進入2017，老段將不定期寫一篇小文，關注C戰略，關注社群，關注中國智造。其實，三者都有一個共通點，第一個關注的是顧客。第二個關注的是人與人結成的顧客網絡所散發出來的無窮創造力，算得上是一種深層C戰略理念和模式方法，第三個則是當前中國企業必須邁進的方向，其實應該以前兩者為重要的前提。
段傳敏，“中國智造系列叢書”出版人、創新聯盟/孤獨者粘盟社群發起人，資深媒體人，明尼蘇達大學卡爾森管理學院EMBA（CHEMBA)畢業。財經作家，著有《蘇寧：連鎖的力量》《尚品宅配憑什麼》《定製——維意如何PK宜家》《企業教練領導力革命》等近十部經營管理書籍。願這些觀察能帶給你一些小小啟發。
以下為正文
文－戰略營銷觀察家 段傳敏
巴菲特與馬斯克之爭：我的護城河在哪裡？
前一段時間，巴菲特的投資者大會全球矚目。在會上巴菲特旗幟鮮明地提出“護城河”的理念，隨即引發了特斯拉創始人馬斯克的口水戰。
馬斯克認為，“護城河”理念強調的是建立抵禦競爭對手攻擊的可持續競爭優勢，是一種老舊、愚蠢的思想，持續創新、不斷增長的能力才是關鍵所在。馬斯克在行業內扮演著破壞性創新的角色，他扮演著舊格局的顛覆者，他喜歡攻城，不喜歡守城，這不難理解。時間是攻城者最大的敵人。一家企業不可能永遠跑得比別人快，總有一天，它會建立自己的“護城河”。
巴菲特與馬斯克之爭沒有對錯之分，更多來自不同的視角，但這場爭論引發了對戰略的深入思考。我認為，每家企業家都應該反問一下自己，我的護城河在哪裡？
為什麼要建立自己的護城河？一個行業只要是高毛利，競爭對手就會蜂擁而至，從而引發價格戰，最終一個新興的高毛利市場會演變成一個成熟的低毛利行業。在這樣的行業，變成紅海競爭，最終，行業領導者也很難有穩固的市場地位。
建立護城河之所以至關重要，在於一個企業的資源是有限的，不可能多方出擊、四面樹敵。它逼迫企業在戰略上進行取捨，什麼可為、什麼不可為。近期受到關注的百度COO陸奇離職事件，本質上是百度高層戰略之爭的一個映射。陸奇在百度的最大功勞，不僅是拉昇了其股價，而是因為他修剪了百度戰略上的枝枝蔓蔓，高度聚焦人工智能戰略。擁有搜索這條護城河的百度，即使在一兩個戰略上出了錯，也能避免滅頂之災。這就是為什麼陸奇的離職，沒對百度產生致命影響的重要原因。
增長是有陷阱的，它會混淆短期利益與長期戰略的界限，從而讓企業家做出錯誤的判斷。尤其是在行業低迷的大背景下，許多企業家為了扛住各方壓力、尋找新的利潤增長點改弦更張，進入一個陌生市場。這樣做的結果，往往是主戰場不斷被蠶食，而新市場後繼乏力，最終左右徬徨，迷失自己。
在戰略上做加法很容易，做減法很難。許多企業家把裁員視為拐點時刻，我認為，做減法才是。從某種意義上說，這是戰略失焦的重新矯正，更需要勇氣。
巴頓將軍曾說過，衡量一個人成功的標誌，不是看他登到頂峰的高度，而是看他跌到低谷的反彈力。衡量一家公司也是如此。低谷反彈，就需要輕裝上陣。
渠道驅動的多元化戰略：短期增長和長期陷阱
知名學者吳曉波說過這樣一句話：“沒有夕陽產業只有夕陽企業。”
但以太陽能熱水器為代表的光熱行業似乎正處於類似夕陽產業的下降通道中。這究竟是怎麼回事？
數字顯示，2015年太陽能熱水器銷售額和銷量同比分別大幅下降30.8%和25.6%；2016年，太陽能熱水器銷量為618.2萬臺，同比下降16.5%，太陽能熱水器企業從原來的3000多家驟減至幾百家，行業洗牌非常嚴重，行業進入極寒狀態。
與此同時，電熱水器、燃氣熱水器在農村市場呈現了極速增長的態勢：2018年，農村市場一季度電熱水器銷售額同比增速為15.2%，燃氣熱水器銷售額同比增速為26.2%。同屬於熱水器市場，卻呈現了冰火兩重天的局面。
這似乎頗令人回味， 難道有著近乎永續清潔能源的太陽能——新能源行業——抵不過傳統燃氣和電熱水器產品的進攻是一種必然？
多元化還是專業化，這的確是個問題。在理論界似乎偏向專業化，但實業界大多傾向於多元化。2012年登陸上海證券交易所、一路過關斬將攀至行業巔峰的太陽雨集團有限公司（以下簡稱“太陽雨”）立即面臨這一戰略抉擇。
多元化是一種充滿誘惑、令人無法迴避的選擇。它包括產品的多元化、品牌的多元化和投資的多元化。產品的多元化往往受渠道驅動——富裕起來的經銷商需要繼續再投資，品牌的多元化則是市場驅動——快速覆蓋市場；而投資的多元化則屬於戰略驅動——為了持續增長或培育核心的競爭力。
這裡主要說第一點。通常而言，代理商是歡迎企業多元化，因為強大的品牌溢出能力與羊群效應，能為他們帶來新的增長源。因此，在傳統行業，戰略的多元化，看起來是企業主動為之，但往往是渠道反推使然。渠道是有胃口的，如果老產品不能源源不斷地創造利潤，他們就會不斷要求企業推出新產品，擴大利潤源。渠道的不斷成長與強大，反向推動企業戰略擴張，這樣的例子屢見不鮮。
十多年來，太陽雨一直深耕鄉鎮市場，培育了一支能征善戰的營銷鐵軍，也建立了一個強大、忠誠度高的代理商隊伍。太陽雨有龐大的用戶基礎和廣泛的品牌影響力，當太陽能熱水器陷入市場滯長，代理商需要更多的新產品來填補。
太陽雨集團代理商年會
多元化似乎順利成章。先是進入空氣能，然後進入淨水機，然後是廚電（後業務併入收購的另外一個品牌帥康）。剛好，外部太陽能熱水器市場正迎來罕見的寒冬，似乎驗證了這一戰略的正確性。
然而，正如其他行業的巨頭進入太陽能光熱市場後折戟、無法與太陽雨等品牌進行競爭的道理一樣，當太陽雨進入看起來增長良好的空氣能和淨水機行業後，發現所謂的渠道驅動是暫時的，所謂的用戶認知甚至會構成障礙。市場競爭絕不是資源和資本的比拼，而受行業浸淫、團隊與銷售系統匹配、技術和生產積澱等綜合因素的深刻影響。這樣一來，原來的營銷鐵軍進入新產品新行業需要內部的劇烈變革改造，這本身都已不易，更困難的是無法跨越時間以及由於時間而積累出來的經營配稱。
令人始料不及的是，這種最初渠道驅動的戰略多元化不斷驅使企業偏離主業和核心，形成了“屁股決定腦袋”的運行模式：“大光熱”，“一縱一橫”“一體兩翼”，都是戰略試圖包容產品多元化的自然結果。
也就是說，過去五年中，太陽雨試圖通過多元化建立企業的“護城河”。究竟這個“護城河”表現如何？顯然，從目前太陽能熱水器依然是其主營業務佔據絕大部分比例來看，目前的”護城河“寬是寬了，但水量很淺。與此同時，太陽能熱水器又開始飽受燃氣和電熱水器的市場劫掠。
技術和產品是真正的”護城河“
那麼，太陽能光熱市場真的不行了嗎？
2017年6-12月，全國太陽能熱利用集熱系統總銷量1901萬平方米，其中，真空管型集熱系統銷量1581.4萬平方米，與上年同期相比下降9.3%；平板型集熱系統銷售319.6萬平方米，與上年同期相比增長18.4%。平板太陽能逆勢增長的趨勢表明，太陽能光熱市場大有可為。長期以來，真空管產品的缺陷造成了用戶的偏見。
本質上，許多太陽能企業是一家營銷型驅動的公司。營銷是最容易快速見效的，但也是最難形成壁壘的。太陽雨多元化戰略的初衷並沒有錯，但如果過於分散精力，其主業會有被競爭對手蠶食的風險。更何況，進軍淨水機、廚電領域，意味著與傳統的巨頭在城市市場進行巷戰，而太陽雨的傳統利基市場在三四五線市場。戰線展開，難免顧此失彼。
隨著競爭激烈，在技術上啃老本的時代一去不復返了。家電行業正全面擁抱AI，而太陽能光熱行業仍處於粗獷的1.0時代。落後的技術需要升級，笨重的產品需要淘汰，只有在核心技術上取得突破性進展，在產品創新上取得革命性突破，才能在太陽能光熱領域建立真正的護城河。
太陽能光熱行業的真正問題是，大部分企業未能認真對待消費升級的變化，對技術研發投入不夠，產品迭代乏力，從而令行業整體喪失了競爭力，陷入崩塌。
整個行業亟需新技術、新產品來進行突破，作為行業無可爭議的領導者，太陽雨應該為此做出表率。從真空管的一枝獨秀升級到平板型產品為核心發展並重，導致產品結構變化的動因有兩個：一是消費升級，二是技術升級。消費升級背後，是用戶期待更小巧、更好用的產品的心理。
太陽雨太陽能光熱光伏全產業鏈百億產能基地升級發佈
值得關注的是，2018年2月2日，太陽雨重新調適戰略，迴歸“太陽能一切”原點，通過"太陽能跨季節儲熱採暖"、"太陽牆"、"分佈式光伏電站"等創新業務，持續擴展太陽能外延，打造生活太陽能化，為各類客戶提供從熱水到供熱採暖、供電的整體解決方案，打造"供電、供暖、供熱水"的全方位能源供應商。
這是值得可喜的跡象，一方面，太陽雨正脫離單一的產品形態，成為生活太陽能整體解決方案商；另一方面，營銷的太陽雨，正在向技術的太陽雨蛻變。
這是太陽雨重回增長乃至高速增長的正確決策。接下來，企業家和團隊需要在頂層樹立起產品思維，在研發上投入更多關注和資金。
太陽雨與丹麥阿康桑馬克成立合資公司，建成歐洲最大的大型光熱系統
在高度競爭的市場裡，規模的增長是個美麗的肥皂泡，它令許多企業產生實力強大的幻覺從而失卻了敬畏之心。但實質是，規模的增長並不必然帶來核心的競爭優勢，根本和長期而言，技術和產品，才能建立真正的護城河。
圍繞“太陽能一切”戰略佈局，太陽雨必須在核心科技和產品創新上取得重大進展。掌握核心科技，等於了行業的話語權。格力掌握了空調的核心科技，雖然格力飽受爭議，但仍始終處於領頭羊的地位。在品牌營銷上，太陽雨沒有短板；但在核心科技的研發和整合上，太陽雨有巨大發展空間。
短期而言，多元化戰略在短期內帶來的業績增長。但戰略不應是短期行為，它一旦實施將會對企業未來三年甚至五年、十年產生巨大的影響，並且它會帶來滾雪球效應，倍數放大這一影響力。因此，到達一定規模之後，企業必須更多向內看，提升自身的組織能力、核心技術和戰略決策能力，才能踏上從優秀邁向卓越之路。
（作者系戰略營銷觀察家 / 財經作家 / 中國營銷創新聯盟 主席 /《執行官》全媒體 出品人 ）
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