作者/曾老師
私信小編“績效”兩字，免費發送100分鐘薪酬績效管理內部培訓視頻
導讀
老王在一家工廠工作了七年了，這麼些年來，一直負責工廠設備的維護和修理工作，老王一向比較嚴格，對工作也是很較真，老闆曾經招來過四五個學徒工，讓他們跟著老王學技術，老王給出的回應是這些學徒工都是混混，根本就不想好好學，進廠後就是禍害工廠的。
老闆也對老王很忌憚，基本上都是順著老王說話，可是車間主任卻不這麼認為，主任覺得這是老王怕自己教會徒弟，餓死了師傅，老王就是故意不教新員工的；老闆聽到主任這麼說也是半信半疑，過了半個月，老闆又招來一新員工小軍，小軍以前從事過類似的工作，可以說是有點工作經驗，老闆又把小軍介紹到給了老王，讓老王帶一帶小軍，還主動給老王漲了500塊錢。
從那以後，老王也盡心盡力的手把手教小軍了，三個月的時間，小軍已經熟悉了全部的流程，技術也掌握的很嫻熟了，那天老王卻和主任因為工作的事情吵了起來，主任指桑罵槐道：有些人就是怕教會徒弟餓死了自己，還滿嘴的為工廠好，其實都是為了自己，以前說什麼都不教，自從老闆漲了工資，又乖乖的帶徒弟了，真是個笑話。
老王很清楚主任在說自己，他沒想到主任對他怨念那麼重，隔天老王找老闆提出了辭職，老闆心裡也明白老王為什麼辭職，他也不想管理層和員工不和，也想從中調解，就問老王怎麼就好好的辭職了呢？
老王解釋道：我不是怕教徒弟，自己沒了工作，我都這麼大歲數了，只想踏踏實實的賺點錢養家餬口，老闆您前幾次帶來的徒弟真的沒法帶，主任他這麼說我，我心裡真的很憋屈，我知道是因為以前沒有教他的親戚得罪他了，可是他不能這麼處處針對我，作為老員工，這些話我本來不該和你說，但是我辭職了，還是希望老闆你能不要像主任那樣誤解我，這樣誰也接受不了。
聽到老王的話，老闆也是嘆了口氣，隨後告訴老王：這樣好不好，老王你先留下，工廠需要你這種老員工，咱們不計前嫌好不好？我替李主任給你賠個不是，好嗎？
老王搖了搖頭，回了句：“老闆，以後多聯繫吧！”老王說完後離開了工廠，他雖然嘴硬說要辭職，但是心裡還是有些不捨，老王也嘆了口氣，嘆的是自己這把年紀了又要再去找新工作了。
結語：大家對此事怎麼看呢？如果你是老王，你會留下嗎？寫在評論裡，和筆者一起交流。
董明珠曾說過：如果要開除10個不合格員工，那麼一定要先開除他們背後不合格的經理！
但是人是有惰性的，很多時候，對管理者加強管理等於增加他的負擔，沒利益驅動的話，大多數人都只會敷衍了事。
利益在哪裡，行動力就在哪裡，沒有利益的趨同，就沒有統一的思維。企業是老闆的，浪費掉的錢，都是老闆的錢，和員工無關。在這種薪酬機制下，誰還會把浪費當一回事？
面對這些問題不能僅依靠管理制度來要求，而是做績效管理，因為沒有績效管理就談不上管理。與其管理，不如激勵！
讓員工由內而外，自發地去維護公司的資源，併為自己爭取更多的利益。
績效管理首先第一步就是要結算每一個部門經營成果，然後把各部門的經營成果和部門負責人的薪酬進行匹配激勵。只有這樣，各部門負責人才能經營者的思維，才能自動主發地管理本部門的各項工作。
- 有了激勵，才有管理；
- 有了管理，才有效果；
- 有了效果，才有成果。
如何做薪酬，才能既激發員工創造力，讓員工得到更多加薪機會，也能讓企業的經營效益得到提升？
基於這樣的原則，我建議老闆，在薪酬模式上，做了這樣調整設計：
績效分配主要是站在分配的角度來激勵員工的，同樣會找出各崗位的指標，每一個指標都會找到一個平衡點，超過平衡點即有獎勵，低於平衡點即會少發。
績效分配的核心是在於指標是否以結果導向、效果付費，平衡點是否能平衡好企業和員工的利益點，如果兩者能達成，企業和員工就是通過增值分配法來實現共贏， KSF目前最常用的績效分配方式。
KSF正在取代傳統的效考核，而是通過績效激勵、績效分配來實現企業和員工的共贏。
那麼設計KSF寬帶薪酬模式，到底要從何下手？以下六個步驟：
第一：在設計高薪酬績效模式前，老闆一定要知道薪酬的四大特性：規範性、公平性、激勵性與增長性。這四大特性中，激勵性薪酬是當下中國企業與員工最需要關注的。
中國早已經從人口紅利進入了人效紅利時代，規範性薪酬已經不符合當下時代的需求，所以激勵性更應該備受關注與趨同。
這四大特性中，激勵性薪酬是當下中國企業與員工最需要關注的。中國早已經從人口紅利進入了人效紅利時代，規範性薪酬已經不符合當下時代的需求，所以激勵性更應該備受關注與趨同。
第二：崗位價值分析
這個崗位有核心工作，直接為企業帶來效益的？企業要清晰的知道，你賦予員工的薪酬，是向員工購買什麼？購買時間？體力？忠誠還是學歷？經驗還是閱歷？
第三：指標選取方向：參照平衡記分卡BSC的四個維度做參照依據：（中層管理人員6-8、高層及底層指標3-5個）
第四：提取指標遵循SMART原則；
有哪些可量化的指標是企業所需要的，急需改善的？比如營業額、毛利率、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓時間等。
第五：確定指標，權重分配，設計激勵規則；
指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）分析歷史數據過去一年裡，營業額是多少？每月營業額？平均營業額，利潤額？毛利率多少？成本費用率？轉化率？員工流失率？選定平衡點企業和員工最能接受的平衡點，要以歷史數據作為參考。測算、套算依據歷史數據，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。
第六：與管理者面談溝通，確認方案，並執行。
文：曾老師
長期從事績效薪酬設計研究和實踐；
足跡踏遍五湖四海，為廣大企業診斷把脈；
救死扶危，誓做企業薪酬績效改革的踐行者！
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