运营：彭阳老师
许家印
2018中超联赛下半赛季开战在即,许家印首先总结了球队上半赛季连续八场不胜的原因，并强调要理顺管理、从严管理，全面贯彻落实俱乐部最新下发的《关于全面理顺球队管理的通知》。
对于恒大球员触动最大的将是,一线队表现不佳的将直接下放至预备队乃至二队；以及即将实施的一线队球员“末位零奖金制”。
这个“末位零奖金制”是许家印为恒大队接下来的工作所量身打造的一项管理制度。其中,俱乐部负责人牵头成立技术评定小组,对每场比赛进行技术统计和数据分析,综合评定排名末位的球员进行“零奖金”处罚。即获胜场次取消当场奖金分配资格,平局或输球场次从以后的比赛奖金中予以同等扣罚。对连续两场排名末位的球员,给予停赛一场并下放至预备队的处罚。个别场次中,如技术评定小组一致认为球队整体表现非常优异,则免除本场末位处罚。
职场最残酷的话：对不起，你被公司末位淘汰了！”
末位淘汰制最早源于欧美某些学校考试时的一种评分体系，而真正使之扬名的，则是美国通用公司前CEO杰克·韦尔奇，他认为让一个人呆在一个他不能成长和进步的环境里是“假慈悲”。因为在公司内部淘汰，他还有机会去寻找新的契机，如果放任自流，他最终很可能被社会淘汰，这才是最可怕的。
▲原通用电气CEO杰克·韦尔奇
于是他提出了“活力曲线”，也叫“10%淘汰率法则”。这种制度将员工按照表现分为三六九等，解雇表现最差的一部分，通过竞争淘汰来发挥人的极限能力，从而提高整个公司的运营效率。末位淘汰制使通用公司在经营方面取得巨大成功并带来高额收益，现在越来越多的企业采用末位淘汰制以期提高员工绩效、保持企业活力。在国内，目前有很多公司都有“末位淘汰”制，比如下面这些：
国内末位淘汰坚决执行者——华为
华为是末位淘汰的“死忠粉”，早在01年，任正非于《华为的冬天》内部信中表示：“IT 就是裁员、裁员、再裁员”，并指出将大量裁掉华为干部层员工。而之后，华为便迎来了漫长的末位淘汰制。
今年年初，华为再次因为“末位淘汰”陷入舆论的风波中，作为狼性企业文化追崇者的任总，其经营的公司虽然在薪资待遇上没得说，但恐怖的加班文化和残酷的末位淘汰无时无刻不在刺激员工的身心。
华为的末位淘汰率在5%~10%之间，基于华为多达十几万的员工数量的话，即便10%也是一个庞大的数字。但任正非根本不在意这些外部言论，他表示公司不会迁就任何人，就算是自己，也会面临被淘汰的一天。也因此，华为的末位淘汰制度一直被企业严格、长期执行。
以末位淘汰弥补战略失误——顺丰
顺丰的“末位淘汰”机制，是由官方在记者逼问下说出来的，目的则是为了掩饰战略失误后的裁员。2014年，为打入O2O市场，顺丰于线下开启3000余家嘿客实体店。但之后O2O市场遇冷，嘿客项目成为鸡肋，其后与顺丰优选合并。最终，末位淘汰就成为裁员的借口。
不过资本市场似乎并不相信报应一说，今年年初裁员过后，顺丰快速进入了借壳上市的节奏。而代价，就是为了美化财报而“淘汰”掉的大批员工。
末位与否由客户判断——滴滴
如果说一般的末位考核，是由完成业绩度来评判的话，那滴滴的末位淘汰制度则稍显不同。滴滴在今年9月宣布，在全国百余城市上线了服务信用体系，通过客户评分等元素组成司机的服务分。如果快车司机服务分过低，便会被末位淘汰。可以说，司机的末位淘汰，很大程度上是由乘客来决定。滴滴程维曾在去年表示过，从今年开始施行末位淘汰，今年的政策只是履行诺言。
不过滴滴其实是不需要末位淘汰制度的，因为《网约车新政》已经筛选了足够多的司机员工了，再淘汰，估计京城的快车会比出租车还少。
末位淘汰到底合不合法？
你的公司有“末位淘汰”制吗？
每个员工都是优秀的，好的员工除了压力更需要激励！高压下面员工更关注的是背后的激励，像恒大评定内容：总跑动距离、传球失误次数、抢断次数和抢断成功率。。。。。。
老板要的是绩效，员工要的是薪酬，不同层级的员工该如何量身打造薪酬方案？
1、销售人员、管理层：变固定薪酬模式为KSF薪酬绩效模式
不要给员工薪酬设置天花板，让应该给予发挥的空间，让他的收入取决于工作结果。很多企业，不管是升职，还是提级别，归根到底，都是给员工加薪的噱头。
固定加薪是员工想要的结果，但于是对应的结果是，企业工资费用率提高了，利润下滑了。员工是留住的，但是企业却上升了。
KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
KSF薪酬设计步骤
1、岗位价值分析
分析这个岗位核心工作，直接为企业带来效益的价值点
2、提取指标（中层管理人员指标6-8个）
比如销售额、毛利率、毛利润、员工流失率、主推产品销量、员工培训等可量化的急需改善的指标
3、指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）
每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。
4、分析历史数据
过去一年里，营业额、利润额、毛利率、成本费用率等
5、选定平衡点
企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考
6、测算、套算
依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。
某门店店长KSF工资模板：
本文所讲的：激励性KSF、PPV管理模式实操内容及案例，来自《绩效核能》一书，想深入学习的，建议点击以下链接购买！
2、二线行政、后勤岗位用-（PPV产值量化薪酬模式）
PPV即产值量化薪酬模式。主要针对执行层、操作层的岗位，以充分挖掘员工的潜能为导向，通过设置更多的价值点、产值模板，让员工为自己创造多重价值而获得更高收入。
执行层、操作层员工通过多劳多得、一专多能、复合定位等，以个人产值、价值提升而为自己增加收入。
PPV模式是一种基于个人产值/价值的增值薪酬绩效模型，其核心理念：
1、同岗不同薪
2、多劳多得
3、价值交易
4、复合型岗位
5、一专多能总结：企业要破除固定薪酬，构建更富有激励性的薪酬绩效模式。老板要愿意分钱、学会分钱之道，才能充分激励员工的创造力，让员工与企业一起干、拼命干，让员工为目标干、为结果干。
- 定薪级：助养懒人，改为定薪幅与定职业规划；
- 定岗：助长部门与岗位壁垒，改为定价值；
- 定编定员：造成低人效，改为定预算或定产值；
- 定任务：改为定目标与定标准。利润结果不是定出来的，是创造出来的。
- 您有多久没有给员工加薪了？您对公司的薪酬制度认可吗、满意吗？
绩效考核有套路，员工加薪有妙招！你还在用固定工资吗？你企业上半年的绩效管理满意吗？
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