作者/昌辉老师
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（点击右上角“+关注”，长期分享薪酬、绩效、股权、合伙人、预算的专业知识！）“‘正道成功’是京东的商业价值观，我们对假货永远是“零容忍”的态度，对消费者享受高质量产品的权利和合作伙伴的知识产权给予最大程度的尊重和保护”，刘强东表示，“在京东，我们在不断实现商业突破的同时，坚守企业价值观，积极履行企业社会责任，致力于成为一家为社会创造最大价值的公司。”
京东老板刘强东给员工开会，要求200%的增速，有个人说有难度，开始陈述理由。刘强东立马打断他：“对不起，你没听懂我的问题：我问的是怎么增长，不是问怎么不能增长。”后来，在例会上再也没见到此人开会的身影。管理中，一旦目标确定，优秀的人员思考的是怎样达成目标，而非针对目标讨价还价。
-----成功，完成任务不等于结果。
在日常工作中很多时候对上级下达的任务，我们只想到如何完成此项工作，而没去思考最后的结果，因为很多人理解的结果是公司的事与自己无关，只要做完本职工作就可以了。
其实不然，往往结果才是上级真正想要的东西，才是关系到企业生存和发展的关键所在，所以我们在做工作过程中，既要知其然还要知其所以然，需要站在上级的角度去思考问题，需要明白他们真正想要的结果，再努力实现。
这里有一个小故事，有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来觉得无聊至极，“做一天和尚撞一天钟”而已。
结果有一天住持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能担任撞钟一职。
小和尚不服气就去问：“我撞的钟难道不准时，不响亮？”老住持耐心地告诉他“你撞的钟虽然很准时，很响亮，但钟声空泛、疲软、没有感召力。
钟声是要唤醒沉迷的众生，因此你撞出的钟声不仅要响亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远”。
为什么小和尚不能胜任撞钟一职？
因为小和尚在这里就是在做任务——撞钟，他以为这就是住持与众生想要的结果。
但住持与众生真正想要的结果不是撞钟，而是唤醒沉迷众生！撞钟是任务，撞得唤醒沉迷的众生是结果。
要撞得唤醒众生，首先是要你真正用心去撞！
以上故事告诉我们:企业是要靠结果生存的,如果我们每个人都满足于苦劳,满足于“我尽力了，结果做不到我也没办法，那么企业靠什么生存？
企业购买的是结果，也就是劳动的结果，而不是劳动。
睡觉没有价值，睡着才有价值！
没有轮胎，车是开不了的，开不了的车还不如走路的腿。
那么，中小企业怎样设计薪酬模式才能激发员工的斗志，让他为自己拼命地干？同时还不增加企业的成本？
KSF宽带薪酬模式，从薪酬模式的转变，实现员工工资越高，企业效益越好！
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KSF增值加薪法：
KSF模式是最能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
- 什么叫KSF
- KSF薪酬全绩效模式：
- 基于人本增值的加薪方案（数据说话、结果导向、效果付费、价值分割、薪酬分块。）
在销售业绩之外，根据业务开发存在的问题及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：
- 高毛利产品销售指标
- 回款率指标
- 新市场开发销售指标
- 客户开发或服务成本指标
- 新客户开发销售（数量或金额）指标
- 客户投诉率或数量指标
- 客户服务满意度指标
- 客户有效服务数量指标
- 协助开发产品指标
操作：以过去的实现值作为基点，超过这个基点（也可以建共识标准）就可以给予奖励加薪！
那么设计KSF宽带薪酬模式，到底要从何下手？以下六个步骤：
以某生产经理KSF模式为例：
第一步：选取生产经理这个岗位与企业利益密切相关的6-8个指标
总工艺毛利润/生产工艺总产值/公司总报废率/部门费用率/及时交货率/生产工艺小时产值/员工流失人数/培训
第二步：根据每个指标的重要程度设置相应的权重
第三步：根据公司历史数据计算出每个指标的平衡点
这个平衡点对员工来说比较容易达到，所以员工压力不大。
对于企业来说，只做的不比去年差，所以平衡点上加薪不会增加成本。
第四步：将员工的薪酬分为固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），将宽带薪酬分配到6-8个指标当中
第五步：根据平衡点和薪酬分配设置相应的奖励刻度
- 毛利润每增加10000元，奖励31元，每减少10000元，少发25元；
- 总产值每多3000元，奖励5.3元，每少3000，少发4元；
- 报废率，每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；
- 及时交货率，每上升0.05%,奖励2元，每少0.05%，少发2元；
- 员工流失率，没流失，奖励50元，每流失1人，少发250；
KSF的模式，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
而对企业来说，员工薪资越高，不仅不会增加成本，反而能为企业增加利润。
方案点评讲解
激励性薪酬设计关键点剖析（以K1销售额为例）:
1、平衡点取值为历史过去12个月的历史均值
这家企业经营状况，相对较为稳定。平衡点取历史均值，这个数据是之前员工做到的，以它为支点，超过了，代表员工做的比以往历史水平好，给与奖励；反之，就会少发；
这样的考核没有对提出高要求，只是和自己过去对比，做的比过去好，还可以奖钱，这种考核员工内心是认可的；而且要做的比过去好了才加工资，也解决了老板被动加薪的困扰。避免了给员工增加了工资，干的活却还是一样的局面。
2、激励的力度。
激励的力度可以通过刻度和尺度来调节：本案例是超过平衡点后，每多400元，奖励1.5，反之少发。激励的力度是否合理可以通过激励的幅度来把控。
- 一般能直接反应经营结果的指标，激励的幅度在60%~80%左右是相对合理的。
- 至于激励的幅度合理范围为什么是60%~80%左右？为什么刻度是400，尺度是1.5呢？
- 这个关系到大数据分析、数据测算，比较复杂，此处省略5千字……也可以加小编好友，互动交流
3、薪酬说明
明确考核的标准，数据取值来源，计算方式，包含的范围，力度上下限的控制，数据的提供部门。
已本方案K1销售额为例：
- 1、收人按实收金额计算：在第二张图上可以看出，这家企业收入有几项，这里明确了数据取值。
- 2、少发不超过本项占比工资：对少发的金额进行了一定的限制，给了员工一定的安全感；没有对奖励做上限做要求，意味着员工只要能做，奖励是无限的。
一般对于直接影响企业经营效果的产值类指标（例如：销售额、利润额，订单生产企业：产量、产值等），不做奖励封顶，其它指标建议都要对奖励、少发做出一定上、下限的控制。
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