宋师伟
出生日期：1987年10月
毕业院校：卡耐基梅隆大学学士
斯坦福大学硕士
出生地：武汉
身份：齿轮易创CEO
星座：天秤座
继六度人和、纷享销客、易订货之后，齿轮易创是舵舟专访的第四家软件服务公司，和前三家不一样的是，齿轮专注于定制开发，创始人宋师伟是华人，毕业于斯坦福，第一份工作在palantir，回国以后，参与了课程格子的创业，这些所有的经历，最后汇集成，扎根于定制化服务行业，他觉得大有可为，此后，齿轮易创拿到了真格的投资。
战略不明朗的公司，大都不会太在意管理，创始人的精力，在于找机会，找融资，找风口；战略清晰且坚定的公司，则非常重视管理，因为要在一个领域长期深耕细作，做现金流，就需要有策略，有体系化，靠钝刀子来碾压对手，集团军的思想统一性、执行力的一致性非常重要。
除了行业属性，本文的两个主要价值：第一，作为一名连续创业者，在经历了几轮风口以后，宋师伟对于风口的理解，值得创业者们看一下；第二，在赛道清晰的前提下，宋师伟对于团队建设的深度钻研，值得CEO借鉴。
全文12729字：
01
不要被技术思维限制了，
什么最有价值，就应该做什么
01
为何我坚定的做定制服务？
舵舟：当前，市场的共识是，用一套标准化的服务，来服务有相同需求的企业，也就是saas，这是软件行业的大机会，为什么齿轮易创却扎根做定制化服务呢？
宋师伟：首先我觉得，不是只存在极端的选择，如果有，那都是事后归纳的。大家现在一致认可要做saas，是因为有风向标，有参照物，而我选择做定制，也是因为有参照物。2010年，我在美国加入palantir，公司是2004年创建的，一直做to B业务，都是很慢的政府生意，在2010年之前，没有多少客户。当时公司有一个兴奋点是，我们要做云服务了，往saas方向走。
选择做政府SaaS肯定不行，因为你给美国政府开发的软件，没办法卖给其他国家。金融相对更有可能，美国有上万家小的私有基金，市场够大。但做了两年，我们开始商量要放弃SaaS，因为我们发现，企业服务最大的价值，不是你拿着一个标准化的产品，去找谁有这个病。而是说，不管什么问题，只要企业说，这个问题是他们最痛苦的，最愿意花钱来解决，那我们就该帮助企业解决，这种做法，能够创造更多的价值。
2011-2012年，我们在SaaS领域探索了两年，也有了一定的总结。SaaS其实挺贵的，一个用户，可能每年要付十几万美元的年费，可美国也就那么多愿意买、买得起SaaS的基金，天花板很明显。而当时的一些银行客户，他们最痛的一个问题，每年给他们造成几十亿美元的损失，比如，如何优化“因金融危机造成房贷收不回来的问题”？如果你能做出方案，建立优化模型，每年给他节省的是上亿美元，一张订单，就能给公司带来大几千万到上亿美元的收入。你要卖多少SaaS，才能到这个数呢？
在这个房贷项目上，我是第一个工程师，见证了整个过程。现在palantir已经是一家很大的TO B公司了，他不说自己是SaaS，就是帮助机构解决最痛的问题，尽管我们曾在SaaS这个问题上兴奋过、努力过。这次战略转变是非常成功的，对我有很大的影响。
另一方面，我回国之后，开始观察企业服务行业，SaaS行业如果要起来，有一个很大的前提，就是问题足够标准化，且用户数量足够庞大，你才值得做。而现状是，虽然每个行业，看似都有一些标准化的问题，但是每一个的体量都没那么大，重叠度不高。而那些天花板够高的领域，巨头、大玩家们已经占据了，如果你不想跟他们硬碰硬，且天花板够高的话，那你必须走定制化，这是一个挺自然的推理。
想在一个领域做标准化的服务，属于工程师思考方式，就是我开发了这个工具，最多的用处在哪？拿着锤子找钉子。如果是商务驱动的思想，那就该想哪些问题是最有价值的，不要被技术给限制了，什么东西最有价值，我就应该做什么。这个道理在美国、中国都是一样的。
02
中国的SaaS行业会有自己的春天，
但不会那么快
舵舟：美国的SaaS环境和中国的SaaS环境，差别大吗？
宋师伟：第一，美国SaaS市场，成熟度要高，美国大众对于软件的接受度也更高。可是在中国，是从90后才开始从小用软件，但现在的中国老板很多是70后，还有60后；并且中国曾经是盗版软件猖獗，没有软件付费习惯，现在慢慢在养成。美国人会为了买windows，花一两百美元，中国人，几乎没有人花钱买过windows，虽然windows普及率是99%。
第二，美国人很习惯按月支付，很符合SaaS模式，另外美国的付费方式也很简单，你绑定一个企业信用卡，然后就不用想它了，自动付费。这更适合高频，额度小的交易。而在中国做SaaS，每人每月收费10块钱，都需要提醒，挺难的，对于用户也挺麻烦，包括中国还需要开发票。
第三，中国的很多企业，特别是传统行业，企业主以自我为中心的心态，相对美国企业主更重。一般用SaaS，代表着不只用他的软件，还要引入体系，做事需要遵守流程，这个教育成本高。
第四，中国公司一般不太相信别人公司，比如说我用你的SaaS，我的数据，竞争对手会不会拿到？你这个东西安不安全？如果哪一天你关了，我怎么办？这些对于SaaS都是很致命的问题，你拿什么证明呢？中国的SaaS行业比较新，大部分公司比他服务的客户要年轻的。比如说，一个两年的SaaS公司，能够买得起他服务的，是十年以上的公司。那对方怎么相信，你一个小公司，能够活得比他们长？会不会过两年，我还得换一家？你死了，我的数据什么的，还能不能回来？以上的担心都是合理的。
这也是为什么BAT每家都自建体系的原因，阿里、百度是不会用微信的，包括今日头条，京东，其实都有自己完全独立的系统。明明有SaaS，可他们都不用，巨头不相信别的巨头，他下面的派系也互不相信，这个可能也跟法律保护不够有关，国外的隐私法律比较健全。
综合起来，大环境没有美国成熟，但我觉得，最终肯定会越来越靠拢，但不会那么快。SaaS风口始于2015年，时间还不长，路还很长。salesfoce成立有十几年了，而中国最成熟的SaaS公司，可能远远没有它一半，不管是影响力，还是成熟度。
03
我们的创新，用武之地很多
舵舟：齿轮做定制化，拼得过用友、金蝶吗？
宋师伟：我们并不和他们直面竞争，老牌的软件公司，在他们擅长的行业，肯定比我们更懂，即使我们可以。比如一个80、90后，去看金蝶的软件，会觉得这个软件很古老，可是我觉得，你还是要尊重他们在这个行业里，所积累的经验，他们踩过的坑，你想都没有想到。我们不会自大到，认为自己可以比前辈们做得更好。
所以我们解决的是他们没有关注到的行业和痛点，新技术的出现，是一个机会。比如，苹果的应用市场，是2010年才在中国出现，微信是2012之后出来的，小程序是2016年之后出来的。我们现在大部分客户的需求，都是基于这些新平台。我们其实没有在跟老牌玩家们竞争，因为整个软件市场，变大了。
在我们学计算机的时候，老师说过一句话——软件在吃掉世界。意思是说，未来所有行业都需要用到软件，都需要懂软件的人才。用到现在这个场景下，我们其实有足够多的缝隙，很多行业缺乏垂直方案，我们的创新，用武之地很多。
02
因为别人在all in，所以我也就跟进？
01
风口这件事
舵舟：SaaS在过去几年都是风口，作为创业者，如何才能抵挡住这个诱惑呢？
宋师伟：我不太在意风口，我更在意的是，什么东西更有价值。国内对于风口的关注，比美国更明显，这跟近期中国资本市场的繁荣有关。
有些风口，是天然形成的。比如一个新的平台出来了，一个应用商出来了，一个新的底层技术的诞生，就像金矿，大家会涌进来，形成一个红利或者入口。这种风口符合商业逻辑，天时地利人和，你应该顺从它，比如说移动互联网出来了，你不能忽略它，要去做它。
有些风口，是有生态破坏性的。更多的是资本市场恶意营造出来的，逼你做取舍，因为投资人时间有限，精力有限，他只能专注看一些赛道。因为大家拿钱的时间和维度、难度、面临的市场情况都差不多，所以几家投资机构之间，思维是极其相似的。当一家机构，认为我要all in人工智能的时候，很多机构都会如此表现。
钱的分布和自然红利的分布，不那么匹配，两个叠加在一起，就出现了国内这种风口。共享单车概念火了，突然100家共享单车全部融到了钱，当行业要接受挑战的时候，又有99家死掉了。随着资本市场的理性成熟，自然的红利、风口也会越来越少了，我觉得的未来创投，会越来越趋向于自然而且平均。如果均匀一下，所有靠谱的项目，都能以同样的概率拿到钱，更多是从创业者来看，是否是个适合的机会，其实风口的效益会小很多。
02
理解投资人All IN 背后的逻辑
舵舟：在创业者的角度，如何正确理解资本的支持。
宋师伟：其实我们知道的这些投资机构，已经算作是头部了，大部分的投资机构，竞争很激烈。他们也算创业公司，特别是这几年，新基金出来很多，市场就这么大，而他们的核心竞争力又是一样的——钱。所以说，他必须要赌，要找到风口，他必须专注。平庸，是投资人不可接受的。
但是做投资，还是要有根本的支撑：你得足够懂你投的东西。而现实是，很多基金对他所投行业的了解，可能是不够的，因为别人在all in，所以我也就跟进。盲目跟风，和你真正了解才去赌，是不一样的。比如程浩的基金，专注AI，他是技术出身，非常懂，所以当他说他要all in AI的时候，我是相信的。
我也遇到all in AI的投资人，他们团队没一个是技术出身的。甚至很多人，他很难真正给你解释清楚，为什么要all in AI，这种跟风型的，风险很大，所以投的大部分会失败。正常的投资方式，应该是选中你懂的那些领域，布局、耕耘，然后再赶上一个所谓的风口，不应该老是变来变去。
朋友圈有一些投资人，五年前90后创业很火，他说我all in90后，后来all in人工智能，再后来all in区块链，这种对于生态是没有帮助作用的，因为他们没有独立判断力。最近几年数得着的，我们大概经历过几次完整的风口了，基金本身应该要复盘一下，你跟了多少个风口了，成了多少？
02
创业者不该追风口的几个道理
风口大行其道，创业者应该比投资人更加谨慎，因为投资人，几个月内可以完成一个赛道的布局，投几家热门公司，短时间就可以执行到位。可是创业者就比较危险，因为你一次只能做一个项目，并且可能好几年都只能投入到一个项目上，甚至你的职业生涯，就几次机会。创业者的生命周期是有限的，即使是不间断的连续创业者，你要是经历了十个项目还没成，可能你的心力就没有了。当你决定启动一家公司，从招人，到真正开始运转起来，半年就过去了，可能那个时候风口都已经过了，相当于一些跟风口的公司，还没有真正跑起来，就已经错过风口了。
所以对于创业者来说，跟风是更不应该的，你其实是在消耗你有限的从0到1的基本能源。我个人也深刻体会，扪心自问，我还可以进行多少次从0到1？很多人没有意识到，之后我可能即便身体还可以，但是心累了，你赌的是你不可逆的时间，成本很高。
当然，创业者有不同的情况，有些不是真正想做事业，就是想赚钱，或者就是想参与到大潮里面，很浪漫的想法，体验那种刺激，怎么刺激什么来，那风口很刺激。可是如果你真正要做一个事业的话，首先如何定义事业，就是你将要花大半辈子，甚至一生的时间要去做的事情，才叫事业。没有任何一个风口，是能一辈子的，不然我们就不叫它风口了。
03
如何辨别风口与趋势
所谓风口，猛的时候非常猛，但绝对不会一直持续。如果一直持续，那就是技术趋势，任何人都可以赶得上。比如说移动互联网，它就属于技术趋势，一旦它有了，你五年前创业跟它有关，你现在创业，也跟移动互联网有关。创业者，要选择趋势，而不是风口，只是一些大趋势，可能是从一个风口开始的，所以需要辨别，哪个属于趋势，哪个属于风口。
当然，辨别是有难度的，并且很多时候，你作为一个趋势的先行者，其实不是很好的事情。之前有很多研究，美国现在的互联网巨头们，是在互联网泡沫爆炸的时候进入，并开始强大。比如说谷歌，亚马逊。而先行者们，可能会随着泡沫一起炸掉，遗留下来的，才更真实。
其实，技术型的风口，不存在错过的事儿。技术的普及过程，一般时间比较长，如果区块链如果真的变成了一个底层技术，我不会担心我去年没做区块链，或者今年没做区块链就错过了，没有所谓的晚，比别人晚一年，其实也差不了多少。技术其实可以随时上的，那大家急什么？可能是着急融资好融。
04
什么时候是跟进趋势的最佳时机？
如何跟进技术的风口？最重要的是你是否相信它，你相信它的话，不一定要做先行者。《从0到1》里也提到过，你不应该希望是第一个干成这个事情的，你应该想做的是最后一个干成它。因为你干了它之后，你就垄断了，别人就没机会了。而往往最后那个垄断的，不一定是第一个，就像谷歌，现在垄断这个技术，但是他不是第一家搜索引擎，chrome垄断了浏览器，可是他也不是第一个浏览器。好的入场时机，往往不是极端的最早，或者最晚。
现在我们看到的很多风口，其实是偏早，所以包括人工智能、区块链，我都很相信，但需要足够多的时间去发育，比如说三十年。创业者不要那么急着跟，甚至你等一下，等泡沫破灭了，恢复正常了，你再去做，其实更适合。因为在风口期，其实比的不是你的核心竞争力，而是别的东西，比如关系，包装能力等等。
除非你天生神力，起跑线上就比得过人家，但大部分创始人都属于平常人，你让我一年融资五次，我肯定做不到，即使我很想。对于做实事的创业者来说，不要去比谁第一个冲出起跑线，就比谁能够持续发展，这是一场马拉松。
等一下会更好，等那些不靠谱的，跟你抢眼球的噪音，慢慢恢复到正常。比如说在风口期，特别难招人，特别贵，因为所有人都想招。当恢复正常后，面对的是一个可持续的市场，就可以用符合规律的代价去吸收资源了。
齿轮做的其实也不是风口，这个应该也是个趋势，中国企业对于产品软件的需求，特别是定制化的需求，未来十年，应该都是一直往上涨的。那我今年做，去年做，或者明年做，其实差不了太多。重在执行，重在未来十年里，能不能保持一个很好的节奏。
03
管理
舵舟：因为你是海归，中文、中国文化不是特别好，商务能力对你是挑战吗？
宋师伟：我的瓶颈不在于我能不能看懂客户的需求，能不能看懂合同，因为有律师，有团队来帮我们做。对创始人来说，最大的挑战，是招人和管人的能力，是怎么样在中国运营一家公司。中国和美国管理方式，可能是有区别的，回国这五六年，我学到最多。
为了提高自己的管理能力，我会看历史类的资料，比如书、电视剧、百科、纪录片，你有阅历了之后，再看同样的东西，会有不一样的感觉。比如你给小朋友看《康熙王朝》，他会觉得是一个古装戏，挺好玩的。可当你创业后再看，同样的台词，会映射到你自己的一些总结。在当代社会中，一家公司的CEO，是很接近古时候的一个官，皇帝，或者一个独裁者，因为公司就是一个小王国，并且是合法的。包括在美国也一样，虽然是民主社会，可公司也是绝对独裁的。
前段时间，《大军师司马懿》很火，普通观众会说，曹操为什么这么狠？对他的孩子，对他下面的人。可如果你作为一个CEO，你会发现，其实我们日常也做类似的事情。比如说我们会注意平衡下面人的机会，CEO在公司里是上帝视角，下面的人可能会有一些办公室政治，但没人挑战CEO的位置，所以你更多的是想，谁对这份事业更有价值？
普通人看电视剧，就喜欢那个主角，觉得很可爱，为他打抱不平，可是在曹操眼里，我就是要选那个最适合的人继承事业，他不会说，哪个儿子很可爱，我就要他。虽然跨越了几千年，你跟他们还是会有共鸣，可以理解他的选择。
01
区分执行的人和独立思考的员工
舵舟：美国公司和中国的公司，差别很大吗？
宋师伟：源自环境和法律限制的不同，至少在人事、文化上，有挺多的不同。美国人更注重独立，工作和生活平衡，更注重政治正确。在中国，你可以用任何理由去拒绝面试者，但在美国，你不能因为他的肤色，性别，性取向，年龄来作为人才筛选标准，而中国，即使劳动法说不能，很多企业还是可以这么做，尽量选择对我更优的人才。
公司内部，虽然理论上加班要给加班费，但很多创业公司还是996，很拼，定很苛刻的KPI。我受美国很多影响，所以我很注意很多东西的后果。美国的商业环境相对绅士，比如在美国，老板不能随意跟下面的人发火，因为很容易不小心触犯到某个限制，中国老板是可以的。再比如一些公司的年会上，喊口号，打对方的脸，玩一些奇怪的游戏，这种在美国是不可以的，可能有人要坐牢，公司可能要被关掉。
员工也不一样，美国员工会想得更多，注重他的梦想实现，那么企业主在文化的设计上，也会花一些心思。美国的教育就是鼓励大家更有创意，更独立，所以美国的企业管理方式没那么细，比较放养，注重给予独立空间，让员工发挥自我能力。
在国内，大部分人是希望被带领的，特别是一些应届生，基层员工，你给他一个开放的环境，他反而很无助，很焦虑，你要布置更具体的东西。而美国，你给员工布置太具体的事情，他会觉得很无聊。在中国，你要学会区分出哪些是有独立思考，善于改进、反省的人，哪些属于执行的人。
这个差别挺明显的，美国大部分的人，特别是从好学校出来的学生，都是默认为以后要当领导的，所以每一个你下面的人，都认为自己可以当领导。当然，这可能也会成为管理负担，你要更注意他们的感受，怎么去用他们，但好处是，他们更独立，更可以去解决一些高层次的问题。
02
看着别的公司的福利好，
就学习，可能适得其反
说起来是一些微小的，内在的差别，但在实施过程中，差别很大。比如一些中国的公司，当年效仿硅谷的福利，提供免费吃喝，自由的上下班时间，结果这些公司很多都死了。知乎上有个答案说，你抄了谷歌的文化，可你没抄他的盈利模式，他是一个非常能赚钱的公司，所以才能够支撑得起这些文化。
这种窘境，当年我们也曾经历过。当时我们刚回国，没有太多带中国团队的经验，很希望做一个舒服的、福利好的公司，因为我认为，你只要在工作上舒服了，就可以放大你的能力。可是结果给了我很大的冲击，我们的COO是中国土生土长的，北大毕业的，他就说你们这个方法不对，需要更严格的管理。当时我听不懂，现在我被说服了，确实是这样。
不要随便去学习别人好的文化、福利，应该根据我们的实际情况去评估和设定。设定福利的初心是好的，后来发现，你对员工最好的福利，是把公司做好，而不是说，上班时间乱来，饭好吃等等。而是说，让员工能够感知到，这家公司我愿意拼搏，我觉得能够看到结果。我的目标是让我们的早期员工，都能够有一天财富自由，这个是最优先级的。
如何做福利呢？比如说加班，不是因为你强制，而是因为确实工作处于增量阶段，忙不过来，大家主动加班的时候，你就该考虑福利了。因为这时候是真的有需求，并且员工的动力，是来自与我要把公司做好，那么公司就该用福利，鼓舞这种精神，要让他没有后顾之忧，让他觉得公司值得奋斗。
当你从0到1启动这些福利的时候，首先要分析，哪些人会受益，这些受益的群体，是否符合公司想鼓励的精神。公司的事情都需要理性的分析，福利看上去是一个很小的事情，甚至跟CEO没太大关系，可能就是HR来定的事情。其实不是的，这是CEO工具箱里，很重要的一个道具，你到底要不要用它，或者怎么用？都是需要思考的。
还有两点补充，第一，大家对于福利的理解度是不一样的，特别是一些年轻员工，还没有那么多工作经验，他因为没有对比，就体会不到这个福利的优势。但既然是福利，还是需要让团队知道，这是一个好东西，才能达到奖励的效果。第二，不是所有的福利，都是要花钱才能够做到的。比如我们公司的一个潜在福利，没有明确的上下班打卡时间，我们尽量把会议安排到10点半之后开会，这可以帮助员工错开早晚高峰。
这其实不影响我们的战斗力，也不花费任何钱，但是员工觉得好，有员工主动说，跟他们上一家公司比，终于不用早上8点在西二旗挤地铁了，这样的反馈是我们更在乎的，因为达到了效果。总结下来，就是福利的设置，要从公司和员工需求出发，而不是看别人好，就去学。
03
CEO如何应对办公室政治
舵舟：西方的公司，也有办公室政治吗？
宋师伟：办公室政治这个事，应该是跨国度的，只不过解决方法、体现层面不一样。一般来说，有想法的员工之间，容易出现斗争，基层员工一般没有，比如说外卖小哥送外卖，他各自去干各自的，不存在斗争。
只是美国的员工，因为注重独立思考，可能出现斗争的时间点，会比中国公司稍微早点，5-10个人就开始了。特别是在创业公司，很多早期员工，都是可以做创始人的，一群可以“独立为王”的人放在一起，那必然是有不同思考。在国内，相对会晚一点开始，因为更多的人是干事的。
当你有足够多，足够聪明的人的时候，CEO就要想如何进行文化设计、组织架构、汇报机制、考核机制，尽量避免这种事情发生。有些游戏规则，比如会导致所谓的斗争，比如说KPI制度之下，我为什么要帮你呢？其实对我没有什么好处，所以跨部门合作在很多公司都是大问题。我们公司现在用OKR，O是目标，KR是关键衡量标准，把大家往一个方向上引导。
我们公司的几个核心价值观，中间一个就是没有办公室政治，就事论事，解决方案就是加强沟通。新员工，从你入职开始，第一个月就开始写一个反馈：你对公司是什么感觉，然后公司及时回复，有问题解决问题，有优秀的地方，持续保持。当大家养成及时沟通的习惯以后，一般不会把疑惑埋在心里，有助于大家摆在台面上看问题，你越多探讨，办公室政治的概率就越少。
早期团队减少办公室政治的方法，就是没有管理，只有一个人负责。CEO是最接近公正的人，希望公司所有人都成功，不会偏袒，因为都是我的人，把决策权集中在一个人身上，其他人以执行为主，以此来减少早期不必要的斗争，至少100人以内，这个方法是可以的。
舵舟：西方国家面临这个问题，解决的路径是什么？
宋师伟：第一，西方本身在这方面，就成熟一些，西方关于管理的书，大量讲到了这方面的场景。第二，西方公司到了一定规模以后，会建立比较强大的HR团队，来建立和维护公司的文化，起到监督和辅助的工作，文化很好的公司，容易达成统一。比如说在palantir，当年专门引入一个高管，他在硅谷很有名，以前是苹果的高管，他是专门培训管理层，其中包括怎么样促进沟通，怎么样防止政治斗争 。
舵舟：中国公司可能没有这个意识？
宋师伟：对，甚至我感觉有一些公司的领导，是享受相对有牵涉和斗争的过程。我们有一些客户，内部管理非常混乱，特别是大一点的企业，官僚主义比较强，这个负责人想要的东西，会被另外一个负责人试图去颠覆。我觉得在业绩上竞争，比如说腾讯会分几个产品线，分几个团队去竞争，或者说销售团队，华南和华北竞争，是ok的，而不好的是，你的目标和公司的发展不在同一条线上，那才叫政治。
04
如何平衡高速发展和还掉管理的债务
舵舟：中国互联网企业流行一句话：高速成长掩盖了公司很多问题，你怎么看待这个感觉？
宋师伟：我是同意的，在斯坦福的一个创业课上，也说到同样的观点，大部分问题最好的解决方法，就是快速增长。只有在无聊的时候，公司遇到瓶颈的时候，你的员工才会士气不好，他才会有精力，去想一些奇奇怪怪的东西。如果公司发展很快的话，大部分人都盯着目标，无暇顾及一些奇怪的事情，这个我还是相信的。
写代码的时候，有一个概念，叫做技术债务，你累积的bug到了一定程度，会导致系统奔溃。其实管理也有同样的管理债务。当你为了快速增长，而选择去忽略一些问题，就是在积累管理债务。你在快速增长的时候，感觉不到，只要你开始慢下来，它们就会让你非常难受。
要么保证永远增长，要不打造一个节奏，在增长的同时，不要欠太多债，导致最后破产。所以我会去平衡对内和对外的时间，最近我认知到，我们欠一些管理的债务。在高速成长时，我们会打破招人的一些硬性要求和限制，有些人的行事风格，招过来是有一点风险的，但为了追求成长，他可以给公司带来一些惊喜就引入了。进来后，他会扰乱周围的人，这算作管理的债。
比如说，一个人对于工资的预期，高于我们的规则了，可是为了成长，我必须打破自己的规定，可最终还是要回到一个标准上，因为一直保持不公平的话，对其他部门的人，是一个压力。比如说，我们要写周报，有个骨干他不喜欢写，高速成长的时候，我可以忽略这一条，可是最终还是要评估，周报这个制度是不是要坚持，如果要坚持的话，所有人都应该遵守，不患寡而患不均。
类似于这种，你需要平衡欠债和增长，以及有意识到去还掉一些管理债务。我们也经历过，一两个月不增长，甚至负增长，来做修复工作。现阶段我们公司不到100人，几十人一个小组。当公司长到上千人的时候，会有若干个这样的小组，那么每个小组的leader，都需要有这个意识，才可以保证企业，在欠债和还债的节奏上协调。
05
找到合格的管理者是CEO必须要做的，
也是很难的事情
创始人应该花最多时间在人上，要么在招人，要么在培养人，公司越往后发展，越是这样，都在人上。我觉得最难的是招到有管理能力的人，因为管理这件事，没有任何学校可以学，也没有课程可以教你的。并且很多公司的管理方法，其实是不理想的，至少对于我们来说。
比如说，工作年限比较长的人，我们会注重他以前的管理经历是什么，有没有面试？有没有招过人？有没有开过人？你会发现，他理解的管理和真正的管理，或者我个人理解管理是不太一样的。经过这几年积累，相对来说，我变成了一个越来越好的管理者，在这种情况下，我发现招一个我认可的管理者，越来越难。所以我们内部也刻意创造机会，让大家尝试管理，比如说实习生来了，我们会分配给有管理潜力的同事们，来带和锻炼。
舵舟：怎么看出有管理潜力？
宋师伟：很多时候是一个情商的表现，有些人认为管理是发号指令，可真相不是这样。第一，你是否具有同理心，你能不能读懂人，什么样的东西可以让别人亲近，什么样的东西会让别人反感。这种类型的人，适合什么样的方法去管理。
第二，你是否有足够好的逻辑思维，以及足够的耐性去带人，你能不能解释清楚一件事？一般来说，能当一个好老师的人，是有管理优势的，因为管理者所必备的技能，就是把一件事情讲到别人认可，而不是发号施令。你需要知道，用什么方法说他能听懂，因为不是所有人的理解力都是一样的。
举个例子，今天早会，我们一个同事在写一套内部流程，写了第一版，我们给了修改建议。可最近一两周，他就没时间做第二版的修改，他的直属领导就说，要不这件事情我接过来吧，我直接改。这时，我先问当事人，这事儿确实也不能拖太久，你这周会不会有时间，再完成一版？你愿不愿意再完成一版？如果可以的话，等你完成了，leader再接手。他说是愿意的，这周也有时间，所以还是让他继续去做第二版。
为什么我要制止leader现在就接手，这就是一个管理的细节。一般来说，一个人开始了一件事情，他是不喜欢做到一半，毫无任何征兆，就被另外一个人拿走。如果他做得不好，你要鼓励他，让他知道自己做得不好，可以想办法做好。leader的问题在于，在没给任何警告的情况下，直接接过来，这在管理上是不对的。事情不算特别紧急，我不需要他今天做完，那就确认他是否想继续做完？如果下次还没做完，这次就算警告了。
会议完了以后，我又跟leader重新说一下，为什么当时制止他。第一，这是一个心理学范畴，一个直觉，当leader说出那样的话，我立刻觉得不太妥，应该给下属一个机会。当你慢慢成为更好的管理者的时候，你会自然而然的注意到这些事情；第二，我给他做了一个示范，以后做安排的时候，要考虑到这一层。
06
提升管理能力，
是最能放大创始人价值的一个方法
舵舟：为什么你会如此看重管理？
宋师伟：其实创业者也分不同的流派，很明显，有些人特别能对外，有些人比较喜欢对内。我偏向于对内，乐于埋头苦干。这个没有好坏之分，想跑得快，成为明星，当然对外多一些更好；如果你是跑马拉松的，长期来说，是需要具备管理能力的。
第一，这个市场上，永远都会有机会，不断有流量入口诞生，但是管理这件事，很难有人完全替代你。我们公司足够大了以后，可以招一个高级副总裁，去代表公司发声，可是我很难招一个人，从灵魂上接替CEO来做管理。
第二，我们不在风口上，拼的就是执行力。其实管理工作，相对于追风口是更难的，因为流量啊，包装啊，你可以雇佣PR公司，通过融资去打造新闻，但管理没有捷径，每一个会议怎么开，每一次跟员工的交流，都是让团队成长的机会，而这些是可以让公司与公司之间，长期拉开差距的。
很早期，我们内部开会讨论，什么是我们的核心竞争力？就是人，人的能力是唯一不可完全copy的。商业模式，官网一打开都能看到；话术，接触一下基层员工，就能了解。如果我们的人不行，远远比我们没有流量，更让我焦虑。
我们大学哲学课讲过这个概念，人和人之间的差别是很小的，世界上最能打的那个人，也打不过任何武器，一个很瘦小的人，只要突袭一个武林高手，也可以把他给干掉。个体之间的差距不大，最终公司是否能做成事，还是靠一群人的战斗力，这也是为什么我不出去的原因。我很早在公司内部，就定了一个规定，我不直接参与任何客户项目，我可以在后面出力献策，但我永远不会说这个项目，我来牵头，我来带。
可能早期你没有员工的时候，你是唯一的员工，所有的事儿只能靠你。只要你招了两三个人，他们加在一起的时间精力，是远远超过你一个人的，不然你就累死了。所以唯一靠谱的方法，是在任何一个新成立的业务部门，快速提高你的管理能力，才是一劳永逸。
其实提升管理能力，是最能放大创始人价值的一个方法。通过有效的管理，把你的认知，贯彻到所有的日常决定，间接影响到所有的员工，让公司保持步调一致。而创始人冲到前面去做任何业务，即便你的业务能里再强，也只能单线作战，就是你有多少时间，你就能做多少。
所以我会优先选择，去培养可以做管理的人，我会花很多时间，跟管理者聊怎么去管理，甚至他跟别人开会只需半小时，而我会提前跟他开一个多小时的会，去讨论他那半小时要说什么。为什么？因为我帮助他提升了，才能够放大他下面人的能量。
07
科学的面对离开，是CEO必备的技能
舵舟：有的CEO内心非常苦，和兄弟们一喝酒，可能就会失态，哭泣，比如不理解团队的背叛，这种事情，在你身上不会发生，对吧？
宋师伟：肯定不会发生，因为第一，我不喝酒；第二，我一般不会很透露感情。可是这样的感觉，肯定是不可避免的，2012年，我刚回国，第一个创业公司，当时有一些员工，我是投入非常多的时间，每天跟他们在一起，每天，尽可能的去教的我能教的所有东西。可是，有一些人就没成长起来，有些人就自我放弃了，觉得这个工作我做不好，没有这个拼劲。其实当时我也有过这样的失望、失落，就像一个老师，花了很多心思培养一个学生，结果他选择不做这个专业，他不当画家了，他要去从商。
会有一些感性的表现，可最终还是要回归理性，试图去分析原因，这是一次学习的机会。比如说你忽略了某些人性，或者是你的一些决定，产生负作用导致一个人离开。一个成熟的创业者，要调整自己的期望值，来减少这种感受的发生。你不能把公司所有的寄托，放在任何一个人身上，包括你自己在内。就像皇帝要选择继承人一样，创始人也需要思考，万一有一天你不做了，不是因为你要死了，也许就是你要退休了，或者你要把精力放在别的地方了，谁可以接替你。
公司里，哪个岗位如果非常依赖一个人，这个就是公司最大的风险。所以我们所有的岗位，都是两个人起招，即使是基层岗位，比如说你们客服就一个客服，他离职了，你就要当客服了。CEO的职责，就是在乘风破浪的行程中，帮助公司规避一定的风险，让公司稳定。
比如说我们公司，有很强的文档习惯，所有的岗位都要有工作手册。我们会定期看所有人的工作手册，新人能不能看懂？能不能通过你的工作手册，复制你每天做的事情？这里还有一层含义：能够写清楚自己在干什么的人，才能真正了解自己的工作。工作手册已经成为了公司文化一部分，很有效，也很有好处，第一，让我们新人培训成本低，因为有很多资料沉淀；第二，任何一个人离开，或者休产假，都不是致命的。
CEO是有职业病的，比如说你在家里和在工作上，对于朋友和家人，还会像一个CEO一样，去评估他们，会用：“你执行力太差了！”去评价他们。一个朋友如果约你，他自己毫无时间观念，你就觉得这个人执行力有点差，或者时间观念有点差。
这是一个职业病，经历得多了，成熟了，就会尽量降低你对人的依赖和期望。现在，我不会对任何人有太大的期望了，我还是会教他，我还会同样用心，只是说我心里有准备了。孩子都有可能违背父母的意愿，更别说你的一个员工了。离别，是很消磨人心的，同事之间，会觉得好伤心，但对于CEO来说，不会有这种感觉，因为我经历了太多员工离职，就像医生会麻木一样。
我也遇到过一些朋友，没有开过人，他们下不了手。我就会很严肃的跟他们说，你就是为了练习，你也应该开一些人，这是一个必备的能力。
04
一些人生的思考
舵舟：您是属于求稳的人，您的任何行动都是求稳。
宋师伟：我不喜欢把命运放到概率上，让事情不可控制。像下棋一样，你不依赖奇招，你要依赖你每一次的决定，都比别人的选择要稍微好一些，积累下来，就是成功。巴菲特做投资，他能保证每年不亏，即便只有很少回报率，累计二三十年，也是非常庞大的数据。
所有的创业者都在赌，包括我在内，但我现在经历的事情越多，越相信，不取巧，不走捷径才是赢面概率最大的选择。赌命式的创业和稳重一些创业，我选择后者，我知道我做的事情，最终会有很高的价值，我知道哪一步我应该做什么，无需赌命。
我能够从0开始的次数是有限的，创业很消磨心力，年龄一点点变大，你会意识到，不是所有的事情你都可以办到，有一些东西，可能是一辈子都做不起来的，要慎重选择，不要试图挑战命运。不是说，如果做不出来facebook，我这辈子就没有活着的意义了，没有必要。
舵舟：你现在从公司拿工资吗？
宋师伟：我拿够我付房租的工资。
舵舟：你也不谈恋爱？
宋师伟：我不是不想谈恋爱，只是说，对我来说，创业是挺影响个人生活的。我工作占据了我大部分生活，比如我回家了，我还是在想，要做点什么。我平时工作太累了，离开工作，我更享受不跟人说话的状态，因为我平时要说很多话，所以我周末是不喜欢出去的，我就在家里待着，干自己的事。
这样不太利于社交，所以我给自己制定了目标，每周至少要跟一个工作之外的朋友见面，不管是新朋友，还是老朋友，如果我不定这种目标的话，我可能半年都接触不到工作以外的人。
关于个人问题，近些年，我爸妈其实也很着急。因为他们生我比较早，我妈还没满24岁，我就出生了，他们在30岁的时候，我都已经6岁了。我也开始意识到，生命的限制了，20岁你感觉有有无限的时间，当你30多岁的时候，你会更注重身体，30到40岁这十年，我会更珍惜。
一家公司，你最终能把它做到上市，快的话，也要五到十年，那时你都快40了，并且已经算速度快了。40岁离我很近，我很容易想象到我40岁，如果成功的话，是什么样子。时间压力还是有一些的，什么时间点，就干什么事儿。20岁谈恋爱和30岁谈恋爱，享受的东西不一样。校园恋爱的感觉，你在工作中没法回去了，那40和30也会有区别。
现在我不会去所谓的穷游了，可我20多岁的时候，会拿一个背包去很多地方。现在我去一个地方，就要住好一点的酒店，舒服一点，不要被折腾，挺注重养生的。也不愿意挑战一些极限的东西。
还有一个，我更关心身体了，我们在生活中，大部分还是安全的，不至于死掉，但相对于年轻的时候，我会更加注重安全。比如打滴滴坐后排，我会系安全带了，这是个很大的改变。因为我出任何状况，会很耽误我的工作，所以我要降低这个风险。我现在如果脚崴了，都会特别影响我的工作，所以我要避免这些事情发生的可能性，而以前我根本不屑于注意这些。
舵舟：有没有预设自己的终点？
宋师伟：肯定是有的，其实有的时候，有选择比没选择的人要痛苦。因为你有选择，你就要面对这个决定的后果，你没选择的时候，你走就行了。当我做了这个选择，回国创业，我就必须为这个结果负责。这个和美国生活的舒适性相比，不一定让我过得更开心。
我爸是一个非常安逸的人，他对自己很满足。我有问过，我说你对自己现状满意吗？开心吗？他一般来说，觉得都是很满足，我觉得这个很难得，我也希望能够像他这样，因为我觉得，那样我会更开心一点。可是我的性格，还是会更想要结果。
我希望自己不会后悔，可以做出自豪的事情，但到现在为止，我所经历的，都只能算得上理所当然，没有特别值得骄傲的，如果我能够把公司做好，那应该是一个，可以让我骄傲的事情，所以我就去做它。
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