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【百道编按】从2008年开始，湖南出版投资控股集团党委书记、董事长，中南出版传媒集团董事长龚曙光每年都在书博会上举行媒体见面会，分享他最新的观点。今年是第十年。在本次见面会上，他一如往昔，金句频出。这75个金句，是他最想和出版人专门说的。
1. 我们书业和时尚界也没有什么本质的区别。
2. 时尚界追求的不外乎流行二字，我们不也一样，一天到晚总想做畅销书吗？
3. 畅销书不就是书业的时装吗？
4. 从2008年开始，我每年都在这里和大家见面，分享我最新的观点。这个事情一做做了十年，媒体朋友对此给予了充分的肯定，但回过头看，业界却应者寥寥。
5. 书业依旧在按照自己的节奏一成不变、吭哧吭哧地往前走，编辑还是埋头在书案上一笔一划地改稿子，好像这个行业让人习惯于埋头拉车，不太习惯抬头看路。
6. 从历史看，出版业在人类文明的演进中担任的使命是如此重大，所以它应该更有底气。
7. 从融合发展的进程来看，我们也在逐渐实现从纸介质向屏介质，从文字出版向语音出版、影像出版的变化，前途不也是很光明的吗？
8. 哪怕有一天，所有的传统媒介都被替代，出版业很可能是最后消失的那一个。
9. 相对于其他行业，出版业对于思想流变的感受会更深刻，对审美流变的记载会更久远。
10. 今天的出版就不该继续把头埋进裤裆里不敢示人，而应抬起头来，昂首阔步往前走。
11. 在这个时刻，我们要对出版独特的价值更有自信。
12. 出版现阶段要解决的不是做大的问题。
13. 从历史进程看，出版业已经从突破期进入盘整期，它现在所面临的是调整的问题而非增长的问题。
14. 出版的敌人不是数字出版、在线阅读、知识分享，而是在线娱乐。
15. 肉烂在锅里不是问题，要关注的是肉是不是还在锅里，有没有被人拿走。
16. 对于出版而言，在线娱乐造成的阅读人群减少才是最根本的问题，这个问题解决不了，出版业再努力，也很难变得更好。
17. 让一个彻底的时代教训敲醒这个民族，使其顿悟娱乐至死的终点是民族致死。这样的反思如能形成，阅读的回归，和阅读人群持续扩大也不再是难事。
18. 我们今天看到的欧美一些社会对阅读的那种普遍钟爱，很可能就是经历过某个仓皇的时代之后，一个民族所做出的集体选择。
19. 为阅读立法的民族不少，但是能够把法律变成公民的意识和生态的不多，我们也尚不在其列。
20. 用户在面对新产品时总是需要一个适应期。
21. 阅读器、在线阅读，所谓的听书、知识分享，现在看起来一个个都站在风口上，但它们相对纸书究竟是部分适配产品，还是无限替代产品？恐怕还需要时间检验。
22. 我认为目前还没有出现纸书的无限替代产品，但用户还处于一种似是而非的状态，在心理层面仍需要时间来过渡。
23. 当用户逐渐发现这些产品只能有限地适配某种阅读需求时，图书不可替代的那一部分功能也会得到对应的强化。
24. 既然目前市面上没有纸书的无限替代产品，那么有限的适配性产品的重要性就会更加凸显。
25. 我认为这些产品也是出版革命的一部分，它们的兴盛也是出版的兴盛，只要它不变成娱乐产品，就仍是出版的成果，所以我们也应该主动把它们划到出版的领域和份额中来。
26. 传统出版企业所碰到的困难就是这个行业所碰到的困难。
27. 传统出版企业必须要走融合发展之路，这是一个不需要再论证的话题。
28. 传统出版业所碰到的困难，虽然看上去都是具体的问题，但它们的来源却是共同的，那就是介质更新所引发的业态革命。
29. 中南在去年遇到的困难主要来自政策。管理部门为了减轻学生的负担，对教辅的发行进行了强有力的控制。大家知道教辅是目前国内几大出版集团的核心产品之一，并且形成了传统的发行渠道和模式，如果短时间内改变这种渠道和模式，必然会影响集团的营收。
30. 这种革命迟早是要到来的，它至多是比我们想象中来得快了一点，猛了一些。
31. 猛一些也没关系，只要不把我们击倒，就给了我们重新调整产品、重新走出渠道、重新构建业态的可能。
32. 如果我们坚持，形成了全新的产品、全新的渠道、全新的业态，那中南传媒就可能由此成为中国传统出版业中变革最快、最深的一家企业，到那时，中南传媒现有的优势也能发挥得更加充分。
33. 我们过去是做过“十三五”战略规划的，在“十三五”刚行进到一半的时候，我们又来调整这个规划，说明我们之前的规划是存在不适应的。
34. 中南传媒这样一个舆论功能、意识形态功能强大的出版阵地怎么守得住，如何才能加强，这是第一位要调整的。
湖南出版投资控股集团党委书记、董事长，中南出版传媒集团董事长 龚曙光
35. 技术虽然永远都在路上，但是其发展迭代也是存在周期的。
36. 互联网、大数据、人工智能是现在最热的技术，而它们与出版业的衔接的板块如今大致进入了一个迭代期。
37. 数字出版问世也有十年时间了，而发展到今天，它也无非是在产品上多了一个知识分享，在介质上增加了一个音频而已。
38. 十年过去，数字出版在呈现方式上并没有实现颠覆式的进步。
39. 我们所期待的电子纸也没有投入日常使用。
40. 在这样一个相对稳定的周期里，作为一个出版企业，我们还剩哪些地盘，这些地盘里哪几块是可种的、哪几块必须种好，必须得到进一步的明确。
41. 要进一步看清自己，确定自己的核心资源在哪里，别人的核心资源在哪里；你的核心资源守不守得住，别人的核心资源抢不抢得来。
42. 规划的第一步，就是彻底解决上面这些问题，在战略上不留盲区。
43. 规划的第二步则在于要彻底明确战略的主攻方向，把仗打在主战场上。
44. 中南传媒这么大的企业，在集团层面我们要管的是战略而不是战术。
45. 中南传媒有几大战区，分别打什么战役，打到什么程度是我要管的问题，而仗怎么打赢就要交给各个子公司来思考了。
46. 规划的第三步，多余的坛坛罐罐一起打碎。
47. 我们现在有很多坛坛罐罐。我们现在的很多专业社都像综合社，很多编辑什么书都接。
48. 我们首先要确定的是每个编辑究竟干什么、吃什么饭。这势必会让我们丢掉很多选题，在我看来，丢掉也没什么可惜的。
49. 我们现在的做法是，一个出版社最多只能做五个板块，两个核心板块、两个培育板块、一个机动板块。通过这样的方式，逼着整个中南集中各个资源把几大板块和核心产品做好，服务于我们的核心人群。
50. 我们只知道要做，不知道要做什么，只能摸着石头过河。
51. 从某种意义上来讲，中南传媒现在的转型，可以说是一种自觉、整体的转型，很难用某一个点去代表中南传媒的转型。
52. 这两年来，中南传媒的一线机构在数字化、新技术化上的积极性和行动力都提高了，这是一件很令我欣慰的事情。
53. 我今天还不明确中南传媒未来和技术融合的方向在哪里，但是我知道中南传媒有这些机构在探索自己的道路，或许不是每一家都能走通，但我相信有些公司会走出来，哪怕走到一半，也会有中间成果可以收获。
54. 当今衡量文化企业成功的标准，不是我来定。不过作为一个企业掌门人，领导团队去追求什么，还是会对企业的价值取向和发展方向有所影响。
55. 一般来讲，衡量一家文化企业的优劣应该有四个维度：第一是能不能赚到钱，第二是赚多少钱，第三是怎么赚钱，第四是赚什么钱。
56. 中南传媒肯定是能赚到钱的，报表上的利润就是证明；而且到今天为止，中南传媒还是赚钱比较多的文化企业，在所有文化上市企业中也排在前面。
57. 怎么赚钱很重要，这一点我给中南传媒打70分。
58. 中南传媒赚的每一分钱都是合法所得。
59. 中南传媒赚的钱主要依靠主业，营收和利润九成来自于出版，这句话“好说不好做”，放眼全世界，能做到的企业也不多。
60. 我们存在的不足在于，主要赚的是传统业态的钱，新业态的钱占到15%~18%，这也是为什么我只打70分的原因。假如新业态赚的钱能占到70%，我会打90分。
61. 赚什么钱更重要。中南传媒这些年可以说赚的是百分之百的良心钱。
62. 中南传媒到目前为止始终承诺绝对不涉足成瘾性游戏。现在大大小小，上市的、没上市的企业都在买游戏公司，好像不做游戏，文化企业就不值钱、就没有未来。
63. 我跟投资人说，你可以不买中南传媒的股票，但我们就是不做成瘾性游戏。
64. 我们作为一家天天教孩子怎么读书的企业，怎么能突然翻脸，说黄金屋和颜如玉都要到游戏中去找？
65. 中国什么时候穷到要以牺牲一代孩子的命运去挣钱了？
66. 别人在游戏上赚多少钱我都不眼红，在这个问题上中南传媒坚决不做，我们不会把一个民族的未来拿去换钱。
67. 倡导阅读不仅是企业要实现的目标，而且是我们必须率先参与的行动。
68. 假如一个出版机构都不率先来推动阅读，那么社会上还有什么样的企业需要来参与、愿意来参与呢？在这层意义上，即使这件事很困难，我们也要去做；即使它的成本很高，我们也要去支付。我们算的不是经济效益的账，而是社会效益的账。
69. 未来我们将在湖南的整个人口流动体系建设一个完整的书香系统。
70. 建设书香空间的第二个目的是营造一种潜移默化的影响。
71. 有一个读书的地方，和没有一个读书的地方，对于旅客来讲是完全不一样的。没有，他没法去；有了，他可以去，可以不去，但一定有人去。
72. 有了空间就有了读者，通过不断地创造这样的空间，我们就可以不断地培育自己的读者。
73. 一本书印出来，到不了读者手中的时候只是一本“印了字的纸”，只有被人读到的时候才会真正成为一本书。
74. 一个卖书的机构赚多少钱不重要，把书卖出去才重要。
75. 书香空间也是一个出版机构拓宽市场，服务社会的重要渠道。
本文图片由中南传媒提供。
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