中興，如果像它的名字就好了，但中興不興，變成了中落。
4月17日，所有中興人最為驚恐的日子，外界吵得沸沸揚揚的美國封殺中興七年的消息被管理層確認。
中興董事長殷一民疾呼：八萬中興人，請堅守崗位，這是對公司最大的支持。
4月18日晚，76歲的中興靈魂人物侯為貴邁著沉重的步伐，走在機場道路上。已經退休的他，被迫出山。
這張圖片刷遍了朋友圈。看著他的背景，挺直身體，明顯無畏，但又充滿寂寞。後面跟著的是中興董事長殷一民和CEO趙先明，像極了兩個垂頭喪氣的小孩。
侯為貴已經退休，垂垂老矣，中興居然讓這樣一個老人去奔波斡旋，實在可悲可嘆。
4月20日，中興發佈聲明稱，美禁令對中興通訊極不公平，不能接受。
徹底對立了。
關於中興這個話題，無數文章做了討論，大致分為三種觀點，中興自作自受、這是美國的“欲加之罪”、國貨當自強。
這些都對，都有道理。只是事到如今，中興的悲劇命運難以逆轉。
中興為什麼會淪落到這種地步，我們或許可以探討一下中興這家公司的基因。
中興的核心技術完全被美國束縛，中興對員工的“縱容”，中興利用各種方法逃避追責，這是中興悲劇的一系列原因。
這些絕非簡單的偶發問題，是從中興這家公司骨子就暴露的問題。
而造成這一切的便是侯為貴。
一、一個“機會主義者”的肖像
侯為貴，可能不少人不熟悉，和他同時代的企業家包括任正非、柳傳志，從成就來說，侯為貴創建中興，把中興推上跨國通信巨頭的位置，並不比別人差。但是，他異常低調。
任正非霸氣外露，柳傳志是創業導師，而侯為貴性格溫和內向，放在大街上，就是一個和藹的老者，平平無奇。
侯為貴從小就是尖子生，國企航天691廠出身，一直是廠裡技術水平最高的人。純知識分子，人生相當順利。
或許是這種性格和出身，形成了侯為貴的治企風格：穩健，不冒風險，擅長把握機遇。按侯為貴的說法是，“先期跟蹤，彈性投入”。
中興是如何崛起的？不靠技術，靠的就是侯為貴把握機會的能力。
比如巔峰期間佔中興銷售三分之一的小靈通。那還是上個世紀90年代末期，小靈通沒什麼技術含量，甚至技術落後。
華為也立項了，但研發人員和高層都看不上，最後不了了之。
侯為貴沒有一味從技術出發，而是看中了它的優點，即成本低廉，覆蓋廣。於是開始跟蹤，用兩年時間摸清各種風險，尤其是日本小靈通大規模應用，提供了技術保障，最後大筆投入，大獲成功，真正賺到第一桶金。
但是，機會主義還是比不上對技術的重視。2008年前後，3G時代來臨，當時有WCDMA（歐洲標準）、CDMA2000（美國標準）二大技術路線。CDMA專利集中在高通等企業手中，風險高，而WCDMA專利分散。
這意味著兩種選擇：前者不需要研發投入，依靠美國，“坐享其成”，後者需要大量的研發投入，有可能佔領技術高地。
任正非毅然押注WCDMA，連續投入近百億元（2004年就達到50億元）。而侯為貴則選擇“腳踏三條船”：適度投入WCDMA；依靠本身在CDMA95標準大規模商用基礎上向CDMA2000過渡；舉債40億元投入國標TD-SCDMA的建設。
侯為貴充滿“機會主義”，什麼都不落下，尤其是舉債投入國標建設，侯為貴認定了國家背書會有資源支持，必定能成功。結果沒有成功，TD-SCDMA成了最短命的3G網絡，竹籃打水一場空。
後來WCDMA成為世界主流的3G標準，華為和中興開始拉開差距。
這種對技術的截然不同的態度註定了中興和華為的走向，前者極易被人掐脖子，後者可以一步步掙脫束縛。
如今華為海思麒麟芯片大放異彩，實際上是華為2004就開始投入的項目，2012年，任正非更是投入4億美元和2萬研發人員強攻。
這種對技術的極致追求，突破壟斷的決心是中興所沒有的。
二、一種可能“藏毒”的企業文化
如果說缺乏技術積累是中興的根本缺陷，那麼，一種“藏毒”的企業文化是中興悲劇的直接原因。
2017年3月，中興認罰。根據和解協議，向美國共支付11.92億美元，其中3億美元是緩期執行。如果7年內未違反協議，這筆罰款就能豁免。
中興原本以為從此可以擺脫厄運，扶搖直上九萬里。可是，偏偏在處罰員工的問題上掉鏈子了。
美方稱，中興承諾解僱4名高級僱員，並通過減少獎金或處罰等方式處罰35名員工。可實際上中興只解僱了4名高級僱員，未處罰或減少35名員工的獎金。
按中興最新回應的說法，除4人外相關協議中未涉及其他員工紀律處分的要求。
先不論具體如何，反正中興被美國抓到把柄了。
很多人可能覺得中興是純粹漠視協議，但中興的確是下了狠手的。中興總裁史立榮、執行副總裁田文果、邱未召，都是在中興幹了17年到24年的老將，中興都給撤下了。史立榮還是接班人人選呢。
怎麼就寬容了這35名員工呢？到底是為什麼？
這就不得不說中興的文化，簡單的說，就是“養老院”文化：友好、寬容、以和為貴。
業內有一個共識，去華為工作意味著去“煉獄場”，沒有決心斷然不能輕易決定，而去中興工作更像去“養老院”。不少華為員工幹一段時間後，就會去中興。
一家企業的文化很大原因來自領導人，華為的狼性文化、軍事化作風來自軍人任正非，而中興的文化同樣也是侯為貴塑造的。
一般企業都以用戶為企業價值標準的中心，但侯為貴卻說：如果員工都不認可，外面再怎麼認可也都是虛的。
侯為貴待人也很溫和，注重情分。他對人說話從不高高在上，而是非常禮貌的詢問。有中興員工說：“他為人非常大度，不斤斤計較，發火的時候也不會大聲吼叫”。
據說，侯為貴一共免職過三位高管，其中兩位還是被他送出國留學的，回國後又給他們安排了工作。
甚至對競爭對手也非常溫和。華為剛剛起訴中興的時候，侯為貴就特別不理解，一直想不通對方為什麼要起訴中興，隨著競爭的深入，他才慢慢適應。
這種企業文化看起來很美好，但在有些時候可能就成了一個定時炸彈。
中興可能只是對著35個員工表達一種敬意，或者說企業關懷。 不能否認，違反美國貿易禁運規則是中興的集團決策，這些人某種程度上是背鍋俠。所以，中興做出一定補償，其實也是人之常情。更何況中興有著如此注重情分的文化。
但是，美國認為這是中興違反協議，是對美國的蔑視。可以說東方式的文化在面對西方思維時，觸礁了。
三、最悲哀的是，中興的僥倖心理源於侯為貴
以上說的兩種其實是侯為貴在企業戰略和文化上的選擇，如果從企業經營的角度上，說不上對錯。
只是，偏偏碰上了美國這樣一個國家，偏偏碰上了中美經貿關係波動異常的局勢。
但是，有一個問題是侯為貴難以逃避的，那就是對美國調查的僥倖心理。
2012年，美國德克薩斯州法院給中興在美國的子公司發出傳召函，啟動立案調查。但中興仍然繼續與伊朗開展貿易。中興表面上接受調查，但暗地裡昏招迭出，欺騙美國執法機關、毀滅證據、規定工作人員簽訂保密協議……
一個跨國巨頭，即使違反駐在國法律，也可以通過法律等各種正當手段維護權利，很難想象，中興內部居然如此混亂不堪。
俗話說，上行下效，這點必須由侯為貴買單。侯為貴德高望重，但在處理這件事情上也很有問題。
2013年，美國開始對中興啟動調查時，時任中興董事長侯為貴的一番話，反映了中興對待美國調查的真正心理。
侯為貴先是表態這次調查對公司產生了深厚影響。然後，他話鋒一轉說：
我認為，在這一問題上我們真的受到了不公平對待。其他公司也在銷售相同產品，而且我們甚至還不是銷量最多的。現在我們面臨限制，業界其他公司卻沒有遭到任何限制——他們仍在銷售。這有些不公平。
我們上學時犯錯推卸責任時，一般可能說，某某人也這樣做的，為什麼不處罰別人，只處罰我。侯為貴當時就是這種態度。
當記者問他華為是否也在伊朗開展業務時，侯為貴說：
我們不能評價華為和業界其他公司的行為。但無論如何，他們也進入了一市場，但只有我們被禁止。要麼就說出其他公司的名字，要麼就不說，這種遮遮掩掩的態度只會讓人覺得在打馬虎眼。
既然中興的核心人物都有這種態度，遑論中興其他人能老老實實解決問題?
事實上，中興危機沒有提前爆發有賴現任CEO趙先明，他於2016年初臨危上陣，任董事長兼CEO，主導了對美對策，使美國對中興的出口禁令得到4次延期，功不可沒。
在此之前，他的職務是首席技術官、執行董事，並不在權力的最中心。
趙先明
去年初 ，危機解除後，趙先明辭任董事長。一上一下，既證明中興原高管難以解決問題，又證明趙先明更多意義上只是臨時的“救火隊長”，用完即退。而短期內，中興是不可能牢記教訓和重建文化的。
不能不說，中興事件從爆發到現在，時間過去六七年之久，政府給予足夠重視，並一如既往支持中興，很多人也非常支持中興，但中興或許理解錯了人們的好意，在僥倖的道路上越走越遠，越走越離譜，辜負了很多人。
四、結語
中興是我國企業的一顆明珠，即使有華為在，但中興的地位仍然不能被替代，它為中國企業走出去樹立了一個成功的標杆。
所以，我們怎麼支持鼓勵中興都不為過。
但是，愛之深責之切。事實證明，單純的鼓勵認同有時候會起到反面的作用。所以，更多的反思、謹慎，是必要的。
有很多人說美國如何如何，但是主動權在別人手裡，我們唯一能做的就是做最好的自己，讓別人找不到任何的瑕疵。這才是最應該做的，如果只是抗議反對，並不解決核心問題。
畢竟中興的確存在履約不嚴謹。
此外，還應該尋找更深層次的原因，中興淪落到如此地步，和其文化、管理層都有密切的關係，尤其離不開侯為貴對中興的塑造。在某種情況下，它演變成中興的危機。
雖然對76歲的侯為貴而言，這樣的指責非常殘酷。
但是，不解決這些問題，不解決最基本的問題，所謂“中國芯”的基礎就無從談起，因為“中國芯”也少不了與國外合作，畢竟閉門造車是難以成功的，而解決這些問題，才能解決好合作的問題，最後才有中國製造的明天。
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