看文章之前不妨先問問自己這個問題
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要講創新，必然會有一個參照系。創新的對象一般都是傳統，所以沒有傳統就沒有創新。而更重要的是，我們為什麼要創新？
創新，是當代語境中被廣泛使用的詞彙之一。在十九大報告當中，關於“創新”的論述更是被提升到了戰略全局的高度——「創新是引領發展的第一動力，是建設現代化經濟體系的戰略支撐。 」從某種程度上講，創新儼然成為核心“國策”。回顧過去改革開放幾十年的成就，中國經濟和社會面貌發生了翻天覆地的變化，這都離不開“創新”。
然而，我今天想講的是——「創新的悖論」。
前段時間與一位經驗豐富的老領導一起吃飯的時候聊起“創新”，他講的一番話讓我印象深刻——
要講創新，必然會有一個參照系。創新的對象一般都是傳統，所以沒有傳統就沒有創新。
這段話聽上去有點“繞”，但認真想想不無道理。我們總是在講創新，卻常常忽略了創新的前提——傳統。如果我們根本沒有掌握現有的東西，對傳統缺乏基本的認識和判斷，空談創新是危險的。 只有掌握了基本的規律，才能夠開展有生命力的創新。而那些創新的技巧和方法反而是相對次要的。
這個結論的基礎是“黃金思維圈”。
黃金思維圈是指在思考問題的時候，先去想為什麼。而我們普通人思考問題，通常是先思考做什麼、再思考怎麼做。幾乎沒什麼人是站在why的角度思考。
營銷學有一個著名的案例叫做「萊維特鑽孔」，客戶需要的並不是一顆鑽頭，他們需要的只是牆上的鑽孔。也就是說世界上並沒有商品這種東西，客戶要的只是通過這個商品而獲得的好處。
從這個角度來思考我們今天面臨的創新，首先就需要回答一個問題——
我們為什麼需要創新？
從企業的角度來看，創新應當發生在那些傳統的業務領域遭遇“危機”的時刻。我們需要不斷去打破邊界、打破平衡，去尋找某種全新（或者半新）的發展機會，提高企業的獲客和盈利能力。
然而，在現實生活中，不少企業卻是“為了創新而創新”。
回到本文寫就之前我在海報上的那個問題：創新究竟是領先者的專利還是落後者的救贖？
從大家留言以及反饋的情況來看，兩種觀點的支持率相當。一部分認為，領先者擁有更廣闊的發展空間以及更強大的創新實力（技術、資金、人才等），應當是創新的主力軍和引領者；另一部分人認為，只有落後者才有創新的動力和訴求，領先者只需要保持節奏、擴大優勢就可以了。
站在不同的處境中，兩種觀點都有一定的道理。
今天我想分享的觀點來自《萬萬沒想到——用理工科思維理解世界》——創新，或許真的是落後者的救贖。
這聽上去有些“反常識”，先不要急著否定，我們不妨來看書中的一個例子：日本汽車超越美國企業的故事。
美國通用汽車請德魯克為公司開展戰略調研，經過18個月耐心細緻的工作，德魯克認為通用汽車成功的關鍵是分權，這是最先進的公司管理方法，並建議 GM 實行改革，在這個方向上進一步分權：比如說因該把權力分給客戶。
然而，通用不但沒有采用德魯克的建議反而被激怒了。
這裡提一個小插曲，通用汽車的部門經理有很大的決定權，而最高層則是扮演催化劑和協調人的角色。為了確保部門經理們決策的獨立性，公司甚至給他們否決權，並確保每個部門經理都很富有，這樣他們做決定才不會為了工資而取悅高層。這種“聯邦制”的管理方式中非常核心的部分恰恰在於充分的利用信任調用起中層幹部的積極性。
/ 參考閱讀 /
德魯克的思想在美國受阻，但卻在日本發揚光大。日本並沒有因為美國人沒有采納這套方案而拒絕他，反而勇於接受這種新思想，把分權一直分到了生產線。
由於各個生產線有較大的獨立性，生產線工人提出了各種合理化建議都被公司採納，這種人性而民主的管理方式讓日本車廠迅速崛起。
於是，落後者日本反而超越了領先者美國，甚至在之後很長的一段時間通過收購美國車場並採用“分權”的管理模式以後盤活了不少美國車廠。
領先者的驕傲最終讓美國車廠學到了一課，落後者的謙虛則讓日本敢於嘗試，最終也獲得了市場的認可。
在今天的通信與互聯網行業，這樣的案例其實也是比比皆是，讓人啼笑皆非。
10年前，中國的通信運營商由於受到了人口紅利的影響進入了“黃金十年”，中國移動作為新生力量的代表發展勢頭迅猛，“全球通”、“神州行”、“動感地帶”曾經風靡大江南北，也曾是企業營銷案例中的經典。移動夢網就像一個通信產品大超市，囊括了短信、彩信、手機上網，手機遊戲等各種多元化信息服務。代表著時尚、高效、創新的品牌個性。（現在看，是不是像極了今天騰訊的微信、阿里的淘寶。）
然而，這頭一路狂奔的大象似乎並不滿足，傳統業務的快速擴張似乎遭遇了某些“創新瓶頸”，新用戶、新話務、新業務成為中國移動追逐的新目標。
就在中國移動大力“創新”的同時，那些依靠夢網業務分成存活下來的SP們開始學習運營商們的商業模式，唯一的區別是他們更加貼近用戶。
生存條件並不樂觀的他們非常清楚地知道，企業的每一分錢都來之不易，一定要花在刀刃上，砍掉所有不必要的支出，把所有資金用在業務發展最需要的地方。
之前讀過《騰訊傳》中一個橋段給我留下比較深的印象：OICQ放號9個月，用戶超過100萬，因為要不斷要添加服務器，很快騰訊就撐不下去了，1999年初馬化騰想把公司賣掉，開價300萬，但沒人買。之後就是他們為了節約成本，自己開發“山寨服務器”以支撐快速發展的用戶群，同時儘可能地降低運行成本。
騰訊的“翻身”來自於QQ會員，會員特權讓QQ用戶第一次擁有了為享受特權而支付溢價的需求，這已經是2000年的事兒了，而中國移動推出會員制（全球通VIP）的時間最早可以追溯到2006年。
領先者的中國移動卻在2015年全面放棄了全球通VIP會員俱樂部的運營，而彼時的落後者騰訊卻依靠會員制的關鍵幾步渡過難關並做到了全球市值領先的互聯網企業。
對了，騰訊的市值今天已經是中國移動的兩倍還多了。
這個例子告訴我們，作為企業思考創新是沒錯的，但請一定要在搞清楚創新的前提下再去創新，千萬不能為了創新而創新。
我所在的企業有一句口號：“用未來引導現在，用現在鑄就未來”。願景、夢想、創新這些都是好的，但真正對明天起作用的只有今天、當下的行動。
今
句
不是落後者要學習領先者，而是領先者要學習落後者。
——萬維鋼
“
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