出品：信貸風險管理
台州轄內的三家城商行——台州銀行、泰隆銀行和民泰銀行，作為本土成長逐步走向全國的小微金融服務標杆，在服務小微客戶的同時，形成了自己獨特的信貸文化、風控理念、組織模式、人才培訓等模式。通過對三家銀行的研究分析，總結台州特色小微銀行的經營理念和金額服務模式。
（一）台州銀行簡介
台州銀行（原台州市商業銀行），源於1988年成立的台州市銀座城市信用社，創立時以6名員工、10萬元資本金起家。2002年，台州市政府為化解地方金融風險，以銀座城市信用社為核心於組建成立了台州市商業銀行，該行民營資本佔95%，國有資本佔5%，現經營區域覆蓋浙江各城市以及北京、深圳、重慶、贛州等地。多年以來，台州銀行遵循商業可持續發展理念，堅持小微企業金融服務的市場定位，力求“簡單、方便、快捷”的服務方式，為大多數在過去無法從銀行獲得貸款的小企業和微小企業創造了獲得銀行貸款的機會，從而也創造出自身生存和發展的空間。台州銀行成為全國唯一一家蟬聯5屆中國銀監會小企業金融服務先進單位的法人金融機構。
截止2015年末，台州銀行設有8家分行及136家支行（含53家小微企業專營支行，45家社區支行），另主發起7家銀座系列村鎮銀行（下轄74家支行），集團各類分支機構共252家。全行（含村鎮銀行）在崗員工8818名。全行存款1015億元，全行貸款780億元，不良貸款餘額4.32億元，不良率為0.55%。2015年實現淨利潤24.37億元，撥備覆蓋率達488%，總資產收益率（ROA）達到1.96%，淨資產收益率（ROE）達到24.52%。其中採取“額小面廣”的授信策略，100萬元以下的貸款戶佔比90%以上；擔保方式上，基本以保證和信用貸款為主，抵押貸款僅佔全部貸款的12.3%；貸款額度投放前三大行業為：製造業佔35.6%，批發和零售業佔29.9%，建築業佔14.6%。
台州銀行2006-2015年不良率和淨利潤變動表
（二）泰隆銀行簡介
浙江泰隆商業銀行，成立於1993年，起步時7個人、2間租房、100萬元註冊資本。自成立開始，堅持定位服務小微企業市場，在實踐中探索小微企業信貸服務和風險控制技術，總結出一套“三品、三表、三三制”為特色的小企業金融服務模式，實現了小企業融資“事前低成本獲取信息、事中低成本監控管理、事後低成本違約懲罰”的三個低成本，形成了獨樹一幟的“泰隆模式”。20多年的發展，服務範圍涵蓋浙江、上海、江蘇等長三角區域，已累計向小微企業發放貸款300多萬筆、8000多億元。泰隆銀行也5次被中國銀監會評為“小企業金融服務先進單位”。
截止2015年末，泰隆銀行設有1個台州管理總部，11家分行及200多家支行，另主發起2家泰隆系列村鎮銀行。全行（不含村鎮銀行）在崗員工6275名。全行存款791億元，全行貸款634億元，不良貸款餘額7.81億元，不良率為1.23%。2015年實現淨利潤14.83億元，撥備覆蓋率接近300%，總資產收益率（ROA）為1.52%，淨資產收益率（ROE）為23.07%。其中堅持信用、保證的信貸擔保方式，堅持以小企業、個體工商戶為主要服務對象的市場定位戰略始終不動搖，其中100萬元以下的貸款客戶佔比90%以上；貸款額度投放前三大行業為：製造業佔30.25%，批發和零售業佔32.12%，建築業佔9.57%。
泰隆銀行2006-2015年不良率和淨利潤變動表
（三）民泰銀行簡介
浙江民泰商業銀行，前身是創建於1988年的溫嶺城市信用社。成立以來始終堅持“服務地方經濟，服務中小企業，服務城鄉居民”的市場定位，致力於為中小企業打在專注、簡潔、靈活的金融服務，經過多年的實踐與探索，在小微金融服務上形成了自己的特色，建立了一套效率高、管控嚴、風險小的小企業信貸服務模式。目前在浙江省內、上海、成都等地設立多家分行，在浙江、江蘇、重慶、廣州等地主發起多家村鎮銀行。
截止2015年末，民泰銀行設有1個台州管理部、11家分行及128家支行，主發起9家民泰系列村鎮銀行。全行（不含村鎮銀行）在崗員工5788名。全行存款667億元，全行貸款573億元，不良貸款餘額8.99億元，不良率為1.57%。2015年實現淨利潤8.39億元，撥備覆蓋率達167%，總資產收益率（ROA）為0.8%，淨資產收益率（ROE）為12.64%。長期以來全行小企業貸款餘額佔各項貸餘額的90%以上，小企業客戶數佔比超過90%；貸款額度投放前三大行業為：製造業佔27.51%，批發和零售業佔35.13%，建築業佔9.5%。
民泰銀行2008-2015年不良率和淨利潤變動表
（四）台州“小微三駿”的經營模式總結
通過對臺州銀行、泰隆銀行和民泰銀行“小微三駿”的發展分析，其堅持服務中小微企業的差異化市場定位和以客戶為導向的綜合化服務是其持續高速發展的內因，服務創新，良性競爭，共同塑造了台州獨特的小微金融環境。逐步形成了一套富有成效、充滿活力的全面小微金融服務模式，在風險管控、產品設計、市場營銷、人員招聘和培訓、信貸技術等方面趨向成熟，小微專業人員隊伍不斷壯大，服務機構不斷增設，開闢了一條特色化的小微企業金額服務之路。
綜合各方面的瞭解，台州“小微三駿”的金融服務模式主要有以下特徵：
1、突出的風險文化
“風險至上”信貸文化，明確因道德風險產生的不良貸款要承擔連帶償還責任；規範了員工親屬貸款迴避程序，建立了各個層級的行為規範和道德品質監督機制，這些制度有效地減緩了內部發生道德風險的幾率。
信貸風險實行“第一責任人”追責制度，經辦客戶經理和直接主管在所有涉及的人員中所受到的處罰最為嚴厲。一旦所經辦貸款本金或利息出現逾期，必須在較短時間內調整為次級狀態，次月即對第一責任人進行經濟追責；本年度末如仍處於不良狀態，對第一責任人追加行政問責的同時，對其他相關審查、審批人員實施經濟處罰。
客戶經理、風險部門有權利拒絕任何人的貸款申請，客戶經理可在系統中籤署“有保留意見”，僅向風險管理部門開放，簽署該意見的調查人可視具體情況豁免相應責任。
2、完善的風控體系
“有章必循、有令必行、有禁必止、有錯必糾”，執行力始終是台州“小微三駿”一項引以為豪的優勢。“九層之臺，起於壘土；千里之行，始於足下”，是經過20多年的積累沉澱，堅持做到頒發的制度都是要執行的，所有的制度都附有罰則，違反了制度必須得到處罰，犯錯者必須進行改正或改進，制度錯了或偏差了立即修正制度。
為保障各項制度執行的落實，採取了扁平化的部門設置方式且分工明確，例如在信貸方面，負責具體業務推動和風險審查的市場管理部，負責風險政策落實和控制的風險管理部，負責處罰和動態監察的稽查部門。
全方位、立體的嚴密監控體系，基本對所有貸款客戶100%覆蓋第三方檢查，並重點關注系統中多賬戶關聯等特徵防範資金挪用風險，通過建立龐大的貸後監督隊伍，結合信貸員的交叉檢查，監控貸款質量。
在不良資產的處置上，以“充分暴露，陽光下化解”的方式，將每一筆不良資產不論金額大小都做全行公佈，引領全行員工實時關注資產處置進度，既是對不良資產清收的督促，又是全行的信貸意識教育。正是在這樣的氛圍下，信貸員對客戶出現的逾期和不良都作為第一要事來對待，充分發揮主觀能動性實現資產損失的挽回。
3、簡單、易於理解的銷售模式
“積數貸款模式”，以客戶存款積數（客戶各存款賬戶每日存款餘額的累加數後彙總，再按相關係數折算）來實行利率定價的貸款產品。積數貸款模式將複雜的貸款定價技術簡單化，“積數化”比較直觀地反映出小企業客戶對銀行的存款、貸款業務貢獻度，使客戶能夠自己計算獲得貸款的金額、期限和利率。銀行根據客戶的積數情況開展信貸業務，具有如下典型特點：
貸款額不超過年日均存款額的5倍，積數由系統直接計算貸款利率定價，優惠定價底線可達基準利率，每次貸款自動扣減存款積數，提前還貸的多餘積數自動退回客戶積數賬戶。
台州銀行、泰隆銀行和民泰銀行均將“積數貸款”作為主打信貸品種，根據“積數”設置差異化的貸款審批權限、差異化的貸款定價等級，客戶可以主動發起親朋好友貢獻、累計“積數”，“積數”回饋終身有效，從而形成了完善且簡單、易於理解的小微貸款利率定價機制和產品銷售模式。
4、“權、責、利”統一的運營考核體系
客戶經理人員佔到全部員工的40%左右，依託客戶經理日常的信息積累與充分溝通，有效解決小微企業授信中的信息不對稱難題，同時，通過“充分授權、充分監督”的風險管控模式，控制員工道德風險和操作風險，形成核心競爭力。
授權：台州“小微三駿”80%的信貸業務在一線支行層面完成審批，99%的貸款在分行層級審批結束，進一步提高小微企業的授信效率。貸款審批權限可直接授予至支行，但對是否存貸掛鉤類（積數）貸款進行差異化授權，如對保證類貸款授權存貸掛鉤可達500萬元。在“小微貸款”發放過程中，客戶經理為調查人，支行長為第一審批人，快速完成貸款發放。
問責：實行嚴格的問責制，客戶經理對貸款負調查責任，營業機構主管作為貸款的第一審批人，對貸款負責全部責任。對於總行的相關審批人員視具體情況，追究不同的責任，但這一責任的承擔不影響對第一審批人責任追究。
利益：建立了一整套公開、透明、直接量化考核到個人的基層營銷人員薪酬激勵辦法。對於經營團隊的考核和績效激勵完全以業務為導向，客戶經理大部分收入來源是客戶的存貸款業務規模，而存貸款考核簡單、直接、明確，每個營銷人員都能計算出自己的當月獎金。
同時輔助以掛鉤不同激勵標準的等級支行、賦予不同業務權限的職稱等級和專門的不良資產獎金扣除機制，通過崗位評估，為不同崗位的員工設定了不同的考核指標（如業績、規模、信貸質量等），在促進業務發展同時，注重長期資產質量的提升。
5、以信息“交叉檢驗”為核心的信貸技術
“交叉檢驗”技術貫穿貸款調查前、調查中和調查報告製作和貸後檢查管理，通過同一信息不同來源途徑、不同信息邏輯衍化的勾稽關係，對客戶信息進行真實性、準確性、完整性確定的過程。有效解決了小微金融過程中三大層面的信息不對稱問題。一個是小微客戶與調查人員之間的不對稱，第二是調查人員與審批人員之間的信息不對稱，第三個是各流程業務人員與管理人員之間的信息不對稱。
在信息不對稱三個層次中，第一層是小微業務開展的基礎，第二、三層的交叉檢驗最終目的也是考察借款人的還款能力和還款意願，以幫助銀行做出最終的貸款決策。為達成目標，信息交叉檢驗內容主要包括兩個方面，即非財務情況（軟信息）和財務信息。通過了解申請人的非財務狀況，判斷是否具有還款意願；通過了解申請人的財務數據，判斷客戶償還貸款的能力。
6、以客戶需求出發的服務理念
在小微客戶的服務模式上，與富國銀行（美國）較為類似，將其網點功能定位於“社區銀行的關係型服務”，並堅持做到網點最早開門、最晚關門。
授信執行限時服務，“三三制”，新授信最長3天、續授信最快3小時，無紙化辦公，流程快捷、資料簡單，極具競爭力的審批速度。
產品設計和調整非常重視客戶的需求反饋：例如結算類客戶設計小存摺；中老年客戶傾向存定期，考慮其視覺效果而設計大存摺；兒童專用存摺，存款時可以打印“漂亮媽媽存”、“爺爺奶奶存”等個性化的備註。
在服務理念上，客戶經理都具有強烈的“以客戶為中心”的市場開拓意識，具體表現在：
一是樂於為客戶提供延伸服務，比如幫助客戶子女做媒等看似與信貸業務無關的生活服務，這一方面拉近了客戶經理與客戶之間的距離，另一方面有利於客戶經理深入感受和細緻觀察客戶的真實經營情況；
二是勤於保持日常聯繫，定期或不定期登門拜訪；
三是善於當好客戶顧問，利用所掌握的行業信息免費為客戶提供諮詢服務，包括經營信息、管理信息、行業特點、職業特點等信息。上述幾個方面的工作既有利於銀行了解客戶，又提高了銀行對客戶的服務質量，有利於銀行業務的拓展。
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