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案例：這樣開晨會，員工不累，效率加倍！

一、為什麼要開晨會？

晨會，是實現組織願景有效手段，是企業文化打造的實際細化，它的意義在於：

1.統一團隊的價值觀：通過對組織中某些現象的評價，讓員工清楚：組織的原則是什麼，底線是什麼，提倡什麼，反對什麼。對提倡的行為要予以表彰鼓勵，對反對的堅決予以懲處，以此將價值觀根植於每個員工的心目中；

2.保障戰略目標的實現：企業的戰略目標只有從內容上層層分解到個人，從時間上細化到年、月、日，再一件件落實，才能逐步實現，而晨會正好可以通過檢討員工每天工作的進度，來落實戰略的完成情況；

3.部署重點工作：將當日的工作重點進行部署和強調，確保每個成員知悉，同時便於相互間的配合；

4.提振員工的信心：一日之計在於晨，良好的精神狀態是高效工作的前提，主管要利用好晨會，宣導正能量，增強員工的信心；

5.培養雷厲風行作風：每項工作要有安排、有檢查、有追蹤、有落實，讓員工意識到工作必須落地，養成以目標為導向，工作無藉口的習慣；

6.促進成員技能提高：通過內部成員對工作中的經驗教訓分享，敦促其他成員的借鑑和應用；

7.解決信息的“腸梗阻”現象：將晨會作為信息交流的平臺，及時傳達公司的指示和精神，以及重大信息的反饋；

8.建立主管的權威：通過員工整齊的隊列，正確的站姿要求，以及隊伍前主管的“位置”和訓話來強化在員工心目中的“地位”，天天點評他，在員工的潛意識裡就形成了你的“管理地位”。

因此，開好晨會，可以有效提升一個團隊的凝聚力、執行力和戰鬥力，為迅速實現組織的願景奠定堅實的基礎。

二、為什麼開不好晨會？

目前，只有不到50%的企業保持召開晨會的習慣，而這些企業的晨會，大多也只停留在一種單向的溝通，或者只是簡單安排一下工作，有些形式非常隨意，有的直接演變成了點名會。這些晨會流於形式的主要原因可以概括為以下幾個方面：

1.公司決策層對晨會沒有提到戰略的高度，既沒有晨會管理制度，也沒有對晨會形式、內容等做統一的要求，更沒有衡量晨會質量的標準，因此出現了各自跟著感覺走的局面；

2.組織者認為晨會無所謂，沒有意識到晨會的作用和對自己管理的重要性，只是在例行敷衍；

3.有些企業雖然數年來一直在召開，但從不對晨會進行檢查、監控和總結，更沒有配套的獎懲措施，久之便流於形式；

4.有些主管儘管已經意識到了晨會的必要性，但又苦於沒有一套切實可行的方法，只能隨波逐流；

5.有些晨會只是一種單向會，主管一言堂，久之員工也就失去了興趣；

6.有些企業雖然對晨會也做了要求，但核心卻有沒抓住，譬如，連優劣點評都沒有，點評意味著逼迫主管事先了解各部屬的業績情況等，否則無從評起；有些則成了扯皮會，主管衝冠一怒，晨會取消。

三、開好晨會的竅門

1.晨會的時間：可以安排在班前召開，一般掌握在10－20分鐘為宜（與人數多少有關，如果10人以上，可以考慮分組召開）；

2.晨會的地點：一般選擇在就近的工作場所或辦公區域，但是要確保開會時周圍環境不影響晨會的效果；

3.先整隊，後晨會：所有員工必須按統一要求，做到站姿標準，著裝統一，整齊劃一，主持人在隊列前方進行講評；

4.主持人的選定：開始階段，最好以主管本人為主，之後根據部門形勢的管控情況，決定是否調整或輪流主持；

5.主持人站立位置：主管要在隊列前方的位置，最好能隨著不同的彙報對象，位置也隨之變化，但要始終站在彙報者的正前方，兩眼目視對方，無論點評還是在聽取其彙報；

6.為了節省時間，防止扯皮和跑題，晨會還要遵循（最好使用統一的晨會表單）：正常內容不彙報，只談結果，簡明扼要，原因不解釋、困難不解釋；對成員之間可以自行協調解決的，不得提報晨會；晨會非討論會議，不能反覆糾結於某事，凡只牽扯個別人、耗時較長的，一律會後解決等等。

四、有效晨會的模式

高效的晨會，需要目的明確、條理清晰、節奏緊湊、速戰速決。具體可以考慮如下順序：

1.首先個人彙報：各成員逐一彙報昨天重點工作完成情況（只說結果，一件事一句話概括，對沒完成的當眾承諾二次完成時間），當日重點工作內容（可以考慮控制在3件事以內）；

2.其次主管點評：個人彙報完後，主管要對其工作情況進行點評，同時落實之前安排給他的工作進度；

3.再次案例分享：內容可以是經驗或教訓的總結，也可以是學習心得（要保證團隊每天有成員進行分享，可事先公佈分享值日表）；

4.然後是主管對前一天工作的整體總結：簡要總結昨天的工作情況，並通報最優和最差員工，同時結合身邊的具體實例宣導企業的價值觀；

5.之後部署任務及提振信心：通報本部門當日或某階段的重點工作及注意事項等，在表揚肯定的同時，鼓舞員工幹勁；

6.最後是公司政令的宣導：包括重大信息的通報及制度概要的介紹或學習。

如果是生產類晨會，還需做一些事前準備。如，提前到廠巡視生產現場，瞭解原料、設備、產品、人員等情況；然後查看值班記錄（有夜班企業），對值班中出現的問題要事先了然於胸；

其次查看班組交接記錄，瞭解當班任務完成情況及注意事項；之後對公司新傳達的管理規定、會議精神或重大事件進行簡要整理；最後對前一天的員工的優劣評價進行彙總分析等等。

總結：組織有潛在的優勢，它能使單個人所做不到的事變成做得到的；它能通過分工取長補短，從而取得比個人所能取得的效果之和大得多的整體效應；它能超越個人的生命而持續不斷地發展。

我曾到微信總部參觀，發現那裡的工作環境設計得非常寬鬆，除了有讓員工鍛鍊、交流、休息的場所和設施，更重要的是形成了一種自我管理、自我承擔責任與目標的氛圍和習慣。在這樣的氛圍下，員工的創造性得到充分的發揮。越來越多的管理人員意識到企業文化對管理的深遠影響，越來越多的管理諮詢專家認為，一種讓員工進行自我領導的文化比傳統的控制管理更為有效。這一思潮和管理實踐，突出強調了作為獨特企業文化的一個組成部分的價值觀和目標，與完成任務的物質資料以及工具一樣重要。

當我們去觀察那些持久的成功的優秀企業，會發現它們有著共同的特徵，就是都具有一種統合員工的企業文化，並使得員工能夠進行自我管理。這也讓我們從中理解到，管理的本質是員工真正具有自我領導的能力。

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決策思維前提——公司即是「最終創造物」

21 世紀初的世界正用前所未有的力量來否定自身。傳統的甚至僅僅是昨天還被視為經典的東西，如今已經被扔進回收站。無論是人還是企業都脫離了傳統的概念。企業中的人和人的空間（企業）都成為一種理念，組織越發顯現出平臺的屬性，而人也從僱員的角色，轉換為創造者的角色，因此企業必須進行文化革新。時代的人和時代的企業都要勇敢地擁抱失敗、自我顛覆，要有強烈的求知慾，熱衷於行動，富有好奇心和創造力，樂觀激進，永遠變革。

今天的管理環境和市場與過去相去甚遠，市場、技術、人才、空間、速度都發生了翻天覆地的鉅變。而人只有不斷重新開始，用新的思維、新的意識、新的知識和技術——用全新的自己來面對這個世界，才能在這個時代生存。

對於管理而言，決策無疑是最重要、最困難、最花精力和最具風險的事。也正因此，企業文化的革命，首先是決策思維的變革。傳統的決策標準最具影響的有三種：

① 最優解——在所有的替代方案中找到最優方案；

② 滿意解——在預測不足的情況下只能選擇滿意解；

③ 合理決策標準——必須對目標清楚，有能力對情報資料進行分析得出達到目標的方案。

儘管人們在決策技術方面有了很大的成就，但是還是感覺到有些缺陷，管理者在決策中更多的是考慮企業自身的利益。事實上，正如前面的分析所言，企業的構成要素中包括員工、顧客和股東，換個角度可以說包括社會、個人等利益相關者。企業活動是經濟性和社會性的統一，因此，一個好的決策思維應該注重以下兩個條件。

1.決策的第一個先決條件：公司本身是最終的創造物。

2.決策的第二個先決條件：最重要的步驟之一，不是採取行動，而是轉變觀念。

比較一下早期的通用電氣公司和西屋電氣公司，我們能很快看出製造時鐘與報時的根本區別。喬治·威斯汀豪斯對產品的發展趨勢有出色的預見力，而且還是一位創造力豐富的發明家。除了西屋電氣公司之外，他還創建了 59 家其他的公司。此外，他有敏銳的洞察力，看出交流電系統最終會戰勝愛迪生的直流電系統而受到世界的青睞，結果正如他所料。通用電氣公司的第一任總裁查爾斯·科芬則不同，他沒有發明過任何產品。然而重要的是，他倡議進行了一次有重要意義的創新——建立通用電氣公司研究實驗室，這座實驗室後來被稱為「美國第一座工業研究實驗室」。喬治·威斯汀豪斯只能報時，而查爾斯·科芬則造了一個時鐘。威斯汀豪斯的創造物是交流電系統，而科芬的創造物是通用電氣公司。

只有持之以恆的人才能碰到好運。這條簡單的真理是創立成功公司的人奮鬥的支柱。目光遠大的公司創立者都是堅持不懈和持之以恆的人。他們的生活信條便是：堅持下去，永不放棄。那麼，應該堅持什麼呢？他們的答案是：自己的公司。你可以準備放棄、修改或發展一種觀點（通用電氣公司最後不再堅持直流電系統，而是接受了交流電系統），但是絕不能放棄自己的公司。如果你把公司的成功與某一種觀點的成功等同起來——許多商人都這樣做，那麼在這種觀點失敗的情況下，你就極有可能放棄你的公司，而一旦這種觀點碰巧成功了，你就極有可能對它產生很大的好感，因而更長時間地堅持它，從而延誤了對公司進行改革的時機。然而，如果你把自己的創造物看作是公司本身，而不是執行某一種觀點或者利用某個短暫的市場機會，那麼你就會超越任何一種觀點——不管這種觀點是好是壞，致力於建設一個偉大的、長盛不衰的公司。

對這兩家公司和兩位領導者的對比分析只是想說明，如果擁有的決策思維前提條件不同，所得到的結果會大有不同，而

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企業真正關鍵的因素是目標

並且目標能夠引領員工

每個公司都有目標，但是隻有目標還不夠，成功公司與普通公司的不同之處就在於：它敢於迎接巨大的、令人望而生畏的挑戰——就像攀登一座高山一樣。試想一下 20 世紀 60 年代的登月計劃，當時肯尼迪總統和他的顧問本可以躲到會議室中，起草一份諸如「讓我們再仔細研究一下航天計劃」之類的聲明，或者其他類似的空話。1961 年，科學界認為登月計劃成功的可能性最多不超過 50%，實際上，大多數專家持更悲觀的態度。然而，國會支持肯尼迪在1961年5月25日發表的聲明，即「這個國家應該不遺餘力地為實現這個目標而奮鬥，也就是說，爭取在這個 10 年結束之前把一個人送上月球，並讓他安全返回」。這意味著要立即拿出 5.49 億美元，而且在以後 5 年中還得花費數十億美元。考慮到當時的困難，這一大膽的決定太令人震驚了，甚至讓人難以接受。然而，正是這一決定使美國經濟擺脫了 50 年代艾森豪威爾時期萎靡不振的狀況，開始大踏步地前進。

像登月計劃一樣，一個真正成功公司的目標是明確的、有吸引力的，能夠把所有人的努力匯聚到一點，從而形成強大的企業精神。因此，一個真正的目標具有強大的吸引力——人們會不由自主地被它吸引，並全力以赴地為之奮鬥。它非常明確，能夠使人受到鼓舞，而且中心突出。它讓人一看就「懂」，幾乎或者完全不需要解釋。

一個企業能取得什麼樣的成果取決於自己所描繪的目標，儘管目標「爭取第一」並不一定能實現，但如果目標只是「保持中等」，那幾乎可以肯定達不到第一。所謂「取法乎上，僅得其中；取法乎中，僅得其下」，目標的高低決定了企業業績所能達到的限度。

詹姆斯·柯斯林（James C.Collins)與傑裡·波拉斯（Jerrv I.Porras)在《企業不敗》（Built to Last）一書中提出「宏偉的、大膽的、冒險的目標是促進進步的有力手段」。企業真正關鍵的因素是目標，而不是領導人。我們可以這樣理解，領導者的主要目標是通過培養下屬的自我領導能力來提高他們的工作業績。因此，領導者需要做出的主要努力就是鼓勵下屬制定他們自己的目標，並確保他們的目標與整個企業的目標保持一致。

是否由僱員參與制定目標，是企業文化討論中一個多次被提及的問題。如果讓僱員參與制定對他們自己的工作具有影響的決定，那麼他們會更有幹勁，能夠取得更好的成績。但是，只講到「參與」還不夠，還應該把注意力集中到時間因素和經驗因素，隨著僱員逐漸變得成熟、富有經驗，他們能制定更加明確而準確的目標。此時，

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組織必須柔性化

同時又能夠承擔特定的目標

據《聖經》記載，起初，天下人的口音言語都是一樣的。他們彼此商量說：「來吧，我們要建造一座城和一座塔，塔頂通天。」耶和華說：「看哪，他們成為一樣的人民，都是一樣的言語，如今既做起這事來，以後他們所要做的事就沒有不成功的了。我們下去，在那裡變亂他們的口音，使他們的言語彼此不通。」結果，天下人說起了不同的語言，通天塔也就造不成了。

這則故事至少給了我們兩個啟示：第一，人多並不一定有力量，只有形成一個整體才會有力量；第二，相互有效的溝通是形成有效整體的必要條件。

人類為了生存和發展，需要有組織（有共同目標的人群集合體），這是因為組織有潛在的優勢，它能使單個人所做不到的事變成做得到的；它能通過分工取長補短，從而取得比個人所能取得的效果之和大得多的整體效應；它能超越個人的生命而持續不斷地發展。因此，怎樣提高整體力就成為管理中永恆的主題之一。

的確，把正確的資源聚合到一起來完成一項工作從來都是非常重要的，現在仍是如此。不同之處只是這種聚合越來越多地不再是指去召集一個常設機構內部各種功能單位中的固定人員，而是指去任何一個地方尋找和獲得最好的資源——而且這一切是在一瞬間完成的，然後又從頭開始。如果一個新的機會出現了，則又是另一個網絡（這種網絡的每一類型都只有一次組合，絕不雷同）。湯姆·彼得斯稱之為「虛擬組織」，認為應該將組織機構分解為小的、自給自足的、鮮明個性的單元，並且去掉了這些單元之上的幾乎所有上層機構。

企業的整體力必須由組織來實現，因此組織最基本的功能是：組織能超越個人的生命而持續不斷地發展。

湯姆·彼得斯早年所預言的組織，在今天已經變得越來越普遍，特別是網絡技術的出現，使得個體更加有能力根據不同的任務，尋求到不同的幫助，從而形成不同的組織網絡。湯姆·彼得斯比我們更早地明白了一個道理，組織必須柔性化，同時又能夠承擔特定的目標。

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人本管理的最好註解：用愛來經營

如何調動員工的積極性、創造力為顧客提供優質的服務，是一個極為關鍵的管理命題，也是每個領導者需要真正正視的問題，因為這取決於以什麼方式進行領導，人本管理最好的註解就是：用愛來經營。

在商業經營中，「P」和「L」一般是指盈（profit)和虧（loss)，但是玫琳凱化妝品公司的總經理瑪莉·凱卻說，在我們這裡「P」和「L」指的卻是人（people)和愛（love)。玫琳凱化妝品公司所堅持營造的企業文化主線是，對人的照顧和關心。因為重視人的因素體現在對員工無微不至的關懷，員工也能夠為了公司的利益而竭盡全力。在創業 100 多年的歷史中，公司沒有發生過行業性的大爭端，在營業額、盈利、生產、管理和改革方面，基本上沒有受到來自企業內部的干擾，業務蒸蒸日上，競爭優勢地位得以鞏固，受到了人們的欽佩和羨慕。

真正懂得員工，才真正懂得做領導人，這樣說也並不過分。「問渠那得清如許，為有源頭活水來。」員工是體現企業行為的一池水，要使企業充滿活力，這池水就必須激活，成為活水。這就要求企業的領導者能夠把人的因素放在首位，重視用人之道。哈羅德·孔茨與海因茨·韋裡克把構成領導者的要素概括為四種綜合才能：

1.有效地並以負責的態度運用權力的能力；

2.對人類在不同時間和不同情景下的激勵因素能夠了解的能力；

3.鼓舞人們的能力；

4.以某種活動方式來形成一種有利的氣氛，以此引起激勵並使人們響應激勵的能力。

任何一個組織或群體都是由許多不同個性和品格的個人所組成的，尤其是在互聯網時代，個性很容易彰顯出來，也有很多機會顯現出作用與價值，因此對於領導者來說，具有更大的挑戰性和更高的要求。

領導這個職能從定義上來說，是指影響人們為組織或群體的目標做出貢獻的過程。具體而言，領導工作就是要讓不同個性和品性的個人，能夠在特定組織或群體中和諧相處，發揮出群體合作的影響力量，以實現組織或群體的目標。這樣看來，領導實質上就是一種影響力，它是藝術性地影響人們心甘情願地、滿懷熱情地為實現群體的目標而努力奮鬥的過程。

許多著名的公司已經意識到這一要求，目前正在積極地探討，3M 就是個很好的例子。很久以來，都因為開發和銷售有利產品的創新精神而受到廣泛關注的 3M 公司，制定了一個新的行動方針，希望能夠把它的人力資源管理體制建立在它的戰略性發展計劃上——可能這是一種最具雄心的創新精神，並確保它在將來有能力繼續創新。這個計劃的實質，就是生產部和人力資源部之間的傳統關係可能會被一種新的共同合作與領導關係所替代。

谷歌公司最近的一些管理創新引發了大家的關注。在谷歌公司中，核心是讓「創意精英」能夠自在自如地發揮作用，因此谷歌公司「重新定義」了公司，也重新定義了團隊，形成了一種全新的企業文化。

總的來說，有一點很清楚，戰略性管理不需要也不應該侷限在傳統意義所關心的問題上，諸如利潤、損耗等。更明確地說，成功的領導者依靠的是對突出強調企業文化體系的戰略性創造，

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真正的控制，只能是來自於員工個人

企業的控制到底以什麼為依據？對公司的忠誠最終體現在哪裡？作為一個管理者必須理解一件事情：控制如果不能激發員工的積極性，實質上就失去了意義。事實上，這已經不是一個強調控制的時代，我們更應該留意到，在企業界愈來愈被更多人接受的觀念是「將員工變成一個老闆」，也就是「事業合夥人制」。

我記得很早的時候看過一個管理大師給老闆們的忠告，他建議老闆們將做簡歷作為他們的私人管理「控制」策略，以取代當前的目標管理模式，也許還可以取代傳統的僱員評價過程。《管理的革命》一書中，作者湯姆·彼得斯設想，老闆應每 3 個月一次與僱員坐在一起查看最新的簡歷，並共同設想下一季度可以做到的簡歷中的計劃。他甚至設想公開做這些事，如果每一季度來一次簡歷改進競賽，你覺得怎麼樣？他認為如果這樣，每個人會又一次成為贏家。

員工們如果能夠被激勵去尋找那些有助於提高他們職業生存能力的工具或任務，力爭保住他們在企業中的位置，這時企業會得到更大的提升和進步。因此，員工的成功自然而然就是公司的勝利。書中介紹了電信公司 MCI。MCI 的工作模式是這樣的，你來工作的時候，沒有特別具體的工作指示，由你來提出一份工作，去發現究竟怎樣可以實現增值。你的做法是通過創造計劃找到內部「顧客」，接下來，你就可以靠你自己往前發展了。《哈佛商業週刊》上一篇關於貝爾實驗室的詳盡報道中對這種「儘管去做」的態度表示支持。

我們承認在沒有任何指導的情況下，員工自主行動將會產生一種混亂狀態，並且對形成共同的奮鬥目標及努力去爭取優秀的工作業績產生障礙。然而，以控制為手段，則極易導致官僚主義的管理作風，從而磨滅人們的革新精神與創造力。因此，真正的控制，只能是來自於員工個人的，這種控制才能夠達成管理的績效。

約翰·斯卡利用「樂團指揮」這個詞來描述他在蘋果計算機公司創造一種企業文化的努力。在我們看來，約翰·斯卡利所賦予樂團指揮的特徵與我們所講的控制在於個人而非領導的觀念相類似，他的觀點是：

樂團指揮是激發創造性的重要比喻……樂團指揮必須巧妙地引發藝術家的創造靈感，有時他會給予指導，因為他知道創作是一個學習的過程——他必須保證舞臺和佈置有助於發揮。在蘋果，我們領導著一個藝術家團體……

傳統的觀念認為管理和創造性是矛盾的。管理機制要求統一、集中、確定；相反，創造性則需要擴大其對立面，即直覺、不確定性：自由和打破傳統。蘋果的指揮家們致力於消除各種障礙，並保證資源能夠隨需所取，幫助建立完成工程所需的各種支持。這樣的管理體系的打造，讓員工可以充分發揮創造力，並取得了令人矚目的成就。的確，指揮者應允許藝術家們盡情發揮，而不必關心體制問題，我們更應讓員工實現其夢寐以求的東西。

那麼，怎樣設計薪酬模式才能激發員工的鬥志，讓他為自己拼命地幹？同時還不增加企業的成本？

用利益來統一員工的思維，實現薪酬=工作量=價值+產值，讓員工為自己而做，多勞多得，不讓雷鋒吃虧，雷鋒也要是富裕的，這樣人人才想當雷鋒。

此時，我們需要深入的分析一下老闆和員工他們到底想要什麼？

毫無疑問，老闆們想要的是利潤，商人無利不起早是幾千年來的規律。而員工想要的吶？漲工資！！！簡單又實際。而KPI模式的績效考核，其重點在於考核，激勵作用幾乎沒有，在多數員工心中，KPI就是用來扣錢的，事實也確實如此。所以在設計績效考核時，必須要考慮如何才能既讓企業利潤增長，又讓員工得到激勵從而工資增加，讓老闆和員工達到利益趨同，才能雙贏，而KSF模式可以有效解決此問題。

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什麼是KSF？

KSF又稱為“關鍵成功因子”(key successful factors），是指決定崗位價值的最有代表性和影響力的關鍵性指標。

KSF的重要理念：

1、決定崗位成就的只有少數的關鍵因素；

2、這些因素具有規律性、決定性、成長性、關聯性等特點；

3、聚焦這些因素，並視其為核心目標；

4、每一個因素代表一份特定價值，並與員工薪酬、晉升、獎勵相關；

5、以激勵為主，實現員工與企業共贏發展。

KSF的原理是什麼？

1、員工的核心價值不在於將所有的事情都做好，而是將重要的事情做好！

2、這些重要的事情並非完全是員工自己認為的，而是職責定位或由上級決定的！

3、將崗位重要的職責及公司所需要的結果進行歸納梳理，並形成目標或標準，就是決定崗位價值的關鍵因子！

KSF與KPI的區分，如圖示

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企業要明白沒有利益趨同，就沒有思維的統一，那就是一盤散沙！

文：餘老師

長期從事績效薪酬設計研究和實踐；

足跡踏遍五湖四海，為廣大企業診斷把脈；

救死扶危，誓做企業薪酬績效改革的踐行者！

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