“生活不止眼前的苟且，還有詩和遠方”這個文藝到有些老套的句子，放到旅遊行業中則變成了一個值得不斷探索的問題：如何讓旅行變得更有意義。
隨著用戶個性化、多元化需求的轉變，他們需要的不再是走馬觀花、拍照留念式的旅遊產品，而是更加難忘的旅行體驗。當然，如果再加上一些直擊心靈的體驗、意義和感悟，會變得更加完美。
在這個方向的探索中，白日夢旅行似乎走得比較快，也比較遠。其創始人孫博也有著諸多“傳奇”履歷：曾創立高端私人訂製機構PALA，為馬雲、馬化騰訂製過旅行計劃，湖畔大學第一期學員，劍橋大學碩士等等。
2018年6月，白日夢旅行宣佈獲得君紫資本領投的5000萬A+輪融資。在這樣的時間和契機下，孫博與TBO（旅遊商業觀察）分享了，她正不斷變為現實的那個旅遊“白日夢”。而這對於更多的旅遊從業者來說，如何順應市場擁抱變化，從白日夢旅行的發展故事中或許可以窺得一二。
案例
白日夢旅行是成立於2014年的訂製旅行平臺，通過賦能跨界人士設計獨一無二的旅行，以較低的成本撬動優質上層資源，創造獨特的旅行生活體驗。
模式
白日夢平臺是場景電商與社群經濟結合的前沿嘗試。白日夢旅行著眼與打造一個全新的旅行新消費產業生態，為未來生活創建全新的社群經濟場景。通過旅行這個場景和入口實現跨界的聯結，產生更大的生態價值。
產品
“向內行走”的旅行體驗和內容，以及目的地IP的深耕。深耕訂製旅行的背景為白日夢積累了未來商業實現的載體，擁有獨家的目的地資源數據及獨立旅行設計師及工作室。
受訪者
孫博，白日夢旅行創始人兼CEO ， PALA訂製旅行機構的創始人，星空下帳篷酒店聯合創始人，湖畔大學第一期學員。
Q
TBO：目前白日夢的發展取得了哪些成績？請分享一些用戶、訂單、復購等方面的數據來加以說明。
孫博：2018年我們預計能完成2億元的營收目標，觸達用戶200萬，新增的訂單檔案客戶超過2萬人。目前客單價在25000元左右，這方面未來應該不會有更多的提升。
我們更多側重於提供高品質和高性價比的旅行體驗，而且主要營收不僅僅聚焦於旅行收入上，也包含了內容收益以及目的地IP收益等方面。
當然，這些數據和目標或許並不高，但其實作為女性創業者，我並沒有很大的野心，不想要爭“最大”、“第一”，更多是希望為旅遊行業帶來一些新鮮的改變和創新。
Q
TBO：如何定義和理解白日夢所深耕的這個細分市場？與常規意義上的目的地自由行、一日遊等領域存在哪些差異性？
孫博： 我們認為，真正好的旅行是能與自己內心靈魂產生共鳴的。所以與過去PALA的模式不同，白日夢通過平臺模式，連接不同的跨界精英，成為白日夢的獨立旅行設計師，通過凝聚他們的創意和想法，讓用戶瞭解什麼是好的旅行產品。
其實在PALA的創業中，我們也意識到了高端旅遊的一個天花板。旅遊機構可以在服務上做到更好，但對於旅遊目的地的認知上和產品的設計打磨，很難超越相關的專家學者。
例如研究南極大陸的科學家，通曉俄羅斯文化的學者等等，他們腦中對於目的地方方面面的理解，通過白日夢平臺化為相關的旅行創意玩法和產品線路，這便是帶給我們用戶更多夢幻旅行體驗的源泉。
Q
TBO：那麼介紹一下白日夢目前所打造的設計師體系，白日夢是如何將眾多“有趣的靈魂”凝聚在一起的？
孫博：其實我們有著先天的優勢。公益慈善家、建築設計師、心理學家等等，PALA的用戶就是各行各業的精英，與此同時我們曾組建過200多人的學者庫，匯聚了多個領域的學者專家。
如今在白日夢的創業中，這些曾經的用戶以及學者，大多成為了我們的旅行設計師，共同參與設計優質的旅行產品。在旅行設計師的招募上，早期我們以推薦製為主，後續逐漸發展完善，形成了70多個維度的評估體系，來尋找志同道合的跨界精英。
在白日夢的整個體系當中，旅行設計師基於白日夢提供的方法論，技術平臺以及後臺服務支持，可以將自身的創意轉化成可以體驗的旅行產品，這本身就是令人興奮的。加之這些共創後的旅行產品可以幫助設計師，在產生盈利的同時，更好地觸發和維護個人品牌社群。另外結合他們對於白日夢品牌較高的認可，基本不會出現“三分鐘熱度”的情況。
Q
TBO：這些各行各業的意見領袖，資深專家們，從哪些維度賦予了白日夢產品的稀缺性和競爭力？
孫博：或許有人會將白日夢的旅行設計師理解為旅遊KOL，其實不然。區別在於，旅遊KOL的定義更近似於一種產品的銷售渠道，但白日夢的旅行設計師，更多是為獨特旅行產品的設計打磨創造價值。
其實白日夢平臺與這些跨界設計師們的組合，就像花粉與蜜蜂，共同創意出來的旅行產品和體驗就像是最終釀出的蜂蜜。
舉個例子，我們曾經跟音樂家、歌手葉蓓共同創意了一款不丹的旅行產品。其中有個森林音樂會的體驗環節，葉蓓與音樂製作團隊利用森林裡隨處可見的物品，進行了即興演奏。
不僅如此，葉蓓也讓同行的用戶都隨手撿上幾塊小石頭，從即興solo表演變成了所有人都共同參與的集體大合奏。有參與過這次演奏創作的用戶表示，這次特殊體驗讓自己對音樂以及自然有了顛覆式的認知感悟。
再比如，在我們的烏茲別克斯坦考古之旅中，用戶可能在飛機降落時都對目的地沒有了解。但通過結識當地的老將軍，拜訪考古學家，深度體驗當地歷史文化，一路走來能親身感受到從未探索過的“一幅畫卷”。
當然案例還有許多，而這些案例背後的旅行產品和體驗，也一定是白日夢所獨有的。
Q
TBO：設計師從創意創作到形成產品再到落地執行具體有著怎樣的流程體系？如何讓產品設計與資源覆蓋相匹配，以及確保每個環節的品質把控？
孫博：這個流程體系確實挺複雜的，很難用簡單的話語來闡述清楚。我介紹其中的幾點，即協同創意、協同執行和協同迭代。由於很多設計師由於其旅遊領域之外的跨界身份，需要白日夢團隊協助來更好地完成創意到產品的構築，以及後續產品的更新迭代，整個週期需要3個月左右。
以親子旅行產品設計為例，我們集結了50多位親子領域的設計師，有幼兒情商管理、營地教育等方面的專家。我們會帶他們考察貝加爾湖的森林營地、感受不丹喜馬拉雅群山等等，在感受優質目的地資源的同時，分享我們在旅遊產品設計、用戶需求、目的地資源方面的經驗，這有助於設計師將專業知識、創意與旅遊目的地資源更好地融入到產品設計中。
其實在產品框架之外，我們的設計師們都會在每次旅行過程中，帶來許多即興的創意和體驗。其實這也是旅行應有的魅力之一，如果所有行程和體驗都固化和確定了，旅行也就喪失了許多驚喜和期待。
而在目的地資源方面，因為我們非常看重旅遊資源以及產品落地執行的品質，所以這方面會做得非常重，例如貝加爾湖營地的土地是我們自己的，在重要的目的地也會成立分公司來配合運營等。目前我們通過自持，合營和託管多種方式，整合了3萬多項優質的碎片化旅遊體驗產品，還在持續不斷增加。
不過基於商業模式的特質，白日夢在人力、產品運維等方面的成本並不高，在PALA創業時與目的地資源方的多年積累與合作，這為重模式降低了不少難度，既保證旅行體驗又兼顧了資源的掌控度和豐富性。
Q
TBO：接著說一說用戶，白日夢想要觸達怎樣的目標用戶？目前的獲客方式和銷售渠道有哪些？如何看待電商平臺等其他獲客渠道？
孫博：目前我們的用戶以70、80後為主，當然90後與00後用戶也都有所覆蓋。但實際上我們並不會簡單按照年齡來劃分用戶，追求精神世界的豐富，對世界保有好奇心的人，都有可能成為白日夢的用戶。
我們原來其實很少做市場推廣，更多專注於產品的研發以及獨立旅行設計師的打磨上。接下來我們希望尋找更多目標客戶，但也不會是採用“廣撒網”的方式，而是希望通過打造一個又一個優質的主題旅行產品，以口碑獲客。
獲客渠道方面，此前我們與OTA平臺有過合作嘗試，但效果不是特別理想。白日夢的用戶有自己特別的屬性，其他電商平臺的消費場景不一定適合他們。所以目前仍然以自己的微信平臺為主，以一個小的原點慢慢影響更多的人，而不是急著衝量來擴大規模。在這方面，投資方也與白日夢達成了共識。
Q
TBO：完成新一輪融資的契機是怎樣的，本輪融資將為後續發展帶來哪些方面的幫助？結合投資方背景信息，除了融資金額外，還能對你們帶來哪些發展助力？
孫博：我覺得白日夢能夠獲得本輪投資方的青睞，核心是我們在旅行領域的探索和實踐得到了認可。投資方看到了我們不僅僅是基於互聯網的創意創新，更多則是對於行業積極改變所作出的努力和價值。
我們本輪融資主要會用於獨立旅行設計師的拓展與市場品牌建設兩大方面。除了融資金額外，投資方也為白日夢的發展帶來了更多的想象空間。例如某個投資方未來發展方向是成為目的地資源的建設者，正好處於我們產業鏈的上游，所以雙方會產生非常深入的聯動合作。
Q
TBO：白日夢面對著怎樣的競爭環境？對比行業來看，您認為白日夢在發展策略上，有著怎樣的差異化發展路子？
孫博：我從創立白日夢開始，就沒有想過要做出怎樣的旅遊產品來參與市場競爭，所以我也沒有研究過要跟誰競爭，幾乎所有精力都放在了白日夢的發展上。
對於白日夢差異化的發展策略，我覺得應該理解為慢就是快，因為好的創業應該像交響樂一樣，應該有輕重緩急的節奏組合，而不是一味的高歌猛進。
這一切也可以歸結為一句話：堅持走的每一步都給行業帶來新的價值。
記者手記
“跨界”對於旅遊業來說並不是什麼新鮮詞彙了，酒店、民宿、旅行社等等，越來越多的玩家開始從“跨界”中尋找新的發展機會。不過相比於“旅遊+教育”、“旅遊+醫療”、“旅遊+地產”等等方向，白日夢的發展創新，從差異化旅遊產品的塑造上帶來了更為獨特的視角與經驗。
雖然在採訪中，孫博對於產品、業務以及獨有的旅行設計師體系進行了詳細的介紹，但對於未來的規劃也並沒有闡述具體的細則，而是表示持續關注白日夢的發展即可。這種讓人意猶未盡的留白，可以理解為白日夢的自信和底氣，但不可否認的是，仍有許多需要面對的問題。
在設計師群體建設方面，白日夢有著獨到的經驗和實踐。但不可否認的是，設計師體系的維護，不能只側重於情懷。白日夢的設計師，相比於其他達人模式的平臺更為高端，這也意味著設計師們的時間更為稀缺，很難與平臺保持更高的合作黏度與頻次，更容易出現“玩票”等問題。
另外對於外界來說，這個模式也存在一種疑問。平臺的用戶到底是因為某個跨界精英而來，還是因為這個精英所設計的旅行產品而來？白日夢究竟是消費這些精英的知名度來引流，還是真的通過共同打造優質的旅遊產品來與精英共同成長？
還有諸如口碑傳播獲客下，需要多長的週期才能滿足公司發展或資本市場要求？用戶、訂單量直接影響營收，這樣的“慢”發展下，手中的資本是否足以支撐到盈利的那天等等。這些都是白日夢在後續發展中需要不斷思考和明確的問題。
有業者也向TBO表示，白日夢模式下產出的旅行產品確實有著一定的競爭力，但也可能僅僅是小而美的境地，無法真的實現規模化。而商業模式中的方方面面結合在一起來看，更是突出了一種創新帶來的未知和不確定性。
當然，無論未來如何，至少白日夢現階段的成功，證明了其商業模式和發展路子並非“烏托邦”。與此同時，也從側面印證了，旅遊創業並非逐漸沉寂，還有太多太多有意思的玩法和細分市場值得深耕。
白日夢的發展，值得觀察和期待。
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