前言：
馬雲曾經說道，客戶第一、員工第二、股東第三。把員工放在股東前面的公司，員工是不會捨得離開的。
這是新型的人才價值觀，以員工價值為先，才能更好地激勵員工創造客戶價值和經營價值。但是要達到這種效果，必須創建一套極為科學先進的人才經營機制！
馬雲曾給全體阿里人寫了一封郵件，全面表達他對員工關注的加薪、獎勵、分紅、考核的看法和主張，集中展示了他和阿里巴巴的人才價值觀與人才經營思維。
關於考核！
馬雲：核算的是KPI數據，但是考量的是KPI以外的東西
解讀點評：
1）KPI是績效考核工具，但績效考核並不能充分激勵員工去創造價值，它只是衡量員工價值與貢獻的狀態和結果。
2）績效考核是站在老闆與企業的角度，員工未必認可，而且從人性來看，員工並不喜歡被考核。
3）員工喜歡的是激勵，如果考核不能與激勵全面融合，員工就是被迫為了達到企業的要求而做職責做任務。
4）所以，一切不以激勵和加薪為導向的績效考核都是耍流氓。
5）要想讓員工自動自發地工作，發起內心地拼命幹，靠的不是考核而是激勵。
關於加薪！
馬雲：加薪是因為有了更高要求和價值，給高層10萬，不如給高層3000
很多企業，尤其是跨國企業，他們經常是給高管加工資，但是中國企業一定要給普通員工加工資，這是要倒過來的。高管加工資，你一個月給他加個5萬10萬，其實沒什麼變化，高管想反正有兩百萬工資。但是給普通員工加個5千塊3千塊錢，他是非常感謝的，而士氣就是士兵的氣。
經典點評：
1）如果員工加了工資卻沒有增加價值，就會不斷推高人力成本、降低企業盈利能力。
舉個例子：去年企業平均人效2萬元，人均工資5000元，而今年平均人效還是2萬元，人均工資已經達到6000元，那麼工資費用率就從25%上升到30%，企業的利潤率立馬下降5%。
2）這幾年，很多老闆抱怨員工工資越來越高了，企業賺不到錢了，其根本原因並非員工工資很高，而是很多企業過去賺慣了人口紅利的錢，現在這種舊思維還沒有切換到新的趨勢。
3）如果企業不能給員工持續加薪，優秀人才就會率先流失，那些沒有離開的員工，因為缺乏足夠的工作動力，很多可能會淪為不願付出和創造的人力“成本”。
4）員工希望工資不斷走高，一方面是因為物價在漲、生活成本增高，另一方面是因為自己的能力在不斷提高、應該獲得公司認可，這些當然是合理的要求，企業必須順應員工的需要和訴求，不能給予漠視和打壓。
PPV量化加薪
所謂PPV產值量化薪酬模式：是指將員工的工作職責、工作內容、工作項目、工作結果等以標準化、規則化、價值化的方式進行量化計算，
並直接與員工的收入掛鉤，形成多勞多得的利益分配機制，相比傳統的績效工資等更具激勵活力。
PPV模式，可以讓業務員做到一專多能、成為複合型人才，同時做更多的事情，獲得更多的收入，例如：
- 1）跟單員，跟蹤生產流程，完成交貨。跟單產值工資；
- 2）調查員，調研市場，提供完整的市場信息。市場調查產值工資；
- 3）統計員，除了自己的業績，協助統計和分析。統計產值工資；
- 4）客服員，打回訪電話，收集客戶反饋。客服產值工資；
- 5）分析員，收集外部與內部產品信息，並提供數據分析資料。分析產值工資；
- 6）根據企業崗位配置及個人能力，還可以擔任行政、後勤、網絡、美工等工作，並獲得各種產值收入。
在還沒產生業績的時候，就多做事，通過身兼多職讓自己成長，也提高企業的人效。
很多老闆都捨不得分錢給員工，以為分錢給員工就是把自己的錢變少，其實這是錯誤的觀念！錢一定是越分越多，當然有些老闆也捨得分錢，但確實不懂的分錢，結果錢一分人心就散了。所以你一定要去認真學習一下如何正確合理的分錢方法。很多公司員工之所以不積極，業績不好，主要是因為【薪酬機制】出了問題。如何解決分錢薪酬問題，學會分錢？
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KSF薪酬全績效——一種員工和企業共贏的薪酬分配模式（適用於管理者和一線銷售人員）
1、從思維的層面來看，KSF強調的是利益平衡、打造利益共同體，將老闆要的績效與員工要的薪酬進行融合和平衡。沒有利益趨同，就不可能達成思維的統一。
2、從理念的層面來看，KSF強調激勵重於考核，考核是為激勵服務的，因為員工更需要激勵、不喜歡考核，這是人性所在。當然，如果光有激勵沒有考核，激勵也行不通。因此，必須將激勵與考核進行全面的融合，成為一個整體。
3、從設計的層面來看，KSF做的是加法模式、動力系統，當前在員工與老闆的市場地位愈加均衡的大環境下，只給壓力、做減法的模式是得不到員工認可的。
4、KSF將員工的人性與老闆的需求進行了高度的整合，將薪酬與績效融合成為一個系統，引導員工一邊努力給自己加工資，一邊為企業創造價值與增值。老闆要先懂得利他，員工要學會共贏。讓員工賺到錢了，企業才能賺到更高的利潤！
推薦KSF模式：適用於中高層管理者、業務型人員
KSF模式是最能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。
3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。
4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。
文：鄺老師
曾任世界五百強企業高管，負責企業薪酬績效管理和流程再造數十年；
現為企業問題診斷專家，整日奔波全國，為各類企業把脈，診斷；
數十年KSF薪酬績效實踐者，誓為中國企業薪酬績效改革踐行！
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