召集十几个车间主任，集中封闭一个月，将铜管生产中的160多个生产环节重新优化，压缩成95个。仅此一项，就节省了几百万的人工费用。
她还严控各环节的费用预算，一旦超支，费用自理。而为了提高质量，冯亚丽还想出了 “连坐制”，一旦产品质量出了问题，第一责任人首先是车间主任，其次是班组长、最后才是员工。这一下，管理人员都在办公室坐不住了，手把手地带领工人干。
经过这一系列的改革：1997年6月，海亮铜管的价格比市场报价低了15%；1997年11月，产品达标率从50%提高到了85%；1998年，产品达标率提高到100%。
性价比极高的产品以及绝对的诚信，让海亮的企业生产规模和业务版图的迅速扩大，2000年时，海亮已经成了全国最大的铜加工企业之一。
冯亚丽也是出了名的 “对员工好”， 为了给员工提供更好的工作生活环境，海亮投入上亿元建造了占地262亩，总建筑面积5万多平米，集办公、员工住宅、休闲活动为一体的高标准花园社区；投资近千万与中南大学、浙大、同济大学、南开大学联合开设MBA研究生班和本科班；拨款1个多亿，成立海亮慈善基金，为因事因病致困的职工和社会人群解困救急；海亮工会还每年出资上百万，为员工生日、婚假、产假提供福利……
冯亚丽对员工的“好”，还体现在对员工的感情上。上万人的企业，冯亚丽直接可以叫出名字的员工有3000多人。这并非是她记忆力有多好，而是善待员工之后，流动率低，老员工多，时间久了自然就记得住；
很多人问她经营秘诀，她笑着说：“没啥奥秘，做企业其实就三点：视野远一点，做事实一点，对员工好一点。”
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