任何一種業務，如果本身不能創造用戶，而必須通過其他途徑來“搶佔”用戶，那麼它終究是缺乏生命力的。
文｜劉士才
來源｜中外管理雜誌
在2016年滴滴與優步中國合併的時侯，我在朋友圈寫過這樣一段話：“滴滴對優步的收購增加了經營的安全性，減少了競爭成本，但並不意味者就此可以安穩無虞。自誕生起，滴滴就是以‘我的地盤我做主’的模式和姿態出現的。這種命數可能決定了其一生都要耗在陣地守衛戰上。”
在風平浪靜一年多之後，本來滴滴正準備調整打法，開始在自己的領地上悶聲發大財的時候，一場混戰又不期而至——美團打車攪局，滴滴不得不應戰。
對於滴滴的商業模式，很多人認為它形成了新的壟斷。即便不涉及壟斷，這種模式真是適宜可行的嗎？
1
提前(錢)的陣地爭奪戰
當然，滴滴的這種打法在今天已經不再新奇。然而曾經，滴滴的業務戰略代表一種新的商業模式，代表一種超乎異常的凌厲戰法。
與傳統經營相比，這種模式是先搶佔市場，完成領地之爭，再在自己的領地上開展經營。而非像傳統經營那樣，在正常經營過程中完成競爭，並以此獲得市場份額。概括來說，這是一種提前的陣地爭奪戰。
相伴而生的是，這種競爭所依靠的並不是自身業務特色和運營成本優勢，而是靠額外的資本投入。因此，也可稱其是一種燒錢的戰術。
這種先搶佔陣地，再獨享競爭成果的打法，相較於傳統的伴隨經營成效而逐步擴大市場份額的做法，在前期有很大的競爭優勢——額外的資本投入與通過運營所產生的競爭效能相比，既有速度上的優勢，也有力度上的優勢。正因如此，它面對傳統的經營方式，能夠取得超常強勁的競爭效果，超出底線的攻勢往往讓拘於常態的經營對手難以招架。
但是，它的弊端也是不容忽視的，甚至是致命的！
2
失真的市場
滴滴們通過這種競爭方式，看起來是迅速獲得了市場規模，但是這種市場狀況卻是失真的。根源在於這些用戶是花錢買來的，不能反映真正的市場需求。 真正的消費需求本身與購買力因素及用戶消費傾向緊密關聯。只有這樣的需求，才代表企業經營真正的市場根基。花錢買來的需求，顯然是不真實的。
表現在網約車市場上，通過補貼大戰獲得的用戶數量並不可靠。始終讓人頭疼的是，不僅許多用戶在迴歸正常經營後不會成為市場存量，即使作為存量的用戶，在新的補貼大戰又掀起的時候，也會根據補貼重新站隊。美團僅用幾天時間就能從滴滴手中奪得上海市場30%的份額，從根兒上說，並不是因為美團有跨界優勢，而是因為這種對用戶的“佔有”，本身就是不牢固的，很容易被攻破。
也正由於同樣的原因，走在類似途徑上有類似境遇的一些互聯網公司，它們那些值得炫耀的市場佔有率，多年來一直不能當飯吃。
有人說現在用戶沒有忠誠度。然而最根本的是，在商業供需關係中，用戶真正忠誠的是自己的消費利益。所謂的品牌忠誠度，無不是以品牌所提供的價值能夠更好地符合用戶的利益需求為前提的。
通過培養消費習性以保持用戶關係同樣是有條件的：或是至少保持自身業務價值與競品無明顯差別；或是消費轉換成本可以構成品牌轉換壁壘，不過，如果意識到將來消費轉換成本過高，用戶也不會隨便接受誘惑而讓自己受制於人。缺乏業務價值的基本保證，無論什麼“剛需”還是高頻消費，面對大B客戶還是小B群體，關乎用戶忠誠度的事，還是不要指望太多。
任何一種業務，如果本身不能創造用戶，而必須通過其他途徑來“搶佔”用戶，那麼它終究是缺乏生命力的。這樣的用戶關係，也註定持久不了。
3
失配的資源
在常規經營方式下，業務投資實質上
有兩個基本用途：一個是形成運營能力，另一個是形成經營優勢。前者是基礎，它的作用在於兩方面：一方面讓公司具備該業務的完整運營能力，另一方面讓這種能力具有一定的規模。後者是在得當的業務策略以及高水平的運營能力的基礎上形成的競爭優勢，它是業務立足的基本點，簡單地說，是它決定了公司能夠獲得業務來源。
所以，合理的業務投資應兼顧這兩種需要。在今天日趨複雜的經營環境中，一種業務所需的競爭力一般不會自然地完整具備。事實上，許多業務投資正是由於只看到建立運營能力的需要，而忽視了培植和發展業務優勢的需要，因而缺乏必要的競爭能力，無法獲得或漸失立足之地。
截然不同的是，許多互聯網企業充分關注了業務競爭的需要，更是將高比例的甚至是大部分的業務投資用於這種提前的陣地爭奪戰。但問題是，這種投資既不能形成企業的運營能力，也不能形成業務本身的優勢，看起來是轉化成了市場資源，而實則卻未必可靠。尤其像網約車、外賣等業務，是作為一個環節加入到原有的業務價值鏈當中，自身收入構成價值鏈的附加成本；在不產生明顯增值的情況下，要求價值鏈消化的附加成本就會受到限制。
那麼，這種業務資源配置及其所引起的成本結構，究竟是否合理？它對企業競爭力的構建與形成，又會有怎樣的影響？
事實上，像滴滴等若干奉行這一模式的公司，除了燒錢招法令人感到經營風格的兇悍之外，在運營水平和業務價值上卻看不到什麼獨到之處。
4
競爭與運營失衡
傳統經營中，競爭力是企業基於其核心能力所產生的業務價值優勢，而這種競爭力的形成，同時又將提升企業的運營水平。這種模式下，競爭力與運營水平是統一的，競爭效果與運營效果保持高度一致。
但在滴滴等所信奉的商業模式中，競爭和正常運營則是失衡的。這種模式的用戶利益來自業務之外的額外補貼，既與業務本身無關，也無助於品牌的塑造。在這種情況下，用戶其實是抱著佔便宜的心態，與品牌忠誠度基本扯不上多大關係。
由此爭奪來的“領地”，事實上既是資源也是包袱。為了守住陣地不許別人染指，必須不斷投入。滴滴打贏了快的、合併了優步中國，本以為從此可以獨步江湖，程維曾說網約車的競爭在2016年已經結束。可是不到兩年，美團、高德意想不到地殺進來，老對手滴答也滿血復活。要知道競爭，是永遠存在的。
所以，先期競爭投入的巨大負擔在相當程度上已經綁架了後期運營。它要求必須按當初預期的市場規模，才能消化掉這些固定成本，這反過來逼迫企業以領地意識保持不斷的陣地守衛戰；或是需要有超高的毛利率，這就會拖累後期經營業務本身的競爭力，甚至損害客戶利益。這種情況在滴滴身上已經出現了。
更主要的問題是，搶佔來的地盤能不能真正加固好？如果缺乏必要的富有優勢的運營水平和業務價值的支持，恐怕終究難以長久立足，就會進入“競爭—壟斷—低品質運營”這樣一種過程中。
5
資本與消費，誰主沉浮？
如果說滴滴模式反映了近年來一些互聯網企業野蠻生長的一種狀態，那麼這種野蠻生長是由資本推動的。資本推動是實際消費拉動經營及投資這一過程的逆過程。
供需關係的本質，是向消費者提供符合其需求的現實選擇，從而引導消費。這是一種主動、積極的經營行為。可是，“買來的需求”是對市場需求的扭曲，這種經營行為是背離根本商業邏輯的。
近年來資本極大促進了新興產業的發展，在互聯網領域更是推動了各種新型商業模式產生。正是有了資本的助推，才讓有些公司可以在模式創新的旗幟下一路“矇眼狂奔”，並在短時間內贏得大量的擁躉與喝彩。
在這當中，一種突出的表現是，投資者與經營者共同對風口的狂熱追逐，令他們最終忽略掉自己立足於風口的根基是什麼，並且急不可耐地想要靠資本佔領風口。
然而市場稀缺的永遠不會是資本，所有單純依靠資本的競爭都不免成為混戰，最後一地雞毛。對於企業，尤其是創業企業，面對資本市場和消費市場兩方面的選擇，贏得資本是必要的，贏得消費市場的選擇才是根本的。
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