搞乜叉燒
那企業要提升自己的水平了。招工難，你可以從打工仔角度去看看問題。
1、薪資：如果你給死薪資，那員工不會有獲得感和歸屬感，把員工當合夥人，公司拿出部分的股份變成員工股，在公司的員工就享有，離開的就沒有，大家就會一起努力。
2、待遇：需要有差別，老的和新的得有差異，這樣老的有優越感，新的也能看到工作久的好處。
3、人員：公司員工請一個新人來，給點什麼好處，一帶二，二帶三，事情總是這樣的。為什麼傳銷公司招人從來沒有難度？而企業招人有難度呢？這是個有趣的現象。
最重要的是：要把員工當人對待，要設計他們的前途，感同身受，不能當驢子一樣看。如果公司把員工當驢子看，員工對公司也不會有感情的。
這和城市規劃也有關係，一個省，每個區域如何設計定位，讓人員流動起來。對外，如何吸引。
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招工難的現象產生，多是由於企業本身人員流動性太大，其次東莞大多數企業面臨轉型問題，隨著年輕群體的而加入，傳統的管理再難以與這群年輕員工共存。
所謂“開源節流”，因此如果解決了留人難、管理難 的問題，也就不需要頻繁招工，招工難也會有所緩解。
小企業沒有大企業的的平臺誘惑，薪資上面也不見得能有多大的優勢，馬雲也曾總結了，員工離職，無非兩大原因：要麼錢給少了，要麼心委屈了。因此如果你的薪資屬於市場正常水平時，能用什麼在強化員工會留下的意願？
那就是企業環境了，當然這個環境不是外部環境，是一種企業軟實力，是指企業文化，比如人文關懷，員工關係，工作氛圍。
小企業如何建立起一個強軟實力的企業文化？瞭解積分管理模式的操作，有利於中小企業的管理優化改善，被更多新時代員工接受。首先看看這種模式也帶有某些名企的特質。比如華為：
對基層員工：不管你是碩士，還是博士，必須遵守公司的流程制度和規則。
對中層員工：走出辦公室，下現場和市場，實行走動管理，答案在現場，現場有神靈。
對高層員工：確保公司做正確的事情，要保證進攻的方向是對的，不插手無關職位事件，堅持職位獨立性。
管理創新的關鍵在於把每一個細節執行到位。執行是基礎，細節是關鍵；不論500強還是中小企業，管理層人員的執行力都將決定公司的發展前景！
如何運用積分管理對基層員工、對中層員工、對高層員工實現管理？
定積分制度和規則——基層員工執行
如圖中部分積分規則顯示：
監督執行，培訓引導——中層員工，主管（班長）級別
下現場和市場，對經驗情況最清楚，對市場反饋訊息最敏感。在此過程中，他們起的作用是監督基層與員工的執行，並對有所疑惑迷茫工進行培訓引導。
第一步：告訴員工應該做什麼
第二步：告訴員工做好的標準是什麼
第三步：告訴員工應該做什麼
第四步：放手讓他去做
積分管理登記：專門的軟件記錄積分，永久使用不清零，如下展示。
把控部門前進的方向，統籌業務管理及在業務發展上提出創新的計劃戰略——高層管理人員
在每月的月度總結大會上傾聽基層員工、中層員工的數據反饋，對業務做相應人力、物力協調調度。
以上的介紹終歸是企業的一個頂層設計問題，必須先由企業老總引起重視，自上而下進行執行力落實貫徹！正是華為老總任正非的魄力和對管理的重視，形成華為一套獨有的執行力落地體系。
文中所提積分管理導入內容來自孫榮高《顛覆式企業員工數據化積分管理》，前往關注平臺：數據積分管理，免費領取書籍一本。
實際操作中，為了讓積分管理更好的適應企業生存發展，這個模式由三大塊內容相輔相成：1、薪酬設計 2、建設企業文化 3、積分永久記錄。其中薪酬體系的設計對中小企業尤為重要，平衡點把握較難捕捉。
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積分管理
招工難的問題，我看並不難，好多人找不到工作這又是什麼問題？這是因為好多農村的勞力不知道那裡要人，他們東奔西跑也找不到工作，你們應該到農村去招工，年嶺放叫寬一些，工資要每月結算，要講信欲，
這樣就把問題解決了。
hryyt說實話
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用戶51092024836
招工難是社會之痛。東莞是個最不應該招工難的地方，因為東莞很多工廠需要的都是普工，就是幾乎不需要什麼技術的工人。其實中國現在最不缺的就是這個群體，受教育程度低，沒有一技之長，那麼這群人去哪兒了呢？東莞招工難的同時正在大力發展機器人產業，如果不久的未來，機器真的換人了，那麼那個最龐大的群體將何去何從呢？
