胜任力需要能力来支撑，但是有了能力，却不一定能够胜任一个岗位。

曾经有老师说过，一个知识你学会了，并不代表你可以把它灵活运用到考试中，答对这个知识点的题目。会做与做对之间还有很长一段距离。

在工作中，很多人应该也会遇到这个问题，明明一件事情有能力处理，或者说你认为自己的下级和团队成员有能力处理，但是最后还是有可能达不到令自己满意的效果。原因就在于能力与胜任力并不是等同的，而工作中，胜任力才是关键。

通常来说，在人力资源领域，能力代表人力资源职能因什么而众所周知，擅长之处在哪里，以及他如何塑造各类活动来实现价值，它代表的是人力资源这个职位本身的要求。

而胜任力则是指能够使某个人在公司中获得成功的个人行为、技能和特点。能力强调的是人力资源职位本身的要求，而胜任力则更注重个人的特质。当个人的特质符合要求时，也就是能够达到人力资源要求的能力，就具备这个岗位的胜任力。

简单总结起来就是，一个公司应该雇佣那些具备相关胜任力的员工以帮助其实现公司必须具备的能力。

对于HR、HRBP或者管理人员来说，一个员工的胜任力比能力的要求高的多。当找人的时候，选择有能力的人员，但是还需要经过一段时间的培养或者培训，才能让他们能够胜任这份工作。

一、胜任力

不同场景下的胜任力的要求或者说必要条件是有差异的。

从个体自身的角度来看，胜任力是指个体具有的、为了达成理想绩效以恰当的方式一贯的使用的特征。这些特征包括知识、技能、自我形象、社会性动机、特质、思维模式、心理定势、以及思考、感知和行动的方式。

1、个体特征：

具体来说包括以下几个层面：

知识——某一职业领域需要的信息，如人力资源管理的专业知识

技能——掌握和运用专门技术的能力，如英语读写能力、计算机操作能力

社会角色——个体对于社会规范的认知与理解，如想成为工作团队中的领导

自我认知——对自己身份的知觉和评价，如认为自己是某一领域的权威

特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式，如喜欢冒险

动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头，如想获得权利、喜欢追求名誉。

这五个方面的胜任特征组成一个整体的胜任力结构。其中，知识和技能是可见的、相对表面的人的外显特征，动机和特质是更隐藏的、位于人格结构的更深层，自我概念位于二者之间。

表面的知识和技能是相对容易改变的，可以通过培训实现其发展；自我概念，如态度、价值观和自信也可通过培训实现改变，但这种培训比对知识和技能的培训要困难；核心的动机和特质处于人格结构的最深处，难以对它进行培训和发展。

如果我们用冰山来描述胜任力的五个方面的话，其中，知识和技能是可以看得见的，相对较为表层的、外显的个人特征，漂浮在水上；而自我概念、特质、动机/需要则是个性中较为隐蔽、深层和中心的部分，隐藏在水下，而内隐特征是决定人们行为表现的关键因素。

麦克利兰认为，水上冰山部分（知识和技能）是基准性特征，是对胜任者基础素质的要求，可以堪称是我们HR在招人的时候写的工作岗位要求，比如说本科以上学历等等，但它不能把表现优异者与表现平平者准确区别开来。

水下冰山部分可以统称为鉴别性特征，是区分优异者和平平者的关键因素，比如说找会计时会写上优先考虑已获得CFA证书的人，或者英语通过专业八级等等。也就是在原本的要求之上能够有一些加分的项目，把优秀的人与一般的人区分开来。

但是不同层次的个人特质之间存在相互作用的关系。比如当你的知识非常丰富的时候，可能会影响你的自我认知，甚至是世界观、价值观、人生观等等，从而有进一步影响最根本的动机。这个时候就需要其他的方式来确认了。

2、行为特征

也就是人会做什么。可以看作是在特定情景下对知识、技能、态度、动机等的具体运用。有理由相信，在相似的情景下这种行为特征可能反复出现。与胜任力关联的行为特征即指在相似情景下能实现绩优的关键行为。

比如说大公司想华为、腾讯等等，在招聘的时候，由于投简历的人太多了，即使经过一轮筛选也有很多看起来很优秀的人留下来。但是如何才能找到最合适的，也就是考察这些人对知识和技能的具体应用符不符合公司的要求。这个时候，就会有面试。比如说群面、单面等等。

3、情景条件

胜任力是在一定的工作情景中体现出来。研究发现，在不同的职位、不同行业、不同文化环境中的胜任特征模型是不同的，这就要求我们应该将胜任力概念置于人——职位——组织三者相匹配的框架中。

就好比公司还有试用期，需要对进来的员工进行一个培训与观察。看他在工作一段时间后是不是能够胜任这个岗位。如果说在试用期的时候没有达到理想的或者预期的效果，那么即使这个人有很高的能力，但是并不适合这份工作的时候，也会出问题。比如说，一名学者去做销售，这就有点资源错配了。

二、模型工具

在考察员工胜任力时，有几个模型可以运用：

1、 Dave Ulrich的模型

1990年代末，Dave Ulrich在对惠普等企业实践研究的基础上，提出了里程碑式的HR四角色模型：

战略伙伴（Strategic partner）

变革推动者（Change agent）

行政管理专家（Administrative expert）

员工后盾（Employee champion）

尤里奇认为HR的价值和成果在于推动战略落地、助推组织变革、提升HR流程效率、打造敬业的员工队伍。他按照“成果-角色-实践（任务）”的框架，提出了这个影响所有企业HR实践的模型。

2、素质洋葱模型

素质洋葱模型中的各核心要素由内至外分别是动机、个性、自我形象与价值观、社会角色、态度、知识、技能等。

动机是推动个体为达到目标而采取行动的内驱力；

个性是个体对外部环境及各种信息等的反应方式、倾向与特性；

自我形象是指个体对其自身的看法与评价；

社会角色是个体对其所属社会群体或组织接受并认为是恰当的一套行为准则的认识；

态度是个体的自我形象、价值观以及社会角色综合作用外化的结果；

知识是个体在某一特定领域所拥有的事实型与经验型信息

3、冰山模型

该模型认为招聘人才时，不能仅局限于对技能和知识的考察，而应从应聘者的求职动机、个人品质、价值观、自我认知和角色定位等方面进行综合考虑。

如果没有良好的求职动机、品质、价值观等相关素质的支撑，能力越强、知识越全面，对企业的负面影响会越大。根据冰山模型，素质可以概括为以下7个层级:

三、HRBP胜任力

在我国很多大公司，比如阿里、腾讯、华为等等，存在三支柱转型问题，需要用到胜任力模型，将人用在合适的位置，也为不同岗位找到合适的人。尽管针对具体的岗位存在差异，总体来说需要以下四点：

1.商业服务意识胜任力

HRBP要为业务部门服务，要保证业务战略的实施，不仅需要整合资金、人力、文化等各方面的资源；而且要有营销管理和服务的概念，

2.HR专业性胜任力

HR专业性是HRBP的前提条件。HRBP要承担运营经理的角色，需要从HR视角出发参与并帮助业务部门管理日常工作，这就要求HRBP必须具备传统HR各个模块的专业知识和技能，这是HRBP从业者的基本能力。

3.人际沟通胜任力

人力资源管理工作归根结底就是做人的工作，有效的人际沟通能够使沟通双方迅速建立信任，而且容易达成一致，有助于目标工作的达成。HRBP应该能够用清晰，明确的方式，直接了当地陈述或写出自己的观点，在做出反应之前，努力理解他人观点，通过积极、有效交流，促成相互理解，获得支持与配合。

4.业务敏锐度胜任力

HRBP的本质就是要了解业务发展方向和重点，能够站在HR的角度上为业务部门解决问题，因此HRBP一定要有业务敏锐度。HRBP作为战略伙伴，更要有前瞻性，要在认知和判断的基础上，及时发现新的业务战略机遇并通过人力资源方案提供战略支持。

比如雀巢强调以下的六大角色，并以此模型为基础，作为HRBP 工作的指引。

Strategic Partner 战略伙伴，理解业务需求，从人力资源的角度给业务支持

HR Integrator人力资源的整合专家，整合HR 部门、HR 团队、HR 的制度和政策，从人力资源各个方面去系统思考。

Capability Builder能力的建设，一方面，做好自身的提升或团队能力的提升，另一方面，通过自己的提升来帮助业务，促进业务人力的成长，建立业务团队能力的提升。

Culture Enabler文化促进和建设，把企业文化或业务独有的价值观贯彻进员工的日常工作，发挥文化的隐形作用。

Change Engine变革推动，从人力资源的角度去推动变革。

Insight Advocate 发挥其洞察力，帮助业务从人力资源的角度洞察隐性的问题

除了这些对于HRBP自身能力的要求外，现在的HRBP还能够通过对数据技术手段的不断优化，对职场数据进行了基因解码、重组以及关系传递的三大步骤，将海量职场大数据转化为小数据，实现数据精准匹配实时落地。

通过这些数据，HR可以让内容做人员的岗位胜任力分析和人岗匹配度分析，不管是简历的选择、岗位的任用、人才的培育，还是人员的去留，都可以找到相应的参考依据。

閱讀更多 HR實名俱樂部 的文章

關鍵字: 胜任 产品运营 职场