我們知道，世界500強的華為一直沒有上市，在推出TUP模式之前，採用虛擬受限股形式來對員工進行長期性的激勵。從2014年開始，華為開始推行TUP模式，這一新型模式在中國目前實行的不多，今天，讓我們一起來揭秘吧！
文：胡老師 有趣、有料、有態度，歡迎點擊右上角“+關注”，文末有彩蛋!
什麼是TUP
TUP，Time Unit Plan，直譯為“時間單位計劃”。是華為從國外引進的一種模式，可以理解為獎勵期權計劃。
獎勵期權計劃（TUP），是現金獎勵的遞延分配，屬於中長期的一種激勵模式，相當於預先授予一個獲取收益的權利，但收益需要在未來N年中逐步兌現（也可以跟業績掛鉤）。這與股票不屬同一個類別，所以不受諸如《證券法》之類的政策和法規限制，操作靈活。
TUP本質上是一種特殊的獎金，是基於員工歷史貢獻和未來發展前途來確定的一種長期但非永久的獎金分配權力。不需要員工花錢購買。
華為為什麼要實施TUP？
官方文件這麼說：
2013年華為以總裁辦電子郵件240號出文《正確的價值觀和幹部隊伍引領華為走向長久成功》 。文件清晰闡述了TUP的實施動機：
[正確的價值觀和幹部隊伍引領華為走向長久成功]
提高工資、獎金等短期激勵手段的市場定位水平，增強對優秀人才獲取和保留的競爭力。豐富長期激勵手段（逐步在全公司範圍內實施TUP）, 消除“一勞永逸、少勞多獲”的弊端，使長期激勵覆蓋到所有華為員工，將共同奮鬥、共同創造、共同分享的文化落到實處。
1、提高工資、獎金等短期激勵手段的市場定位水平，增強對優秀人才獲取和保留的競爭力；
2、豐富長期激勵手段（逐步在全公司範圍內實施TUP）；
3、消除“一勞永逸、少勞多獲”的弊端；
4、長期激勵覆蓋到所有華為員工。
通俗來講，華為實施TUP的主要動機有兩個：
1、解決外籍員工批長期激勵問題
華為由於沒有上市，早期設立的虛擬受限股，在操作上僅能針對中國籍員工，隨著外籍員工比例的增大，全球化的華為也必須考慮解決“歪果仁”的長期激勵問題，因此需要找到一個操作上能與國際接軌的方法。為此，華為引進獎勵期權計劃（TUP）首先是用來解決外籍員工的激勵問題。
2、解決新老員工收入分配的問題
華為實行員工配股已經推行了二十來年了，那些入職年限很長的老股東坐擁幾百萬股是比較正常的，員工不離職也不主動退出，則企業不能強迫員工退出。
這些人每年每股分紅一般也有一塊多，這樣每年光分紅就有一兩百萬，加上基本工資和獎金，很多人幹了這麼多年，年紀也上去了，也沒那麼大的動力艱苦奮鬥了。完全背離了華為“以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥”的核心價值觀。
而新來的年輕人呢，一腔熱血，卻沒有什麼股份，動力不足，怎麼辦?
於是華為就推出了這個TUP計劃，是在獎金之後、股東分紅之前，員工除了每個月的工資有保障之外，正常幹活有獎金、年度有TUP計劃獎金，往後分配才是股東分紅，這就管理好拉車人和坐車人的分配比例了，讓拉車人比坐車人拿得多、拉車人在拉車時比不拉車時要拿得多。
華為TUP是如何實施的？
華為5年TUP計劃，採取的是“遞延+遞增”的分配方案。操作方法舉例如下：
假如2014年給你TUP的授予資格，配了10000個單位，虛擬面值假如為1元。
2014年（第一年），沒有分紅權；
2015年（第二年），獲取10000*1/3 分紅權；
2016年（第三年），獲取10000*2/3 分紅權；
2017年（第四年），全額獲取10000個單位的100%分紅權；
2018年（第五年），在全額獲取分紅權的同時，另外進行升值結算，如果面值升值到5元，則第五年獲取的回報是：全額分紅+10000*（5-1）。同時對這10000個TUP單位進行權益清零。
TUP由於不需要購買，本來面值設定沒有意義，且不可衡量，但華為把TUP面值的計算方法與虛擬受限股的股價做了關聯。比如：授予資格時虛擬股的價格是5元，5年後虛擬股增值到10元，TUP對等的權益增值也為5元。
分年獲得階段性的分紅權屬於“遞延”部分，權益增值屬於“遞增”部分。
這一制度安排，比較好地解決了工作5年員工的去留問題。按一般規律，員工入職1-2年內屬於投入期，之後才逐步有產出，對企業有貢獻，這個時間點如果優秀員工選擇離開，對企業來說無疑是損失。
華為採取的5年制TUP模式以及“遞延+遞增”的分配方案，恰好可以對沖這種局面，當員工工作滿2-3年，因離開的機會成本過大，而會考慮選擇留下來。
工作5年之後，不符合公司價值觀的員工會離開（主動或被動），而給予真正“奮鬥者”配予可觀的虛擬受限股的機會，則長期留人的問題就可以得到較好的解決。
華為實施TUP可以為企業解決的問題
獎勵期權計劃（TUP）是一種非常簡單的遞延激勵，由於採用的是現金而非股票，不存在任何法律上的障礙。從短期看，可以直接解決全球不同區域、不同國籍人員激勵模式的統一問題，迴歸到任正非所堅持的獲取分享制，只要你拉車而且能拉好車，你的價值就會在分配中得到體現。這是管理層和優秀員工所期望看到的一種局面。
從中長期看，隨著TUP實施範圍和力度的逐漸增加，TUP收益的稀釋作用會讓虛擬受限股的比重逐年下降。隨著時間的推移，對“奮鬥者”的激勵比重就會逐步趕上甚至超過“老員工”，從而實現糾正股權激勵制度由於實施時間太長而導致過於強化歷史性貢獻的不合理性。
TUP是否可以完全替代虛擬受限股？
華為的變革是積極、持續而穩健的，短期內一定不會對虛擬受限股進行大規模的強制兌現。也還得尊重歷史。
獎勵期權計劃（TUP）雖然有諸多好處，但弊端也很明顯，最大的問題就是，其五年一週期，與企業長期發展的捆綁力度不足，並不適用於少數核心層，特別是已具備保持長期使命感的高層。
因此，TUP不可能成為華為唯一的長期激勵模式，它與現行虛擬受限股正好可以相互配合，解決短期與長期、多數與少數的問題。
有了TUP，那華為員工是不是就不會買虛擬股了呢？
雖然虛擬受限股的投資回報在下降，但仍然保持在25%-30%，單純從理財來看，收益也是不錯的，且安全有保障。
任正非也曾說：“上市公司不盈利，也要垮掉的，不上市的公司不盈利也不能發展的，我們沒有不同於別人的命運，唯有多努力。但僅從目前情況和未來3年經營預期來看，現在的華為內部受限股還是可以看成某種原始股，無論是目前投資回報率，還是安全性，都是值得擁有的。 ”
所以，在沒有非常好投資機會的情況下，虛擬股仍不失其吸引力。
華為如何把TUP與“奮鬥者”的工作成果、工作價值聯繫起來？
怎麼理解“勞動性回報和資布回報的比例，要從2:1逐漸過渡到3:1 甚至是4:1?"
這就是TUP 這把利劍的最大價值！
因TUP沒有出資，屬於勞動把得，當TUP的報酬佔總員工總報酬的比例越來越高時，那麼 那些老員工獲得的股權所得將越來越少。
華為是怎麼操作的呢？
華為員工每年的收益，包括：工資+獎金+TUP分配+虛擬股分紅。
前面三項是薪酬所得，
後面一項是資本所得，
分配順序依次是工資、獎金、TUP分配、虛擬股分紅。
虛擬股分紅池 = 營業利潤-工資-獎金-TUP。
華為提出的薪酬所得與資本所得3:1，意味著此消彼漲是未來激勵機制調整的大方向，也是華為“獲取分享制”的具體執行。
這裡面有個微妙關係！由於所有這些分配都來自公司經營所產生的利潤，TUP池越多分配得越多，留給虛擬股分紅的利潤就越少，此消彼漲，很好理解。由此，TUP模式給調節虛擬股的分紅比例創造了很大的空間。
華為有可能會逐步控制虛擬股的發行量，甚至是用從離職員工收回的股份來重新分配，而不再增加新股的發行；虛擬股每年的收益也會逐步降到20％－25％左右。
華為的這次實踐真是用心良苦，那麼中小企業可以採用哪種股權激勵模式？
首先了解一下股權、股份、分紅有什麼重要的區別？
股權：實股，具有所有權
股份：溼股，具有持續的收益權
分紅：虛股，具有約定的分紅權
舉例說明：某企業老闆想留住核心人才，他初步想了三個方案：
方案1、給每個高管半買半贈0.5%-2%不等的股權，並且約定為實股，到工商局登記註冊。
方案2、按公司估資，將資產定為1000萬股，每股1元，名為原始股，讓員工出資認購，代持在大股東名下，若離職則原值退回。
方案3、劃定主管級以上的幹部，共同分享公司年度15%的利潤，在職有離職無。
分析：這三個方案，分別對應股權、股份、分紅。哪種模式更能符合老闆的需要和預期？
1、針對不同的人群應有不同的模式，不可一刀切，不要用一種模式解決所有人的需求。
1）股權適合高層次、高價值的人才。
2）股份適合中高層次、中價值的人才。
3）分紅適合研發、業務、創造型的人才。
而且，三種方式可以組合運用，形成更強的激勵合力。
以上三種方案的利弊分析：
1）方案1：可以留人但激勵價值不高，退回非常不方便。而且股東多了，非常影響決策效力，甚至危及創辦人的控制權。
2）方案2：員工出錢只是投資人但不是合夥人，出錢的人未必一定會出力或出大力。
3）方案3：員工不出錢，得到獎賞或福利，看起來很合理，但是分配規則不好定，容易主觀了事，員工對分配不公有意見。而且，分的多時員工在意，分不到時員工怨氣。看上去更偏向福利性獎賞，激勵力度不穩定。但是退出比較方便，有的老闆一句話就可以停止或改變。
股權激勵的系統核心價值在於佈局，一定要有佈局，才能更好地激勵員工、保護企業、發展共贏。
股權激勵都有哪些方法與模式？
1、從大局來看，有以下多種模式：
作為中小企業（非上市公司），可選擇的模式更豐富、更靈活，更加追求實效。
哪些股權或股份激勵模式才是高價值的？
下圖告訴我們一個基本原理：凡是出錢出力，有彈性，要參照貢獻價值，面向未來，可以不斷延擴展的，就是最富價值的股權激勵模式！
凡是高激勵的模式就是高價值的！
哪些方法更適合中小企業，而且激勵性更強？可以選擇OP內部合夥人模式
OP（內部合夥人模式）是一種什麼模式？
- 員工要出錢
- 不佔公司股份
- 對經營成果負責
- 不增加激勵成本
- 持續做大產值和利潤
- 分享公司增量價值帶來的收益
OP模式實現員工與老闆的共贏！
中小企業選擇OP合夥人的三大原則
1、標準適當原則。一是內部合夥人不是真正的股東，因此標準不宜太高，當然，有的合夥人也可以先是股東或後來發展為股東。二是內部合夥人要分享企業剩餘價值，具有影響經營成果的能力，標準也不能太低。
2、先成為的原則。企業對合夥人一般都希望他能長期為公司服務，或者要求他已經為企業服務了一定的期限，在這個度上我個人認為，一是已服務時間通常達到6-12個月就可以考慮，二是讓擁有適當價值、基本認同公司價值觀、短期不會離職的員工先成為內部合夥人。這些人成為合夥人後，通過角色、利益影響思維，有了更好的歸屬感，他們就會一步步沉澱下來，最終成為企業的長期服務人才。
3、人本大於資本的原則。內部合夥人必須出錢又出力，而且貢獻必須大於投資。出錢是為了留人留心，出力是為了有更好的合力、將來有更好的經營成果，由此通過更多的分享、收益，讓人才持續為公司創造價值與增值。
某連鎖企業落地OP合夥人模式！
那如何對合夥人進行考核？採用KSF考核評價法！
KSF考核的具體操作：
1、將崗位原工資分解到核心K指標上；
2、每個K指標從數據分析找到平衡點；
3、每個指標超過平衡點即有獎勵，低於平衡點即有壓力；
4、每一個K指標：對於企業，是利潤增長的渠道；對於員工，是工資增長的渠道；
5、從此，員工工資越高，企業利潤也越高；
6、從此，員工和企業利益是趨同的，方向和目標也是一致的。
本文講述的KSF考核法，在《績效核能》一書中有系統研究和表述，書內附數十個行業案例，並附送獨家配套視頻學習資料，前10名贈送諮詢師線上輔導一小時服務，更有機會和本書作者面對面交流。
文：胡老師
曾任世界五百強高管
現為薪酬績效變革實戰專家！
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