來源：清創孵化器（ID：qingchuang999）
騰訊聯合創始人張志東在騰訊大學的演講中提到，“如果企業遭遇艱難和路徑分歧的時刻，有沒有能發光的產品人能夠挺身而出、給團隊帶來信念，非常關鍵。”那麼什麼樣的人是能發光的人？就是“要能拿得起，放得下。”拿得起是指這個人有這樣的經驗、資歷、有對未來的洞見，團隊信任他。而放得下，就是指這個主將不那麼在乎自己的面子，他輸得起，他對產品理念的追求勝於取悅上司。
核心觀點
1.創始人的敬畏感：在互聯網世界，並不存在盛極一世的產品。即使你已經是行業中的第一名，也只是說明你在同行中領先，你的顛覆者會來自於跨界的傢伙。他們用的是另外一個維度，比你更符合世界變化的模式。如果創始人能保持較好的敬畏感，比較早的發現危機，有助於企業爭取再造的時間窗。
2.可以說真話的文化：一個團隊足夠大之後，要能夠繼續說真話並不容易，創始人需要帶頭說真話。CEO要以身作則，要可以被同事挑戰，這是一個帶頭示範。然後就是高管，有的職業經理人會比較愛惜面子，但太愛惜面子，他帶的團隊就很難說真話。員工對企業理念和團隊的認同度，也特別重要的。企業還需要有開放性的機制，要有大家比較容易說話的平臺。
3.能發光的帶頭人：什麼樣的人是能發光的人？要能拿得起，放得下。拿得起是指這個人有這樣的經驗、資歷、有對未來的洞見，團隊信任他。而放得下，就是指這個主將不那麼在乎自己的面子，他輸得起，他對產品理念的追求勝於取悅上司。
4.組織再造：組織再造是一個比較艱鉅的事情，在紅利期，很少有企業能夠主動求變，即使到掙扎期，組織再造依然會有很多的阻力，各種既得利益的不願意放棄，各種情緒，團隊成員的各種不安。
全文
做一個好產品很難，但開始偏離或者老化，卻是很容易。
- 第一種：自我中心的膨脹
什麼是“自我中心”？舉個例子，電視機做到一定程度，廠商就開始不甘心自己是一個屏幕，於是，他就在電視裡面塞了一堆的智能化，要成為一個家庭的中心。
DVD機廠商也不甘寂寞，在裡頭塞一個安卓進去，要成為一個連接中心。連投影機也這樣了。結果就是桌面上是一堆要吃掉其它遙控器的遙控器，就變成老人家面對幾個滿是按鈕的遙控器，都學不會如何開機看電視了。
這種自我中心的擴展，每一個廠商都認為他在給用戶做更好的產品，但結果卻帶來了更多的困擾。這其實是將企業的欲求替代了用戶真正的需求。
- 第二種：KPI 的變形
KPI是一個很有用的工具，特別是對一個有規模的企業，但同時它也是很容易讓人迷失的工具。如果當一個產品的增長，當一個團隊的興奮，僅來自於KPI，來自上司壓下來的層層壓力，也許你的企業已經開始老了。
這說明團隊的聰明智慧，已經不再關注用戶的痛點，而是能否完成老闆的預期。這樣的團隊，工作雖然很努力，但本質上是一個不快樂的團隊。
當主將缺乏承擔的時候，他最容易選擇的做法，就是把KPI層層分解，老闆給我的，我把它一除三，分成三個組，組長再把它一除二，再分下去。這種層層分解，也許就是企業在老化的跡象。我相信，不快樂的團隊是很難創造好的產品的。
KPI這種自上而下的壓力傳遞，往往容易變形為各種打擾用戶的“小聰明式”的運營透支，我稱之為“勤奮的打擾”。在騰訊內部、業界同行，均見到不少這樣的現象。多元業務的大型組織，其內部的激勵機制、組織邊界矛盾、各種屁股腦袋的問題蠻多的，大型組織要兼顧商業價值和產品價值的平衡，也比小型組織更為困難。
那麼，該如何避免企業老化？我有一些思考。
- 第一，敬畏感，特別是創始人的敬畏感
一個企業是不是收入越多越好？
我的看法是，如果收入是來自於你的企業創造了比去年更好的社會價值，讓社會某個東西解決得更好，那這樣的收入，當然是越多越好。但是如果這個收入，只是來自於歷史的優勢慣性，來自於商業化的過度挖掘，這樣的收入未必是好事兒。
舉個例子，比如說一個味道很好的甜品店，顧客一天來吃一個甜品，你的生意很好。如果你再多一些硬營銷，去誘導他一天吃幾個甜品，你的收入會更多，但對用戶的健康，並非是好事兒。也就是說，在用戶身上並不是賺越多錢越好。
賺錢多，有時會容易讓人高估自己，進而對變化的感知變得遲鈍。事實上，在互聯網世界，並不存在盛極一世的產品。即使你已經是行業中的第一名，也只是說明你在同行中領先，你的顛覆者會來自於跨界的傢伙。他們用的是另外一個維度，比你更符合世界變化的模式。
如果創始人能保持較好的敬畏感，比較早的發現危機，有助於企業爭取再造的時間窗。
- 第二，可以說真話的文化
當一個大型的企業，缺乏說真話的文化之後，就容易出現一種集體盲區，讓高層感覺自我良好，中層就開始不說真話，各種場合都是套話，做的事情都是層層分解KPI。基層忙得要死要活，但是一種不開心的忙碌。
一個團隊足夠大之後，要能夠繼續說真話並不容易，創始人需要帶頭說真話。CEO要以身作則，要可以被同事挑戰，這是一個帶頭示範。然後就是高管，有的職業經理人會比較愛惜面子，但太愛惜面子，他帶的團隊就很難說真話。
員工對企業理念和團隊的認同度，也特別重要的。如果員工對企業認同度很低的話，對這個企業只是拿一份兒薪酬，缺乏對企業對團隊的認同和熱情，就很難說真話。
企業還需要有開放性的機制。你要有大家比較容易說話的平臺。比如，在騰訊內部，有一個叫樂問的平臺，類似知乎，可以匿名提問，但回答需要實名，同事們在上面很活躍，其理念就是鼓勵說真話。
騰訊還有一個HR機制叫“活水”，如果員工在這個部門幹得不開心，可以跟其他的部門雙向選擇。“活水”實施幾年來，在基層員工的流動上取得不錯的成果。但在資深的員工、管理者的雙向選擇上面，鵝廠還缺乏好的平臺支撐，還只是招聘郵件+單向的宣講，效率不高，有待提升。能否有順暢的人才雙向選擇機制，也是說真話的必要的基礎。
說真話，看起來簡單，越大規模的企業就越難做到，Bug會很多，需要很多持續不斷的努力，絕非易事。
- 第三，要有能發光的帶頭人
如果企業遭遇艱難和路徑分歧的時刻，有沒有能發光的產品人能夠挺身而出、給團隊帶來信念，非常關鍵。
有本書叫《戰爭論》（19世紀德國普魯士的一位軍事家的著作）講到將領的作用：在茫茫的黑暗中，能發出內在的微光，這樣的將領才有可能在掙扎期帶領企業建立新的方向、新的共識。
什麼樣的人是能發光的人？要能拿得起，放得下。
拿得起是指這個人有這樣的經驗、資歷、有對未來的洞見，團隊信任他。
而放得下，就是指這個主將不那麼在乎自己的面子，他輸得起，他對產品理念的追求勝於取悅上司。
在大型組織裡，要做到“放得下”是比“拿得起”更為困難。在騰訊學院的時候，有些機會曾和一些產品老將有過交流，有的人已有一定的財務自由度，但還是“放不下”，或是放不下團隊的榮辱得失，或是放不下個人失敗的面子。在互聯網行業，如果產品主將“放不下”，即使他很努力、很投入的去完成業績指標，他也很難“發出光”，很難幫助企業改變認知，會耽誤最寶貴的時間窗。
在任何企業，具有“放得下”精神的主將，都是特別稀缺的。
- 第四，組織再造
組織再造是一個比較艱鉅的事情，在紅利期，很少有企業能夠主動求變，即使到掙扎期，組織再造依然會有很多的阻力，各種既得利益的不願意放棄，各種情緒，團隊成員的各種不安。
在這裡，我分享下騰訊過去經歷過的兩次組織再造。
第一次，2005-2006年。騰訊1998年成立，2004年上市，2005、2006就遇到了一個大的瓶頸。之前很簡單，騰訊的組織結構就是幾個創始人，分管市場、研發、後勤、客服，頭六年就這麼過了。
但上市後，騰訊的組織就開始遇到麻煩。多業務之間的相互矛盾和對資源的爭搶，使得組織已經不再適應多業務線。於是，2005年-2006年，騰訊開始了一個大的變革動作，變成了以四個事業部製為主驅動力的結構，創始人們就從實際的權力監管，變成橫向的支持。
當時最大的挑戰在於，在變革的時候，你的領軍人才準備好了沒有？每個事業部都要有一個能力和文化均能被團隊信任的小CEO，如果沒有人才準備度，就會很難變革成功。
第二次，2011-2012年。第一次變革後公司發展很快。但當2009/2010年，移動化大潮席捲世界時，騰訊組織結構又跟不上了，因為之前所有的手機業務都是交給一個BU去做的，於是，各種矛盾開始出現。
2011年的時候，騰訊做了一個大的組織變革，把無線的BU拆了，然後回到各個業務單元裡面去，PC的主力團隊，開始大幅度地往手機遷移。這個過程，現在看來應該理所當然，其實事後來看，如果再晚一年進行這樣的動作，騰訊就失去了移動互聯網的先機。
組織再造，除了考驗企業對未來的戰略判斷，更是考驗企業內部的領軍人才的培養、團隊的文化、以及高管的胸懷，如果企業沒有培養出足夠的德才兼備的領軍人才，如果企業成員不是真正認同企業理念，企業再造就難以成功。
第三次？時代總是在快速的轉變，移動時代之後，AI、大數據、雲的時代（ABC，AI+BigData+Cloud）正在到來。在新的時代，騰訊的組織結構估計也會遇到蠻多的問題，完全BG化的組織結構在讓AI打通和大數據打通上面，會遇到很多部門牆問題。如何解決這些矛盾，估計是騰訊下一個階段需要費思量的難題。
我個人的從業感覺，是企業越大，保持初心越難。在互聯網的行業和高科技行業，過去的成績，容易成為未來的負擔。企業在順境時，能否有合適的機制和文化，能否保持對未來的敬畏，能否保持對產品獨特價值的敏感度，也許是特別值得大家思考的地方。
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