在雷軍和董明珠那個著名的賭約之前，在財經界還有一個全國聞名的賭約。
2012年12月12日，王健林和馬雲立下賭約，“到2022年，10年後，如果電商在中國零售市場份額佔到50%，我給馬雲一個億。如果沒到，他還我一個億”。
與董明珠的較真不同，王健林一年後就宣稱，“一個小目標”的賭約只是個玩笑。
但王健林著手佈局電商的速度卻在加快。
其時，萬達有一百多家萬達廣場的線下資源，而騰訊在大力推微信支付，百度強勢推O2O，三方有大量的合作利益空間。
2014年8月29日，萬達、百度、騰訊三巨頭高調展開合作，他們在深圳的發佈會上宣佈共同出資成立一家叫“萬達電子商務”（簡稱萬達電商）的O2O公司，萬達、騰訊、百度分別計劃持股：70%、15%、15%，並對外宣稱五年內總投資將達200億元。一時間震驚天下，眾人皆說馬雲危險了，網絡上開始流傳“騰百萬”、“玩淘寶”的段子。
萬萬想不到的是，雷聲大雨點小，萬達電商終究成了個虎頭蛇尾之勢。從開始涉足電商，王健林就投入了大量資金和精力。當時，“萬達電商工作小組”的戰略定位也很明確——和萬達線下巨大的客流結合，進行線上線下O2O模式探索，故取名為萬匯網。其後，又借互聯網金融的風口做飛凡APP，再其後，以飛凡、快錢為核心成立萬達網科集團，萬達電商離王健林的期望越來越遠。
2015年3月28日，據傳耗資數十億的萬達電商平臺雛形“飛凡網”正式上線運營。在當時的飛凡網上有餐飲、電影、百貨、親子、購物、樂園、秀場、積分、金融等九大板塊的服務。
2016年，“飛凡”的實體運營公司“上海新飛凡電子商務有限公司”，其投資人已由北京百度網訊科技有限公司、深圳市騰訊產業投資基金有限公司、王健林變更為上海萬達網絡金融服務有限公司，三方合作被公認為已經失敗。
「通過跨界佈局，攜手打通線上到線下縱向的關節，以及線上線下橫向之間的數據、資源、流量。以萬達為主導的、共同撬動線上線下多達30萬億的市場份額的大事業」
一場幻夢。
要錢有錢，要人有人，要資源有資源，要流量有流量，不是金鑰匙，簡直含的是名貴珠寶鑰匙——看起來就是絕對不可能失敗的項目嘛。
對於王健林和萬達電商一再受挫的原因，外界議論紛紛，有人說是頻繁換帥的原因——電商掌舵人幾乎一年一換，有人認為是萬達沒有做電商的基因，而王健林認為是錢多惹得禍。
“我曾經犯的一個錯誤，就是給了曲德君（萬達電商負責人）太多的錢，我跟一些企業家討論，他們說當初網科少給點錢，定個投資上限就好了。看來錢不能給得太多。”
先讓我們這些缺錢少糧的創業者們集體痛哭三分鐘。。。
三個和尚沒水喝，合夥的生意不好乾，三巨頭的合作就被馬雲說成搭草臺班子、是烏合之眾。2015年的某論壇上，馬雲同臺互嗆：萬達集團董事長王健林講的O2O是偽命題，老虎插上翅膀最多隻是想象力，坦克裝上翅膀未必是飛機。而王健林說，所有的飛機都是地上起飛，再回到地上。你是怎麼看待‘騰百萬’的？梁山聚義，你想不想也加入進來？
馬雲直言：
我覺得你們三家有點像湊攏班子，健林需要完全徹底的改革，進行轉型，我深刻理解。另外兩個兄弟覺得，反正也不是我出錢，我出一點點錢，有人去搞阿里，我覺得很高興。大家真的這麼想，因為這個市場之大，聯合在一起，是可以做到非常大的市場，因為真正未來機會所在，就是如果阿里有機會能夠跟萬達這樣的企業傳統的經濟結合好，大家共同明白的是開拓未來，創造未來，而不是戰役上的防禦、戰役上的抵制，任何結合都是烏合之眾。
據已離職的萬達電商CEO董策表示，按騰百萬三家合作協議，萬達金融版塊合作，三家巨頭將會員打通，建立通用積分聯盟、大數據融合，推出萬達會員權益積分及多賬戶管理“一卡通”、統一積分聯盟等業務，以圖將騰訊、百度的會員導流過來形成一個龐大的生態圈。但一直以來，飛凡的會員只能用手機號進行註冊，騰訊和百度的協同效應並未展現。
王健林做電商，連他兒子王思聰都一度非常不看好。
2015年下半年，新飛凡成立，萬達電商總部從北京遷往上海，不差錢的萬達曾橫掃O2O行業人才，薪水非常亮眼。
在某CEO離職後，網上流傳過一份萬達電商緊急招聘CEO的職位說明，“稅前年薪近800萬”，要知道，萬科的董事長年薪才不到1000萬。王健林似乎認為只要招到合適的人來，事情一定就能成功，萬達電商最需要的是一位力挽狂瀾的英雄式CEO。
可是，花了那麼多錢，招了那麼多人才，萬達飛凡連最基本的用戶體驗都沒做好。
2017年3月份，就有上海消費者在購買屈臣氏0.8元抵用25元的面膜優惠券時，整個過程花費了近半個小時的時間。
基礎服務差強人意的背後，是萬達傳統管理模式的思維和互聯網公司的思維存在巨大的衝突。
2012年底，曾任Google總部電子商務技術部經理、阿里巴巴國際交易技術資深總監龔義濤正式任職萬達電商總經理，作為萬達電商的第一任掌門人，龔義濤在離職後曾談到這個問題。他表示，在萬達通常是先用PPT的模式向領導請示彙報，所有的事情都需要領導批准才能做。但作為互聯網企業出身的人，他的思維是發散型，這和軍人出身的王健林的強勢領導和軍隊化管理模式相沖突，所以不得不選擇離開。
雖然王健林多次在萬達內部強調互聯網思維，但諷刺的是，就是在萬達互聯網公司裡，也存在著沒有互聯網思維的怨念。2015年5月，萬達商業副總裁陳德力曾在微博上表示：“某些從事電商工作的人，上輩子有可能是做房地產營銷的，海闊天空卻又閉門造車；也可能是做文學研究的，目空一切同時頑固不化。”
對萬達電商進展不順的問題，著名的80後連續創業者、車和家創始人及CEO李想提出過自己的意見。
“我們能看到王健林去做電商並不順利，不是因為這些人不夠聰明、資源不夠，而是組織和這種新的技術、新的商業模式是不匹配的。最大驅動力是科技，但是科技背後的驅動力是人。這些人都沒了，這個企業一分錢不值。科技時代的人，是整個生產資料的全部。”
李想尖銳的指出，組織才是長期致勝的一個關鍵。科技的改變不只是一個產品功能，科技會改變產品和技術，也會改變整個商業模式，也會需要組織的改變。最後的核心是當我們的組織符合主流科技的時候，才會出現這樣的產品技術，才會出現這樣的商業模式。
這才是萬達電商或王健林最大的問題。
什麼叫做互聯網基因，這不是隨便招聘幾個互聯網公司的技術和管理人才就可以製造出來的，而是你自己的思維理念和心智模式要真正調到互聯網的頻道上才行。
不然，談互聯網思維就不過是一句空話。
不只是王健林，其他許多傳統企業都或多或少地存在這個問題，老路走慣了，是很難調頭的。什麼都管，什麼都干涉，胡亂插手，萬達內部的“PPT文化”反映出的其管理上的集權情況和老闆的強勢風格，在別的企業裡就沒有了嗎？
據說王健林做電商、萬達轉型，最初考慮的是找馬雲合作，但馬老師很冷淡，他問王健林，萬達準備為轉型付出多大代價？王表示，“我們不準備付出多大代價，代價太大了，我們就變窮了。”
其認知和決心，甚至還不如蘇寧。
「一些管理者老是覺得團隊沒有判斷能力，執行力很差。我覺得很大一部分原因是他們瞎做判斷，所以才導致執行力差。為什麼不讓下屬做判斷？他們會說下屬做不出更好的判斷，我說這是胡扯。只是因為他們把所有的資源，所有的信息壟斷了，是通過壟斷來實現的，而不是靠有效的管理。所以，我說只要能夠把信息透明，把做好一件事情所需要的權力、資源和責任完全下放，我相信所有專業的管理人員和專業的工程師，能夠做出更好的判斷。」
看王健林的講話，他似乎對萬達互聯網的認知還停留在“會員卡”的層面，再加上在萬達這種高度集權化、利益穩固的組織架構中，想要突破集團各部門各自KPI的壁壘，形成互聯網流動的合力，實非易事。
騰百萬一開始的格局就註定了其做的是PC時代的生意，在僵化的生態土壤之上，種不出互聯網的參天大樹。坦克插了一個翅膀終究是變不成飛機的。
實際上，強權文化未必全無好處，至少會大大地提高效率。你看劉強東一開始也是集權管理，這甚至是京東快速發展的原因之一，但劉強東是自己深刻地瞭解互聯網、懂電商啊，何況以後的京東也開始去中心化、劉強東做起了“甩手掌櫃”。
其實，老闆什麼都要插手的根本原因在於不信任。李想就說過，我發現很多人很信任外邊的人，不信任自己的同事，這是很多企業特別荒謬的事情。他強調，要學會信任人，不要做一個覺得「老子天下第一」的白痴。當然，這種信任一定有損失，但是收穫是損失的幾十倍，幾百倍。
所以，組織模型的落後根本上是管理者的思維模型落後了，在這樣的組織模型中，再互聯網的人才也沒有絲毫的作用。
成長型的組織，需要有成長型的領導，以後的商業競爭必然是組織或團隊的競爭。
“我們正在研究這方面，比如，你進門這個系統就自動識別你，那麼你去店鋪消費，系統除了能抓取你的數據以外，也不再需要支付系統，這就為不太玩手機的中老年顧客解決了困擾。將來線上線下融合的主要方向，就是人工智能大量使用。”
2017年底，王健林提出了萬達廣場線上線下融合的新方向——人工智能。他在萬達集團年會上表示：要從實際效果出發，不玩概念，不燒大錢。原來方向也有偏差，老想大規模來做。如果就為萬達廣場、旅遊度假區研發，可能早就整出名堂了。
2018年1月29日，騰訊聯合蘇寧、京東、融創與萬達商業在北京簽訂戰略投資協議，計劃投資約340億元人民幣，收購萬達商業香港H股退市時引入的投資人持有的約14%股份。同時，騰訊將推進與萬達旗下網絡科技集團的戰略合作，萬達將保持對線上線下融合發展的主導權。
2018年5月30日，萬達、騰訊、高朋宣佈三方將成立一家合資網絡科技公司，全力打造全球領先的線上線下融合新消費模式。合資公司的股權分佈為：萬達商管集團佔股51%；騰訊佔股42.48%；高朋佔股份6.52%。新成立的網絡科技公司將注入萬達網科公司原飛凡等部分業務。
其主要目的就是通過三家優勢資源的整合，一方面對萬達商業中心線下場景進行全面數字化升級，打造智慧廣場、智慧門店，緊密連接商業中心、商戶和消費者，形成“超級導購”、“超級店長”、“超級會員”三位一體體系，提升商業中心效能和消費體驗；一方面要積極探索新消費領域潛在的升級空間和巨大市場，共同營造新消費大生態。
總之，有緣的人還會相聚，對有錢的人來說，天價學費只是毛毛雨。王健林轉型互聯網的雄心不會熄滅，就算失敗一萬次又何妨，只要能夠取得最後的勝利，就算是成功。
讓我們拭目以待。
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