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案例：这样开晨会，员工不累，效率加倍！

一、为什么要开晨会？

晨会，是实现组织愿景有效手段，是企业文化打造的实际细化，它的意义在于：

1.统一团队的价值观：通过对组织中某些现象的评价，让员工清楚：组织的原则是什么，底线是什么，提倡什么，反对什么。对提倡的行为要予以表彰鼓励，对反对的坚决予以惩处，以此将价值观根植于每个员工的心目中；

2.保障战略目标的实现：企业的战略目标只有从内容上层层分解到个人，从时间上细化到年、月、日，再一件件落实，才能逐步实现，而晨会正好可以通过检讨员工每天工作的进度，来落实战略的完成情况；

3.部署重点工作：将当日的工作重点进行部署和强调，确保每个成员知悉，同时便于相互间的配合；

4.提振员工的信心：一日之计在于晨，良好的精神状态是高效工作的前提，主管要利用好晨会，宣导正能量，增强员工的信心；

5.培养雷厉风行作风：每项工作要有安排、有检查、有追踪、有落实，让员工意识到工作必须落地，养成以目标为导向，工作无借口的习惯；

6.促进成员技能提高：通过内部成员对工作中的经验教训分享，敦促其他成员的借鉴和应用；

7.解决信息的“肠梗阻”现象：将晨会作为信息交流的平台，及时传达公司的指示和精神，以及重大信息的反馈；

8.建立主管的权威：通过员工整齐的队列，正确的站姿要求，以及队伍前主管的“位置”和训话来强化在员工心目中的“地位”，天天点评他，在员工的潜意识里就形成了你的“管理地位”。

因此，开好晨会，可以有效提升一个团队的凝聚力、执行力和战斗力，为迅速实现组织的愿景奠定坚实的基础。

二、为什么开不好晨会？

目前，只有不到50%的企业保持召开晨会的习惯，而这些企业的晨会，大多也只停留在一种单向的沟通，或者只是简单安排一下工作，有些形式非常随意，有的直接演变成了点名会。这些晨会流于形式的主要原因可以概括为以下几个方面：

1.公司决策层对晨会没有提到战略的高度，既没有晨会管理制度，也没有对晨会形式、内容等做统一的要求，更没有衡量晨会质量的标准，因此出现了各自跟着感觉走的局面；

2.组织者认为晨会无所谓，没有意识到晨会的作用和对自己管理的重要性，只是在例行敷衍；

3.有些企业虽然数年来一直在召开，但从不对晨会进行检查、监控和总结，更没有配套的奖惩措施，久之便流于形式；

4.有些主管尽管已经意识到了晨会的必要性，但又苦于没有一套切实可行的方法，只能随波逐流；

5.有些晨会只是一种单向会，主管一言堂，久之员工也就失去了兴趣；

6.有些企业虽然对晨会也做了要求，但核心却有没抓住，譬如，连优劣点评都没有，点评意味着逼迫主管事先了解各部属的业绩情况等，否则无从评起；有些则成了扯皮会，主管冲冠一怒，晨会取消。

三、开好晨会的窍门

1.晨会的时间：可以安排在班前召开，一般掌握在10－20分钟为宜（与人数多少有关，如果10人以上，可以考虑分组召开）；

2.晨会的地点：一般选择在就近的工作场所或办公区域，但是要确保开会时周围环境不影响晨会的效果；

3.先整队，后晨会：所有员工必须按统一要求，做到站姿标准，着装统一，整齐划一，主持人在队列前方进行讲评；

4.主持人的选定：开始阶段，最好以主管本人为主，之后根据部门形势的管控情况，决定是否调整或轮流主持；

5.主持人站立位置：主管要在队列前方的位置，最好能随着不同的汇报对象，位置也随之变化，但要始终站在汇报者的正前方，两眼目视对方，无论点评还是在听取其汇报；

6.为了节省时间，防止扯皮和跑题，晨会还要遵循（最好使用统一的晨会表单）：正常内容不汇报，只谈结果，简明扼要，原因不解释、困难不解释；对成员之间可以自行协调解决的，不得提报晨会；晨会非讨论会议，不能反复纠结于某事，凡只牵扯个别人、耗时较长的，一律会后解决等等。

四、有效晨会的模式

高效的晨会，需要目的明确、条理清晰、节奏紧凑、速战速决。具体可以考虑如下顺序：

1.首先个人汇报：各成员逐一汇报昨天重点工作完成情况（只说结果，一件事一句话概括，对没完成的当众承诺二次完成时间），当日重点工作内容（可以考虑控制在3件事以内）；

2.其次主管点评：个人汇报完后，主管要对其工作情况进行点评，同时落实之前安排给他的工作进度；

3.再次案例分享：内容可以是经验或教训的总结，也可以是学习心得（要保证团队每天有成员进行分享，可事先公布分享值日表）；

4.然后是主管对前一天工作的整体总结：简要总结昨天的工作情况，并通报最优和最差员工，同时结合身边的具体实例宣导企业的价值观；

5.之后部署任务及提振信心：通报本部门当日或某阶段的重点工作及注意事项等，在表扬肯定的同时，鼓舞员工干劲；

6.最后是公司政令的宣导：包括重大信息的通报及制度概要的介绍或学习。

如果是生产类晨会，还需做一些事前准备。如，提前到厂巡视生产现场，了解原料、设备、产品、人员等情况；然后查看值班记录（有夜班企业），对值班中出现的问题要事先了然于胸；

其次查看班组交接记录，了解当班任务完成情况及注意事项；之后对公司新传达的管理规定、会议精神或重大事件进行简要整理；最后对前一天的员工的优劣评价进行汇总分析等等。

总结：组织有潜在的优势，它能使单个人所做不到的事变成做得到的；它能通过分工取长补短，从而取得比个人所能取得的效果之和大得多的整体效应；它能超越个人的生命而持续不断地发展。

我曾到微信总部参观，发现那里的工作环境设计得非常宽松，除了有让员工锻炼、交流、休息的场所和设施，更重要的是形成了一种自我管理、自我承担责任与目标的氛围和习惯。在这样的氛围下，员工的创造性得到充分的发挥。越来越多的管理人员意识到企业文化对管理的深远影响，越来越多的管理咨询专家认为，一种让员工进行自我领导的文化比传统的控制管理更为有效。这一思潮和管理实践，突出强调了作为独特企业文化的一个组成部分的价值观和目标，与完成任务的物质资料以及工具一样重要。

当我们去观察那些持久的成功的优秀企业，会发现它们有着共同的特征，就是都具有一种统合员工的企业文化，并使得员工能够进行自我管理。这也让我们从中理解到，管理的本质是员工真正具有自我领导的能力。

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决策思维前提——公司即是「最终创造物」

21 世纪初的世界正用前所未有的力量来否定自身。传统的甚至仅仅是昨天还被视为经典的东西，如今已经被扔进回收站。无论是人还是企业都脱离了传统的概念。企业中的人和人的空间（企业）都成为一种理念，组织越发显现出平台的属性，而人也从雇员的角色，转换为创造者的角色，因此企业必须进行文化革新。时代的人和时代的企业都要勇敢地拥抱失败、自我颠覆，要有强烈的求知欲，热衷于行动，富有好奇心和创造力，乐观激进，永远变革。

今天的管理环境和市场与过去相去甚远，市场、技术、人才、空间、速度都发生了翻天覆地的巨变。而人只有不断重新开始，用新的思维、新的意识、新的知识和技术——用全新的自己来面对这个世界，才能在这个时代生存。

对于管理而言，决策无疑是最重要、最困难、最花精力和最具风险的事。也正因此，企业文化的革命，首先是决策思维的变革。传统的决策标准最具影响的有三种：

① 最优解——在所有的替代方案中找到最优方案；

② 满意解——在预测不足的情况下只能选择满意解；

③ 合理决策标准——必须对目标清楚，有能力对情报资料进行分析得出达到目标的方案。

尽管人们在决策技术方面有了很大的成就，但是还是感觉到有些缺陷，管理者在决策中更多的是考虑企业自身的利益。事实上，正如前面的分析所言，企业的构成要素中包括员工、顾客和股东，换个角度可以说包括社会、个人等利益相关者。企业活动是经济性和社会性的统一，因此，一个好的决策思维应该注重以下两个条件。

1.决策的第一个先决条件：公司本身是最终的创造物。

2.决策的第二个先决条件：最重要的步骤之一，不是采取行动，而是转变观念。

比较一下早期的通用电气公司和西屋电气公司，我们能很快看出制造时钟与报时的根本区别。乔治·威斯汀豪斯对产品的发展趋势有出色的预见力，而且还是一位创造力丰富的发明家。除了西屋电气公司之外，他还创建了 59 家其他的公司。此外，他有敏锐的洞察力，看出交流电系统最终会战胜爱迪生的直流电系统而受到世界的青睐，结果正如他所料。通用电气公司的第一任总裁查尔斯·科芬则不同，他没有发明过任何产品。然而重要的是，他倡议进行了一次有重要意义的创新——建立通用电气公司研究实验室，这座实验室后来被称为「美国第一座工业研究实验室」。乔治·威斯汀豪斯只能报时，而查尔斯·科芬则造了一个时钟。威斯汀豪斯的创造物是交流电系统，而科芬的创造物是通用电气公司。

只有持之以恒的人才能碰到好运。这条简单的真理是创立成功公司的人奋斗的支柱。目光远大的公司创立者都是坚持不懈和持之以恒的人。他们的生活信条便是：坚持下去，永不放弃。那么，应该坚持什么呢？他们的答案是：自己的公司。你可以准备放弃、修改或发展一种观点（通用电气公司最后不再坚持直流电系统，而是接受了交流电系统），但是绝不能放弃自己的公司。如果你把公司的成功与某一种观点的成功等同起来——许多商人都这样做，那么在这种观点失败的情况下，你就极有可能放弃你的公司，而一旦这种观点碰巧成功了，你就极有可能对它产生很大的好感，因而更长时间地坚持它，从而延误了对公司进行改革的时机。然而，如果你把自己的创造物看作是公司本身，而不是执行某一种观点或者利用某个短暂的市场机会，那么你就会超越任何一种观点——不管这种观点是好是坏，致力于建设一个伟大的、长盛不衰的公司。

对这两家公司和两位领导者的对比分析只是想说明，如果拥有的决策思维前提条件不同，所得到的结果会大有不同，而

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企业真正关键的因素是目标

并且目标能够引领员工

每个公司都有目标，但是只有目标还不够，成功公司与普通公司的不同之处就在于：它敢于迎接巨大的、令人望而生畏的挑战——就像攀登一座高山一样。试想一下 20 世纪 60 年代的登月计划，当时肯尼迪总统和他的顾问本可以躲到会议室中，起草一份诸如「让我们再仔细研究一下航天计划」之类的声明，或者其他类似的空话。1961 年，科学界认为登月计划成功的可能性最多不超过 50%，实际上，大多数专家持更悲观的态度。然而，国会支持肯尼迪在1961年5月25日发表的声明，即「这个国家应该不遗余力地为实现这个目标而奋斗，也就是说，争取在这个 10 年结束之前把一个人送上月球，并让他安全返回」。这意味着要立即拿出 5.49 亿美元，而且在以后 5 年中还得花费数十亿美元。考虑到当时的困难，这一大胆的决定太令人震惊了，甚至让人难以接受。然而，正是这一决定使美国经济摆脱了 50 年代艾森豪威尔时期萎靡不振的状况，开始大踏步地前进。

像登月计划一样，一个真正成功公司的目标是明确的、有吸引力的，能够把所有人的努力汇聚到一点，从而形成强大的企业精神。因此，一个真正的目标具有强大的吸引力——人们会不由自主地被它吸引，并全力以赴地为之奋斗。它非常明确，能够使人受到鼓舞，而且中心突出。它让人一看就「懂」，几乎或者完全不需要解释。

一个企业能取得什么样的成果取决于自己所描绘的目标，尽管目标「争取第一」并不一定能实现，但如果目标只是「保持中等」，那几乎可以肯定达不到第一。所谓「取法乎上，仅得其中；取法乎中，仅得其下」，目标的高低决定了企业业绩所能达到的限度。

詹姆斯·柯斯林（James C.Collins)与杰里·波拉斯（Jerrv I.Porras)在《企业不败》（Built to Last）一书中提出「宏伟的、大胆的、冒险的目标是促进进步的有力手段」。企业真正关键的因素是目标，而不是领导人。我们可以这样理解，领导者的主要目标是通过培养下属的自我领导能力来提高他们的工作业绩。因此，领导者需要做出的主要努力就是鼓励下属制定他们自己的目标，并确保他们的目标与整个企业的目标保持一致。

是否由雇员参与制定目标，是企业文化讨论中一个多次被提及的问题。如果让雇员参与制定对他们自己的工作具有影响的决定，那么他们会更有干劲，能够取得更好的成绩。但是，只讲到「参与」还不够，还应该把注意力集中到时间因素和经验因素，随着雇员逐渐变得成熟、富有经验，他们能制定更加明确而准确的目标。此时，

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组织必须柔性化

同时又能够承担特定的目标

据《圣经》记载，起初，天下人的口音言语都是一样的。他们彼此商量说：「来吧，我们要建造一座城和一座塔，塔顶通天。」耶和华说：「看哪，他们成为一样的人民，都是一样的言语，如今既做起这事来，以后他们所要做的事就没有不成功的了。我们下去，在那里变乱他们的口音，使他们的言语彼此不通。」结果，天下人说起了不同的语言，通天塔也就造不成了。

这则故事至少给了我们两个启示：第一，人多并不一定有力量，只有形成一个整体才会有力量；第二，相互有效的沟通是形成有效整体的必要条件。

人类为了生存和发展，需要有组织（有共同目标的人群集合体），这是因为组织有潜在的优势，它能使单个人所做不到的事变成做得到的；它能通过分工取长补短，从而取得比个人所能取得的效果之和大得多的整体效应；它能超越个人的生命而持续不断地发展。因此，怎样提高整体力就成为管理中永恒的主题之一。

的确，把正确的资源聚合到一起来完成一项工作从来都是非常重要的，现在仍是如此。不同之处只是这种聚合越来越多地不再是指去召集一个常设机构内部各种功能单位中的固定人员，而是指去任何一个地方寻找和获得最好的资源——而且这一切是在一瞬间完成的，然后又从头开始。如果一个新的机会出现了，则又是另一个网络（这种网络的每一类型都只有一次组合，绝不雷同）。汤姆·彼得斯称之为「虚拟组织」，认为应该将组织机构分解为小的、自给自足的、鲜明个性的单元，并且去掉了这些单元之上的几乎所有上层机构。

企业的整体力必须由组织来实现，因此组织最基本的功能是：组织能超越个人的生命而持续不断地发展。

汤姆·彼得斯早年所预言的组织，在今天已经变得越来越普遍，特别是网络技术的出现，使得个体更加有能力根据不同的任务，寻求到不同的帮助，从而形成不同的组织网络。汤姆·彼得斯比我们更早地明白了一个道理，组织必须柔性化，同时又能够承担特定的目标。

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人本管理的最好注解：用爱来经营

如何调动员工的积极性、创造力为顾客提供优质的服务，是一个极为关键的管理命题，也是每个领导者需要真正正视的问题，因为这取决于以什么方式进行领导，人本管理最好的注解就是：用爱来经营。

在商业经营中，「P」和「L」一般是指盈（profit)和亏（loss)，但是玫琳凯化妆品公司的总经理玛莉·凯却说，在我们这里「P」和「L」指的却是人（people)和爱（love)。玫琳凯化妆品公司所坚持营造的企业文化主线是，对人的照顾和关心。因为重视人的因素体现在对员工无微不至的关怀，员工也能够为了公司的利益而竭尽全力。在创业 100 多年的历史中，公司没有发生过行业性的大争端，在营业额、盈利、生产、管理和改革方面，基本上没有受到来自企业内部的干扰，业务蒸蒸日上，竞争优势地位得以巩固，受到了人们的钦佩和羡慕。

真正懂得员工，才真正懂得做领导人，这样说也并不过分。「问渠那得清如许，为有源头活水来。」员工是体现企业行为的一池水，要使企业充满活力，这池水就必须激活，成为活水。这就要求企业的领导者能够把人的因素放在首位，重视用人之道。哈罗德·孔茨与海因茨·韦里克把构成领导者的要素概括为四种综合才能：

1.有效地并以负责的态度运用权力的能力；

2.对人类在不同时间和不同情景下的激励因素能够了解的能力；

3.鼓舞人们的能力；

4.以某种活动方式来形成一种有利的气氛，以此引起激励并使人们响应激励的能力。

任何一个组织或群体都是由许多不同个性和品格的个人所组成的，尤其是在互联网时代，个性很容易彰显出来，也有很多机会显现出作用与价值，因此对于领导者来说，具有更大的挑战性和更高的要求。

领导这个职能从定义上来说，是指影响人们为组织或群体的目标做出贡献的过程。具体而言，领导工作就是要让不同个性和品性的个人，能够在特定组织或群体中和谐相处，发挥出群体合作的影响力量，以实现组织或群体的目标。这样看来，领导实质上就是一种影响力，它是艺术性地影响人们心甘情愿地、满怀热情地为实现群体的目标而努力奋斗的过程。

许多著名的公司已经意识到这一要求，目前正在积极地探讨，3M 就是个很好的例子。很久以来，都因为开发和销售有利产品的创新精神而受到广泛关注的 3M 公司，制定了一个新的行动方针，希望能够把它的人力资源管理体制建立在它的战略性发展计划上——可能这是一种最具雄心的创新精神，并确保它在将来有能力继续创新。这个计划的实质，就是生产部和人力资源部之间的传统关系可能会被一种新的共同合作与领导关系所替代。

谷歌公司最近的一些管理创新引发了大家的关注。在谷歌公司中，核心是让「创意精英」能够自在自如地发挥作用，因此谷歌公司「重新定义」了公司，也重新定义了团队，形成了一种全新的企业文化。

总的来说，有一点很清楚，战略性管理不需要也不应该局限在传统意义所关心的问题上，诸如利润、损耗等。更明确地说，成功的领导者依靠的是对突出强调企业文化体系的战略性创造，

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真正的控制，只能是来自于员工个人

企业的控制到底以什么为依据？对公司的忠诚最终体现在哪里？作为一个管理者必须理解一件事情：控制如果不能激发员工的积极性，实质上就失去了意义。事实上，这已经不是一个强调控制的时代，我们更应该留意到，在企业界愈来愈被更多人接受的观念是「将员工变成一个老板」，也就是「事业合伙人制」。

我记得很早的时候看过一个管理大师给老板们的忠告，他建议老板们将做简历作为他们的私人管理「控制」策略，以取代当前的目标管理模式，也许还可以取代传统的雇员评价过程。《管理的革命》一书中，作者汤姆·彼得斯设想，老板应每 3 个月一次与雇员坐在一起查看最新的简历，并共同设想下一季度可以做到的简历中的计划。他甚至设想公开做这些事，如果每一季度来一次简历改进竞赛，你觉得怎么样？他认为如果这样，每个人会又一次成为赢家。

员工们如果能够被激励去寻找那些有助于提高他们职业生存能力的工具或任务，力争保住他们在企业中的位置，这时企业会得到更大的提升和进步。因此，员工的成功自然而然就是公司的胜利。书中介绍了电信公司 MCI。MCI 的工作模式是这样的，你来工作的时候，没有特别具体的工作指示，由你来提出一份工作，去发现究竟怎样可以实现增值。你的做法是通过创造计划找到内部「顾客」，接下来，你就可以靠你自己往前发展了。《哈佛商业周刊》上一篇关于贝尔实验室的详尽报道中对这种「尽管去做」的态度表示支持。

我们承认在没有任何指导的情况下，员工自主行动将会产生一种混乱状态，并且对形成共同的奋斗目标及努力去争取优秀的工作业绩产生障碍。然而，以控制为手段，则极易导致官僚主义的管理作风，从而磨灭人们的革新精神与创造力。因此，真正的控制，只能是来自于员工个人的，这种控制才能够达成管理的绩效。

约翰·斯卡利用「乐团指挥」这个词来描述他在苹果计算机公司创造一种企业文化的努力。在我们看来，约翰·斯卡利所赋予乐团指挥的特征与我们所讲的控制在于个人而非领导的观念相类似，他的观点是：

乐团指挥是激发创造性的重要比喻……乐团指挥必须巧妙地引发艺术家的创造灵感，有时他会给予指导，因为他知道创作是一个学习的过程——他必须保证舞台和布置有助于发挥。在苹果，我们领导着一个艺术家团体……

传统的观念认为管理和创造性是矛盾的。管理机制要求统一、集中、确定；相反，创造性则需要扩大其对立面，即直觉、不确定性：自由和打破传统。苹果的指挥家们致力于消除各种障碍，并保证资源能够随需所取，帮助建立完成工程所需的各种支持。这样的管理体系的打造，让员工可以充分发挥创造力，并取得了令人瞩目的成就。的确，指挥者应允许艺术家们尽情发挥，而不必关心体制问题，我们更应让员工实现其梦寐以求的东西。

那么，怎样设计薪酬模式才能激发员工的斗志，让他为自己拼命地干？同时还不增加企业的成本？

用利益来统一员工的思维，实现薪酬=工作量=价值+产值，让员工为自己而做，多劳多得，不让雷锋吃亏，雷锋也要是富裕的，这样人人才想当雷锋。

此时，我们需要深入的分析一下老板和员工他们到底想要什么？

毫无疑问，老板们想要的是利润，商人无利不起早是几千年来的规律。而员工想要的呐？涨工资！！！简单又实际。而KPI模式的绩效考核，其重点在于考核，激励作用几乎没有，在多数员工心中，KPI就是用来扣钱的，事实也确实如此。所以在设计绩效考核时，必须要考虑如何才能既让企业利润增长，又让员工得到激励从而工资增加，让老板和员工达到利益趋同，才能双赢，而KSF模式可以有效解决此问题。

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什么是KSF？

KSF又称为“关键成功因子”(key successful factors），是指决定岗位价值的最有代表性和影响力的关键性指标。

KSF的重要理念：

1、决定岗位成就的只有少数的关键因素；

2、这些因素具有规律性、决定性、成长性、关联性等特点；

3、聚焦这些因素，并视其为核心目标；

4、每一个因素代表一份特定价值，并与员工薪酬、晋升、奖励相关；

5、以激励为主，实现员工与企业共赢发展。

KSF的原理是什么？

1、员工的核心价值不在于将所有的事情都做好，而是将重要的事情做好！

2、这些重要的事情并非完全是员工自己认为的，而是职责定位或由上级决定的！

3、将岗位重要的职责及公司所需要的结果进行归纳梳理，并形成目标或标准，就是决定岗位价值的关键因子！

KSF与KPI的区分，如图示

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企业要明白没有利益趋同，就没有思维的统一，那就是一盘散沙！

文：余老师

长期从事绩效薪酬设计研究和实践；

足迹踏遍五湖四海，为广大企业诊断把脉；

救死扶危，誓做企业薪酬绩效改革的践行者！

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