京東：為什麼能夠步步為贏

學習互聯網企業--京東

一、創始人劉強東逆向思維，眼光獨到

劉強東的逆向思維很受今日資本總裁徐新的欣賞，作為京東的股東，她幾乎成了劉強東的“黃金搭檔”。

她說：“當他發現一萬元的人確實比兩千元的人好用，就會立即去市場找人才；

他不喜歡公關，但當他發現品牌的威力和營銷的影響後，他能迅速調整自己，不因個人好惡耽誤公司的發展；

而且他比較喜歡用戶體驗，經常看用戶體驗、回信。”

劉強東目光深遠，他的目標更為遠大，他要追求更大的社會價值，他早已熱血沸騰了。

儘管劉強東可以做到無視其他同行的非議，不過，他還是認真地分析了同行們的意見，審視自己的經營模式。

他知道自己在做什麼，他不是在追求更大的價值嗎？

的確，劉強東在建立京東之初，就意在打造中國真正的電子商務企業。

電子商務企業不僅僅是通過互聯網銷售產品，還是未來社會發展的方向，有著不可估量的前景。

所以，劉強東想通過自己的成功，讓人們不要僅僅關注短期盈利，而是要關注電子商務的巨大潛力和未來的發展方向。

他在公司大小會上，反覆強調：“零售商的競爭就是成本的競爭。”

當成本降到最低就能夠產生價格優勢，繼而轉化為市場規模，零售企業的價值正蘊含在規模之中，劉強東稱之為“水到渠成。”

劉強東在京東實現了高效率、低成本運營，並實現了真正盈利後，語重心長地說：“低價不僅僅是更改價格標籤的動作，它需要成本控制的能力。

首先，在採購方面，90%的情況是生產商直供或者來自一線代理商；

其次，我們在每個細節都堅持嚴格的成本管控以減少無謂的成本支出，因為我們要考慮最終都是用戶掏錢；

最後，我們確實不謀求很高的毛利，京東的低價格路線會一直走下去，永遠爭取價格比別人低。

而如何保持你的成本優勢，沒有秘密可言，但是其中可能涉及上百項工作流程和數千名員工。”

劉強東從來不滿足於現有的成績，他心中的棋局很龐大，他的棋子走每一步，都是大膽的、超前的，也是經過深思熟慮的。

他的血液裡，激越著澎湃的情感。

他以對商業及其敏感和深邃的目光，自信地看著電商行業的本質和前景，他在盈利和發展這兩個棋子中，果斷地挪動了發展這個棋子。

他知道，電商的本質決定在速度達到一定程度之前，是不能先盈利的，相對於盈利數字，未來的發展更重要。

二、進貨絕招，贏得低價策略優勢

京東作為電子商務企業，要想以低價策略戰勝競爭對手，除了穩紮穩打、環環相扣之外，最重要的環節就是採購。

要提高庫存週轉率，離不開供應鏈效率的提高和成本的降低。

隨著京東規模的不斷擴張，京東的銷售預期和補貨計劃的準確度在逐步提高，庫存積壓的現象越來越少，京東和供應商的合作也越來越密切。

贏得了供貨的優勢，京東訂單的滿足率也大大提高。

在當今電商市場，一個賣，一個買。

一個要找供應商進貨；一個要商家把自己產品賣出去。

這就產生了博弈，是商家和廠商、供應商之間的博弈。通常，京東每次進貨，都是一場智慧的較量，經過較量，雙方都實現了自身利益的最大化，結局是雙贏。

京東定位為賺的錢一定是從供貨商和內部成本控制得來的，而不是從終端客戶的商品加價中賺取的。

因此，京東在採購過程中費勁心思。

京東的採購策略，有“三化”值得一提：上游化、多元化和異地化。

京東的“三化”採購絕招，加強了與廠商和供應商之間聯繫，雙方共同為電子商務的發展貢獻力量，京東逐步成長壯大，成為行業的佼佼者。

三、步步為營，規模優勢決定一切

京東開始上線時，規模較小，大渠道商根本不放在眼裡。

他們對京東不感興趣。京東只能與中小代理商打交道，進貨價格顯然要比其他同行商家高。

自身不強，發展不大，是不能贏得大渠道商的，低價策略就不能很好地實施。

最初的三年，為打好基礎，堅決地實施低價策略，以圖發展壯大自己，想盡一切辦法增加京東的點擊量，吸引客戶。

另一方面，組織京東的採購精英們向大品牌商發起猛攻。

他們先是接觸大品牌商，反覆宣傳網絡銷售的好處。

這個時候，京東的採購工作是艱苦的，他們費盡口舌，絞盡腦汁，往往以攻下一座堡壘一樣的艱辛拿下一個品牌商。有時，竟然需要幾個月的時間，才能取得一些進展。

儘管這樣，一些品牌商仍然心存疑慮，採取觀望態度。

2007年後，京東形勢大好，註冊人數達到幾十萬，一些品牌供應商開始關注京東。

劉東強的低價經營模式和戰略終於擴大了規模。

當時，中國的家電銷售利潤微薄，平均利潤率只有1%，國美、蘇寧等強勢家電銷售商要求供應商的所有品牌交進場費、裝修費、促銷費和過節費等等，而且，返款週期長達3個月之久，家電企業苦不堪言卻無可奈何。

而京東作為電子商務卻完全不需要這些費用，付款週期只有20天。

京東強大的市場潛力，怎能不讓供貨商們怦然心動呢？

京東終於贏得了客戶和供應商。劉強東低價擴大規模的戰略成功了。

通過京東的經營管理深刻體會到，只有苦練內功，做大企業，才會有更多機會。

四、用戶體驗的神奇效應

劉強東說：“要把用戶體驗放在首位，其次才是規模和利潤。

我們用盡全力，為用戶創造最好的網絡購物體驗和質優價廉的產品，這才是京東存在的理由。”

劉強東清醒地看到，電子商務本身賣的就是服務和消費者的體驗。

因此，他把京東經營管理的重點放在用戶體驗上。不能不說，這是聰明之舉。

京東自上線以來，就高舉“正品、低價、服務”的旗幟，盡心盡意地為用戶服務。

這是京東從眾多電子商務企業中脫穎而出的法寶之一。

京東的“用戶體驗部”是劉強東在經過慎重思考後才決定成立的。這個部門究竟有多重要？它在京東的發展壯大過程中，究竟起到哪些作用？劉強東為什麼成立這麼一個部門？

劉強東對“用戶就是上帝”這個道理有著深刻的理解。

他常常把自己擺在消費者的位置去換位思考，在電子商務的實踐中，他悟出了“用戶體驗決定京東未來”這個既簡單又深刻的理念。

他說：“只要你認為自己做的事情能夠給客戶帶來價值，你就堅定地走下去，不要回頭！”

京東的用戶體驗部是公司最重要的部門，人員多達20人以上。

劉強東擔當首席體驗官，公司規定：（1）用戶體驗部的人員每週都要到各網站買東西，進行體驗，從而查找京東網購存在的問題，並加以改進；（2）到自己的網站進行購物，體會購物環節中存在的問題。

這一用戶體驗策略，為京東留住老客戶、發展新客戶做出了貢獻；

（3）用戶體驗部人員要每天看用戶的帖子，發現問題，定期寫客戶意見報告上報公司，及時解決京東網購存在的問題。

劉強東在過去的10多年中，堅持每天親自上網看客戶留言，並堅持親自回覆客戶意見。

他說：“公司的用戶滿意度報告並不會成為我評價客戶滿意度的依據，我更相信自己的直覺。”

在提升用戶體驗過程中，京東專門設立了攝影棚，聘用專門攝影師為產品拍照，讓客戶在購買前，在京東更為直接地看到實物的樣子，立體全面地瞭解產品。

在這個過程中，京東沒有選擇廠家提供的產品照片，而是不遺餘力地自己組織拍攝。

他們還拍一些小短片介紹產品，讓客戶放心購買。

京東的做法，在客戶中樹立了非常好的口碑，也創造了京東的業績傳奇。

五、把售後服務做到家

中國電子商務逐步成熟，競爭是不可避免的，京東僅僅依賴低價戰略，是不能滿足市場和競爭需要的。

因此，劉強東和他的管理團隊為了實現優化服務流程而孜孜不倦地努力著，做最好的服務，成為京東的目標。

而把售後服務做到家，成為他們的基本準則。

在京東發展早期，他們不具備產品的維修能力，更沒有鑑定產品優劣的資質。

發現問題，他要與廠商協調處理，過程繁瑣，週期長，弄不好會出現“踢皮球”現象，傷害消費者。

在進一步加大與廠商的合作中，不得不增加對廠商約束的條款：在京東賣貨的廠商要加速商品的退換和返修，否則，京東有權在貨款中扣留違約金。

這一做法一舉四得：解決了返修週期問題；提升了京東的效率；保證了用戶的利益；提升了用戶體驗度。

為了做到售後服務到家，京東建立了總面積超過1萬平方米的超級呼叫中心，提升了投訴處理能力。

京東不斷優化售後服務，劉強東對他的團隊提出了更高的要求：“做最好的售後服務。”

隨後，京東通過不斷地與廠商溝通、優化內部服務流程，率先推出“五日售後服務”的承諾，即：京東收到客戶返修商品之日起，五個工作日之內，向客戶返回良品或者更換新品；

超過五個工作日未能處理完畢的，一律按照逾期當天的商品價格退款。

後來，京東在北京等城市率先推出“211限時達”的配送承諾，即：當日上午11點前提交現貨訂單（以訂單進入出庫狀態時間開始計算），當日送達。

夜裡11點前提交的現貨訂單（以訂單進入出庫狀態時間開始計算），第二天15點前送達。

對於用戶退、換貨的處理，京東寧可虧本，也要讓顧客滿意。

劉強東曾向負責京東呼叫中心客戶服務的副總裁授權4萬元的可支配額度，即：4萬元之內不需要審批，客服主管完全可以自主決定如何處理客戶的投訴要求。

他沒有想到，主管不敢輕易使用授權，他的決策夭折。

後來，新的呼叫中心投入運營，劉強東將授權重心給予一線客服人員，此舉輕鬆解決了令他煩惱多年的問題。

劉強東在售後服務上，高標準要求自己，制定一系列服務決策。

國家“三包”要求雖然對退貨、換貨、維修有明確的規定，卻沒有對處理週期做出規定。京東為了凝聚客戶，自我加壓，直到客戶滿意。

有人說，京東是自討苦吃。這麼幹工作量加大不說，費用也隨之加大。他們完全可以按照國家規定的去做，沒有必要給自己加壓。

劉強東不這麼看，他早已悟到了電商之道，懂得了客戶的口碑意味著什麼，京東多勞點神，費點勁，客戶滿意了，京東離成功也就不遠了。

無疑，京東對客服的高標準要求，是對自身管理能力的考驗和驗證。

為了進一步做好售後服務，京東在首頁顯著位置發佈承諾：售後100分服務。所謂“售後100分”，是說自京東售後服務部在收到返回商品並確認屬於質量故障開始計時，在100分鐘內處理完客戶的一切售後問題。

如果任何一個符合條件的返修做不到以上承諾，京東除了全額退款外，另外再給予100個積分進行補償！

京東“售後100分”服務，終於可以解決困擾京東多年的客服問題。

但是，從此，京東就不斷往裡面投錢。

這種明顯虧損的做法到底給京東帶來了什麼？

“虧損”的“售後100分”給京東營造了“誠信”的氣場和氛圍，提升了消費者的忠誠度，有了客戶的支持和好的口碑，京東的發展還愁嗎？這也是京東迅速擴張的秘密之一。

至此，京東的售後服務提高到了一個新的高度。

不論是用戶體驗，還是京東的承諾，都是創造京東神話的手段和絕招。

劉強東認為，誰能真正為客戶帶來最好的用戶體驗，為客戶創造更多價值，這要看誰能夠保證產品質量、服務更好、價格最低；

誰能真正為合作伙伴帶來更低成本、更高效率，為他們創造更多價值，關鍵是看供應鏈服務能力；

誰能真正為社會創造更多價值，要看誰能為社會提供更多就業機會、稅收貢獻等。

誰能帶來更多價值，誰就能笑到最後！

六、抓住細節，加大管理力度

京東的本質就是零售商，成敗的關鍵是我們是否能把產品、價格與服務這三個環節做好。

B2C電子商務的關鍵不在於商業模式，而在於細節的執行。

在京東的管理中，依靠信息系統，抓住電商領域的每一個流程和環節，解決問題，堵塞漏洞，去贏得最大的利益。

經驗學習

強化對產品、價格、服務的提升，為客戶提供更豐富的商品、更低的價格、更好的服務。

作為電子商務企業的京東真正的盈利手段不是抬高價格，而是靠提高效率，降低成本，從而實現真正意義上的盈利。

在這樣的理念指導下，京東員工在重金打造的信息三大系統核心的控制下，苦練內功，從細小的事情做起，不斷提高效率，降低成本，提高自身的競爭力。

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