導語：市場的主導地位，從根本上講是由顧客價值來決定的。能夠為顧客貢獻價值的企業就是主導者，這也是由製造到創造的必由之路。
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找準顧客併為顧客貢獻價值
讓我們看看下面這個個案：
在美國，房地產不是一個高增長的行業，但是恰恰有一個叫做 Build Net 的房地產服務商創造出了奇蹟。在美國市場，一般的建築商都是蓋精裝修的房子，帶傢俱電器，利潤率為 7%，經濟不景氣時利潤不足 4%。Build Net 對行業分析之後得出結論：競爭激烈使購房者不停地進行價格比照；購房者一般居住 15 年，期間可能壞掉 40000 樣東西，而且平均一輩子換 3 次房子。對此，Build Net 找到了自己的策略，就是關注服務價值。他們用最好的材料蓋最好的房子，以成本價出售，賺取其後 15 年服務帶來的利潤。這個做法簡直讓其他競爭對手無法應對。現在 Build Net 成為著名的房地產服務商，原來的 10 萬家競爭對手成為了 Build Net 的建築商。Build Net 的顧客超過千萬，且購房者不計較換電器零部件的價格，供貨商超過 10000 家。
他們專注於服務提供，所關注的正是住戶的服務價值。 從這個角度看，企業能否在市場上成為主導者，最為關鍵的是要找準顧客併為顧客貢獻價值。無論是製造型公司還是服務型公司，抑或是技術型公司，公司的類型都無關緊要，重要的是公司所面對的顧客是誰、如何為其創造價值。我們對中國企業有著極高的期望，希望中國企業能夠從製造走向創造。我並不認為這是一個很困難的事，製造和創造並沒有本質的區別，如果製造能夠基於顧客的價值，這樣的製造本身就是創造。所以問題的關鍵不是製造與創造的區別，而是對於顧客價值認識的區別，換句話說：由製造昇華到創造，只要能夠提升對於顧客價值的認識，就可以實現。
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什麼是顧客的價值
「顧客價值」一直以來都是研究的熱點，很多人都希望能夠得到關於這個概念的清晰解釋。我自己也在努力想弄清楚如何描述這個概念，但是後來的實踐讓我放棄了這種努力，因為我發現，這不是一個概念，而是一種戰略思維，是一種準則；
這個準則和思維用另外一種方式來表述就是「以顧客為中心」。「以顧客為中心」的思維方式涵蓋著這樣的思考：1.顧客的需要和偏好是什麼？
2.何種方式可以滿足這種需要和偏好？
3.最適合這種方式的產品和服務是什麼？
4.提供這些產品和服務投入的要素是什麼？
5.使用這些投入要素的關鍵資產與核心能力是什麼？
因此，一個能夠創造的公司應該是這樣一種公司：基於現代價值鏈進行思考，一切從顧客開始，為顧客創造價值，由顧客的偏好決定渠道與銷售所付出的努力，再由渠道和銷售的價值引導產品和服務的產生，之後決定資源的投入，最後獲得公司的資產和核心能力。這樣的企業我們才會認為是擁有市場能力並能持續成長的企業。
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顧客價值認識應該如何提升
有一項對 80 家市場領先公司的研究發現，這些領先於市場的公司，它們的顧客可分為 3 種類型：
第一類，是像 3M、耐克等公司的顧客一樣，他們把產品的性能或者是獨特性看做是價值的核心。
第二類，顧客是像 Nordstrom 和 Airborne Express 等公司的顧客一樣，他們多數看重個性化的服務和建議。
第三類，是像聯邦快遞和麥當勞的顧客一樣，
他們主要希望在保證價格與可靠服務的前提下，儘量追求低價格。藉助於這個研究的分類，可以總結出公司提升顧客價值的方向可以是：
1.最低總成本
2.最優產品
3.最優服務
這樣看來，從製造到創造可以有 3 個方向的選擇。
第一個方向是用最低的成本提供產品以滿足廣大消費者的需求。就像沃爾瑪所做的努力一樣——「總是以最低的價格銷售」，一個零售百貨公司，因為清晰地知道日用易耗產品對於顧客的價值就是最低的價格，因此，沃爾瑪獨創出全新的百貨業態，以全行業最低的成本使自己在一個傳統的微利行業中脫穎而出，並保持著強勁的增長。
第二個方向是通過提供最優的產品來提升顧客的價值。這方面做得最出色的就是三星。三星和許多家電企業一樣是一個製造型公司，但是三星從 1993 年開始，由顧客需求出發，展開了工業設計、數字技術等一系列的變革。這些舉措最終使得三星電子產品具備了極強的國際競爭力，更使得三星成為全球電子行業第一品牌。用三星董事長李健熙的話來說：就是三星必須全心關注產品。
第三個方向是優質服務帶來增值。服務帶來增值一直是人們統一的認知，但是真正把服務與提升價值聯繫在一起的企業並不多見。很多企業都是把服務做得很好，但這個很好的服務只是為了彌補產品的不足，而不是為產品帶來增值。
市場的主導地位，從根本上講是由顧客價值來決定的。能夠為顧客貢獻價值的企業就是主導者，這也是由製造到創造的必由之路。（本文完）
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