作者 韓逸軒 同黎娜
從1981年進入村辦珍珠養殖廠，到1985年創辦珍珠飾品工藝廠，再到1988年買入14臺織布機一腳踏進紡織行業，在“惟改革創新者勝”的改革開放40年的滾滾浪潮中，無論是從杭州蕭山區域經濟發展角度考量，還是從中國化纖行業整體發展角度考量，邱建林以及他執掌的浙江恆逸集團有限公司（以下簡稱“恆逸集團”）都留下了濃墨重彩、獨一無二的一筆。同時，他也給業界留下了“戰略眼光獨具、胸懷開放和有著造福一方的深厚情懷”的深刻印象。
幾十年來，邱建林執掌的恆逸集團始終勇於改革，善於創新，專注主業，從而在中國紡織產業的宏大版圖中確立了獨特的“恆逸思維”，創造了一個又一個“恆逸速度”，尤其是在全國化纖行業中形成了“滌綸+錦綸”雙產業鏈驅動的“恆逸模式”。如今的恆逸集團，擁有總資產近600億元、員工15000餘名，2017年度產銷首次突破千億元大關，連續15年名列中國企業500強，正在大步向著“建設國際一流的石化產業集團”的目標奔跑。
“改革開放給了我們這一代創業者機會，而創新、創業就像人生的征程。”在創業的高峰上已經攀登了33年，在紡織行業已經深紮了30年，今年已經55歲的邱建林，把個人的奮鬥人生軌跡匯入時代的滾滾大潮之中。
創業起步：
“扭虧廠長”咬定紡織不放鬆
邱建林出生在浙江蕭山衙前的一戶貧寒家庭，1976年中學畢業後，剛滿13週歲的他便開始與村裡的大人們一起到錢塘江畔的圍墾土地上勞作掙工分。“因為窮沒有機會，必須賣命幹農活，只要有機會，我一定要幹出模樣來……”邱建林暗暗地對自己說。
十一屆三中全會吹來改革開放的春風，催生了中國經濟的無限生機和活力，轟轟烈烈地啟動了農村改革的進程。1981年，蕭山縣開始逐步推行經濟體制改革。這一年，邱建林被選入村辦珍珠養殖廠工作。“育蚌產珠的成功，並沒有讓我感到滿足。改行，尋找新的創業夢想。”1987至1988年間，邱建林在一次偶然的機會中，從自己極為仰慕和敬重的“杭萬”廠長、後被譽為商界“常青樹”的
魯冠球口中，聽到了“天一亮就一萬，奮鬥十年添個零”的驚人目標。隨後，他便下定決心改行，選定新的奮鬥領域。衙前所處的蕭紹地區，自南宋開始就興起了土紡土織業。1986年，衙前附近的柯橋建起了棚屋式輕紡市場，帶動了周邊紡織行業的快速發展。經過反覆思考，邱建林鄭重選擇了紡織行業，決定在紡織這個領域幹出點名堂來。“1988年，我購置了14臺織布機，辦起了蕭山工藝布廠。沒想到，一晃就在紡織行業摸爬滾打了整整30個年頭！” 邱建林感慨道。
1989年往後的邱建林，還變身為“扭虧廠長”。這年2月，受衙前鎮黨委書記請託，邱建林接手全鎮虧損最嚴重的鎮辦企業——衙前絲綢化纖布廠。“嚴肅廠紀廠規、加強內部管理和公開選拔管理幹部”，邱建林的“三把火”使得該廠次年就活了起來，全廠銷售額超過1000萬元，創利100多萬元 ，成了全鎮效益最好的企業，被評為蕭山一級工業企業。
1991年8月，衙前鎮黨委書記又一次找邱建林談話，組織決定把他調任另一家瀕臨倒閉的鎮辦小廠——蕭山色織廠擔任廠長。這次臨危受命，使邱建林又變身“拼命三郎”，改寫了蕭山色織廠的歷史，也成就了他人生的巨大轉折。
“蕭山色織廠的前身是1974年創建的衙前公社針織廠，我接手時總資產只有260萬元，其中有200萬元的銀行債務，年銷售收入還不到1000萬元。在200多名職工中，約有60%的職工是小學以下學歷，有些甚至是文盲，連自己的名字都不會寫。”邱建林說這是他接手時整個廠的真實家底。
“一年到頭，我難得有幾餐飯與家人一起吃，難得有幾夜睡過安穩覺！”艱苦創業幾乎是每一個企業家的人生底色，對於邱建林來說也不例外。他撲下身子，發揚“走遍千山萬水、說盡千言萬語、想盡千方百計、嚐遍千辛萬苦”的“四千精神”，在狠抓現場管理的同時，緊跟市場潮流，擴大有效生產，當年年底企業一舉摘掉了“虧損帽”。
1992年春天，鄧小平同志南巡談話發表後，國內經濟領域衝破了“姓資姓社”的思想束縛，全國上下掀起了新一輪改革開放的熱潮。但面對此後興起的房地產、礦產資源和金融領域的投資熱潮，邱建林卻不趕“時髦”，耐得住寂寞，繼續在化纖這個傳統行業打拼，也由此奠定了“恆逸思維”的基礎。
“既然選擇了實業，就要腳踏實地、持之以恆，就要以‘咬定青山不放鬆’的精神堅定不移地做大、做強、做精主業。而要做大、做強、做精主業，必須打響恆逸品牌。”作為國內較早擁有“品牌意識”的企業家之一，他在1993年就為企業明確了品牌個性定位，選用“恆逸”作為企業的品牌和公司的名稱，寓意“持續走在別人的前面”。
1993年12月，第一部《中華人民共和國公司法》頒佈。1994年10月，浙江恆逸集團有限公司正式成立，成為首批省級企業集團之一，企業合作機制由聯營性質改成股份制。集團公司的組建為恆逸插上了起飛的翅膀，使恆逸進入了跳躍式發展的高增長期。1995年，恆逸集團完成工業產值3.95億元、銷售收入3.75億元，實現利潤近2000萬元，比3年前增長了5倍多。
這可真是恆逸意氣風發的一段日子，當時，經營班子全都躊躇滿志。但就在1995年的總結會上，邱建林卻出乎意料地給大家“潑了盆冷水”。
在當年的會上，邱建林提出，要適當放慢發展速度，使企業由“高速增長”過渡到“苦練內功”的發展階段。“從長遠來看，企業超常規發展肯定是違背事物發展的客觀規律的，我們務必時刻保持冷靜的頭腦。”他說。
此後，邱建林開始把人才投資作為企業最優先的戰略性投資。1996年，恆逸集團 “1000萬元人才工程”正式啟動。“1991年我進蕭山色織廠時，員工中的所有高中生一桌都坐不滿，到了1996年，本科生也湊不足一桌。”邱建林回憶，當年，通過高管“走出去”脫產到大學攻讀工商管理專業，班組長以上管理人員採取“請進來”方式，恆逸與浙江工業大學在企業內聯辦“企業管理”大專班，並花重金引進關鍵人才。
機會總是留給那些有準備的企業。1996年10月，蕭山市出臺《關於今年第四季度集中時間集中精力整體推進企業轉制的工作意見》，加快企業轉制步伐，由於恆逸集團在各方面的突出表現，被列為首批轉制企業進行評估。很快，到了
1997年上半年，恆逸集團轉製成功，蛻變為民營企業，以邱建林為代表的經營團隊擁有了企業絕大多數的股份。通過企業轉制，恆逸集團按照“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的16字方針，逐步建立起現代企業管理制度，以現代企業制度的架構正式登上市場經濟的舞臺。同時，恆逸集團還在1996年制定了第一個5年發展戰略規劃，從此確立了“縱向一體化往上游發展”的戰略。
但隨後，一次前所未有的考驗擺在了邱建林面前。1998年東南亞金融危機的爆發，使正處於成長階段的中國民營經濟受到較大影響。在此大背景下，恆逸如何才能保持和鞏固既有優勢？考慮到印染業務當時缺乏核心競爭力，邱建林經過深思熟慮後，決定把尚能維持贏利的印染公司停業轉產。
“進退有常，強大有道。戰略上的進與退不同於戰術上的攻與守。搞企業是一個長期行為，在危機面前，誰能佔得先機，並能靈活應變，誰就是贏家。放棄一塊業務並不丟面子，企業不思進取，發展不了，納不了稅，才是真正沒面子的事！”邱建林說，放棄贏利的業務是因為不符合恆逸發展的大戰略，放棄是為了集中更多的精力做好化纖。
同年7月，邱建林費盡口舌，終於統一了董事會成員的思想，作出了“壯士斷腕般”的抉擇。更值得一提的是，當時受低迷的經濟環境影響，國內部分紡織業人士一度拋出了“紡織是夕陽產業”的論調，但即便已決定放棄印染，邱建林對紡織業的發展前景卻絲毫沒有動搖。
“只有倒閉的企業，沒有倒閉的行業！”“讓中國悠久的紡織歷史在我們這一代人身上再次閃射耀眼的光芒！” 當時，醒目的大幅標語赫然出現在恆逸廠區，一份從未有過的歷史責任感也在邱建林的心頭油然而生。此後，卸下了印染的包袱，邱建林帶領團隊集中精力，發揮優勢，堅定地踏上了“向產業鏈中上游挺進的縱向一體化發展”道路。
升級嬗變：
從做精“麵包”到做起“麵粉”
邱建林獨具的戰略眼光，一次又一次體現在他憑藉個人敏銳的嗅覺對周邊環境和資源稟賦作出的準確判斷，以及對選擇投資什麼領域、怎麼才能調動足夠的資源把事情做好這些創業不同階段對關鍵要素的把握中。
“從長遠和全局來說，在執行與細節之上，有個更重要的東西決定著企業的命運與前途，那就是戰略”。正是因為邱建林的獨到眼光和前瞻性思維，讓恆逸贏得了持續性發展，從放棄印染到進軍聚酯的成功實踐，高度統一了恆逸決策團隊的認識。此後，“恆逸思維”、“恆逸速度”和“恆逸情懷”便清晰地展現在恆逸發展的畫卷上。
隨著中國加入WTO步伐日益臨近，國家逐步放寬了民營企業市場準入的條件。1999年，邱建林捕捉到了一個進軍聚酯行業的切入點，與中學同學項興富——興惠化纖董事長一拍即合，決定摒棄“寧為雞頭，不為鳳尾”的狹隘觀念，變競爭為合作，合資上馬聚酯熔體直紡項目，此舉成為恆逸發展史上的里程碑事件之一。
2001年，恆逸在全國民營企業中率先成功涉足聚酯熔體直紡項目，僅用了19個月零18天的時間，寫下了一個在國內同類工程建設中速度最快的“神話”，為恆逸集團第二個五年發展戰略規劃開好了頭、起好了步。這一年，恆逸集團產銷首次突破10億元，被作為企業典型在央視《新聞聯播》欄目播出。
此後，在蕭山吹響工業“衝千億”嘹亮號角的鼓舞下，恆逸又乘勢而上，快馬加鞭，分3期建成了年聚合能力達60萬噸的生產線，從而影響了聚酯行業的產業格局。此後一段時期，全國先後有50多家企業進入聚酯行業，從而使我國聚酯產能大大提高，中國聚酯產品依賴進口的局面得到有效改善。
在聚酯項目取得成功後，恆逸集團又將下一個目標鎖定在聚酯的上游原料PTA上。2002年10月，恆逸集團與榮盛集團攜手共建的全國第一個全民營PTA項目——逸盛石化PTA項目選址寧波市經濟技術開發區。通過22個月的艱苦奮戰，逸盛石化PTA一期項目於2005年3月建成投產，並在投產一週後即達到滿負荷運行，產能、質量、消耗在同行業中均居領先水平，創造了世界PTA項目建設和開車史上工期最短的紀錄。
此外，圍繞“集中精力、發揮優勢，擴大主業規模，向產業鏈的中上游挺進”的戰略部署，恆逸集團還分步剝離了織造業務。
2006年，恆逸集團步入第三個5年發展戰略規劃時期，確立了以“鞏固、突出和提升主營業務在行業中的競爭地位”為戰略方針，立足蕭山總部，不斷開疆拓土，做大、做強PTA和聚酯產業。
寧波PTA項目獲得成功後，為響應國家“振興東北老工業基地”和“建設海南洋浦國家經濟開發區”號召，邱建林北上大連，投資建設大連逸盛大化石化有限公司；南下海南洋浦，設立海南逸盛石化有限公司。而今，寧波、大連和海南三個項目PTA年產能合計達
1350萬噸，佔據全球規模首位，擁有了PTA市場的“定價權”。2011年6月，恆逸集團旗下恆逸石化股份有限公司實現整體資產上市，成為國內PTA產能規模最大、PET產品類別最完整、產業鏈最具一體化的民營石化上市公司。
恆逸集團在聚酯和PTA領域所取得的巨大成功，引起了國有企業“老大哥”中石化的關注和青睞。隨著國企混合所有制改革的深入推進，中石化巴陵分公司與恆逸石化股份公司於2011年各按50%比例，聯合組建了浙江巴陵恆逸己內酰胺有限責任公司，這也成為中石化與民營企業在己內酰胺領域合作成立的首個合資項目。由此，恆逸集團也在國內形成了“滌綸+錦綸”雙產業鏈驅動模式。
“每一次山重水複，每一次峰迴路轉，我都始終保持著勇爭上游的拼搏精神，時刻不忘肩負振興紡織產業的使命，感受著挑戰自我的無比幸福。”邱建林感慨。
但邱建林的戰略眼光不止侷限在國內。隨著全球經濟一體化步伐加快，如何參與國際競爭成為他思考的另一個問題，一個更具國際意義與戰略價值的產業版圖正在悄然醞釀。他下決心帶領恆逸繪製新藍圖：建百年長青基業，立世界名企之林。
邱建林認為，在國際競爭中，必須進一步提升產品檔次，優化產品結構，實現自主研發和創新，最終提升恆逸品牌價值。因此，在恆逸集團的國際化佈局中，必須在做精“麵包”的同時，著力降低“麵包”的生產成本，從而拉開與原料價格的差距，才能保證在國際競爭中脫穎而出。
當時有人認為，恆逸集團這是要進行“海外豪賭”，但是邱建林態度堅定。耗時5年多，最終，恆逸集團鎖定文萊作為恆逸集團“走出國門”的第一站。2014年，恆逸集團將國際化版圖的第一面旗幟插上了文萊大摩拉島，首期預算投資34.45億美元，在文萊大摩拉島建設千萬噸級煉油化工項目。恆逸文萊煉化項目是中國民營企業迄今為止最大的海外投資項目，也是文萊建國以來最大的投資項目，也被列入首批“一帶一路”的重點建設項目。
據介紹，恆逸文萊項目一期預計2019年一季度投產，二期項目建成後，總產能將達到2200萬噸。恆逸集團將實現大煉化到PX、PTA、聚酯長絲、短纖、瓶片和CPL、錦綸切片雙產業，上下游產能高度匹配的 “柱狀型”全產業鏈，切實解決原料來源的瓶頸問題，也將為中國乃至世界能源化工產業發展作出積極貢獻。
“文萊項目不僅代表恆逸品牌，更代表中國石化工業的品牌，我們責任重大，使命光榮。”邱建林說道。
還值得一說的是，恆逸集團除了為蕭山當地經濟發展所作出重要貢獻，解決了龐大的就業人群，還充滿了公益之心。據介紹，從2002年開始，恆逸集團累計對外捐贈超過6億元，這也深刻體現了邱建林造福一方的美好情懷。
“人活在世上，就應該執著於事業，為家鄉父老鄉親的富裕，為地方經濟的發展，為我們國家的強大，做出應有的貢獻。”邱建林說。
其實， 恆逸集團只是改革開放40年大潮中的一分子，但正因其獨特性，恆逸在地方經濟和產業經濟發展的版圖中均形成了獨一無二的樣本意義；而恆逸集團自身由小到大、從弱到強的嬗變歷程，也成為我國改革開放40來，一家民營企業在浙江這片民營經濟活力四射的沃土裡一步步成長、蛻變、壯大的典型樣本。
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